2016年初，角逐總統(tǒng)大選的特朗普得到一個(gè)壞消息：邁克爾·布隆伯格（Michael Bloomberg）正考慮競(jìng)選總統(tǒng)。

特朗普的口頭禪是“我真的很有錢”，布隆伯格的財(cái)富則是特朗普的8倍，其2016年的凈資產(chǎn)高達(dá)400億美金（折合2600多億人民幣），位列全球第八大富豪，而且是白手起家。

更令特朗普緊張的是，布隆伯格還當(dāng)過12年紐約市長(zhǎng)，并把60億美元赤字變成36億美元盈余，甚至還將市民的平均壽命增加了2.2年。

1、不抱怨，去改變布隆伯格受母親的影響很深。

大一那年，布隆伯格的父親病逝。

母親原是一名家庭主婦，面對(duì)變故，她沒有抱怨，而是自學(xué)各種技能，外出工作，供布隆伯格和妹妹繼續(xù)讀書。

布隆伯格說自己繼承了母親的處世態(tài)度：盡你最大努力做你能做的事，然后繼續(xù)做下一件事。

后來他一直以這種態(tài)度應(yīng)對(duì)人生起伏。

從哈佛商學(xué)院畢業(yè)后，布隆伯格進(jìn)入華爾街的所羅門兄弟公司。

彼時(shí)，所羅門還是一家小型投行，布隆伯格是該公司唯一的哈佛畢業(yè)生，但卻被安排到一個(gè)沒有空調(diào)的地下室，數(shù)債券和股票憑證。

布隆伯格不滿意這種安排，卻沒有抱怨，他努力干好這份“奴隸一樣的”苦差事。

3個(gè)月后，他被晉升到購銷部，年底又被安排到交易大廳，成了一名薪水不低的真正“職員”。

第七年，布隆伯格已成為公司合伙人，領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)股票部門。

但接手股票部門六年后，布隆伯格卻被撤職，調(diào)去管最冷清的計(jì)算機(jī)部。

這依然沒有改變布隆伯格的工作態(tài)度，集合計(jì)算機(jī)部和當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)狀況，他提出了一個(gè)開發(fā)金融信息終端機(jī)的設(shè)想，改變?nèi)A爾街當(dāng)時(shí)靠人工更新信息的局面，為此不斷向老板諫言。

但老板沒有采納他的建議，而是將公司與一家上市公司合并，廢除合伙人制，并解雇了他。

布隆伯格在所羅門工作了15年，每周工作6天，每天12個(gè)小時(shí)，從未想過跳槽，他始終看長(zhǎng)遠(yuǎn)，看大局，處處維護(hù)公司，最后卻被一腳踢開。

那一年，布隆伯格39歲。

面對(duì)巨大的變故，布隆伯格依然積極樂觀，尋找新機(jī)會(huì)。

是年10月，他創(chuàng)辦彭博公司，生產(chǎn)自己在所羅門心心念念的金融信息終端機(jī)。

后來該項(xiàng)目獲得巨大成功，成為彭博的支柱業(yè)務(wù)，如今一年?duì)I收超過70億美元。

“不抱怨，去改變”，讓布隆伯格不斷走向成功。

他說：“生活是一種妥協(xié)，但我從不向后看。

”2、不做長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃布隆伯格經(jīng)常強(qiáng)調(diào)自己之所以成功，是因?yàn)閺膩聿蛔鲩L(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃。

對(duì)于他而言，創(chuàng)業(yè)本身就是計(jì)劃外產(chǎn)物。

他沒有提前多少年計(jì)劃過自己會(huì)靠終端機(jī)挖到第一桶金，也沒有提前計(jì)劃過要進(jìn)入新聞業(yè)，更沒有提前計(jì)劃過要當(dāng)紐約市長(zhǎng)。

但他統(tǒng)統(tǒng)都做到了，而且做得好。

布隆伯格不認(rèn)為人生是可以計(jì)劃出來的，創(chuàng)業(yè)尤其不是。

他舉例說自己有一次參加一個(gè)潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的展示會(huì)，其CEO通過幻燈片展示其運(yùn)輸部，幻燈片做得很棒，各個(gè)細(xì)節(jié)都很逼真，但這家公司連產(chǎn)品都沒有，后來也沒有做出來。

那時(shí)候風(fēng)險(xiǎn)投資興起，這種由風(fēng)險(xiǎn)投資主導(dǎo)的“計(jì)劃型創(chuàng)業(yè)”到處都是，風(fēng)投們要求創(chuàng)業(yè)者構(gòu)思完整的商業(yè)模式，把產(chǎn)品、市場(chǎng)、營(yíng)收計(jì)劃得清清楚楚，試圖從開頭決定最后一步。

布隆伯格覺得這種創(chuàng)業(yè)很荒唐，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者并不確切地知道產(chǎn)品最終是什么樣子，誰會(huì)購買，價(jià)格定多少合適，以及整個(gè)事情發(fā)生的順序。

計(jì)劃型創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為成功的關(guān)鍵在于預(yù)測(cè)未來，布隆伯格則認(rèn)為預(yù)測(cè)未來是不可能的，創(chuàng)業(yè)者也不需要預(yù)測(cè)未來。

他以自己為例：做金融信息終端機(jī)時(shí)，華爾街已經(jīng)產(chǎn)生了結(jié)束人工更新信息的訴求，只是還沒有人做出一個(gè)好的機(jī)器；后來進(jìn)軍新聞業(yè)時(shí)，歐美社會(huì)也產(chǎn)生了對(duì)于金融財(cái)經(jīng)資訊的需求，也是沒有人提供好的內(nèi)容。

布隆伯格不預(yù)測(cè)未來，但他發(fā)現(xiàn)未被滿足的需求，并且因此成功。

他說，“我或我的公司取得的每一個(gè)重大進(jìn)展，都是漸進(jìn)性的而不是革命性的，是集腋成裘，而不是撞了大運(yùn)。

”與計(jì)劃相比，他更重視積累，平時(shí)努力工作，盡可能地“多玩幾把牌”，充分積累一切資源，讓自己有能力靠近機(jī)會(huì)。

當(dāng)機(jī)會(huì)到來時(shí)，他則以充分的靈活性應(yīng)對(duì)。

他會(huì)在現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ)上制定三個(gè)月、六個(gè)月、一年的短期計(jì)劃，但不會(huì)被這些計(jì)劃綁住手腳，彭博的發(fā)展道路就是被這么調(diào)整出來的。

當(dāng)員工問：老板，我們到底會(huì)走到什么地方？他回答：哥倫布也不知道他會(huì)走到哪里。

關(guān)鍵在于，我們正在前進(jìn)。

3、你不能靠大路貨賺錢決定創(chuàng)業(yè)時(shí)，布隆伯格給自己定下一條原則：不走尋常路。

他不要做那些“別人能做我也能做”的產(chǎn)品，而要做那些無可替代的產(chǎn)品，這種產(chǎn)品還要有廣泛的需求。

他常說，有限的供給和巨大的需求意味著高價(jià)格，你不可能靠大路貨賺錢。

彭博的兩大產(chǎn)品——終端機(jī)和彭博社，都是這一原則的產(chǎn)物。

80年代，債券成為華爾街增長(zhǎng)最快的金融產(chǎn)品，但在彭博終端機(jī)出現(xiàn)以前，債券信息基本采用人工方式更新，效率很慢，而且很依賴具有利害關(guān)系的券商。

當(dāng)時(shí)，較為先進(jìn)的電子報(bào)價(jià)機(jī)器是道瓊斯的德勵(lì)系統(tǒng)，但這套系統(tǒng)顯示的信息有限，還經(jīng)常死機(jī)，離用戶期待甚遠(yuǎn)。

布隆伯格決心改變這種局面。

憑借在金融和軟件領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，他研發(fā)出一種能實(shí)時(shí)顯示多種債券信息，且信源獨(dú)立的終端機(jī)，通過該終端機(jī)，用戶可以一目了然地了解哪些債券便宜、哪些貴。

這廣受用戶好評(píng)，連對(duì)手道瓊斯都在其媒體《華爾街日?qǐng)?bào)》上發(fā)文贊揚(yáng)彭博終端機(jī)。

強(qiáng)大的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)讓彭博終端機(jī)征服了一個(gè)又一個(gè)高端用戶，包括華爾街機(jī)構(gòu)、英格蘭銀行、羅馬教廷、世界銀行、美聯(lián)儲(chǔ)和各國(guó)央行，而這些高端用戶又帶動(dòng)了中端用戶的訂單。

進(jìn)軍新聞業(yè)時(shí)，布隆伯格還是采取這種“直奔第一”的產(chǎn)品策略。

冷戰(zhàn)結(jié)束后，經(jīng)濟(jì)發(fā)展成為時(shí)代主旋律，歐美民眾對(duì)于金融新聞產(chǎn)生了巨大需求，而當(dāng)時(shí)的媒體人還沉浸在冷戰(zhàn)時(shí)期的成就中，對(duì)于金融新聞既無知又蔑視，布隆伯格則從中看到商機(jī)。

1990年，他請(qǐng)一名原《華爾街日?qǐng)?bào)》的金融記者創(chuàng)立彭博社，開始向民眾提供及時(shí)準(zhǔn)確、分析深刻、文筆精彩的金融財(cái)經(jīng)內(nèi)容。

沒幾年，彭博社就在金融財(cái)經(jīng)領(lǐng)域異軍突起，匹敵百年大報(bào)《華爾街日?qǐng)?bào)》和路透社，后來又發(fā)展了廣播、電視、網(wǎng)絡(luò)等平臺(tái)，如今更已成為全球最大財(cái)經(jīng)資訊社。

4、與強(qiáng)者結(jié)盟，向強(qiáng)者低頭無論是做終端機(jī)還是做彭博社，布隆伯格一開始都處于弱勢(shì)地位，他之所以不斷反超強(qiáng)者，很大程度上得益于他的競(jìng)爭(zhēng)策略。

要想成功，光有好產(chǎn)品還不行，還要恰當(dāng)?shù)靥幚砼c強(qiáng)者的關(guān)系，布隆伯格的策略是借助強(qiáng)者做大，同時(shí)避免引起強(qiáng)者的警覺。

彭博終端機(jī)就是靠與強(qiáng)者結(jié)盟做大的，強(qiáng)者的名字叫美林。

布隆伯格通過咨詢業(yè)務(wù)結(jié)識(shí)美林，并向美林管理層推銷自己的終端機(jī)構(gòu)想。

美林當(dāng)時(shí)也想做這種機(jī)器，但是自己開發(fā)太慢，布隆伯格說他可以6個(gè)月做出來，而且產(chǎn)品出來再付錢。

布隆伯格不但從美林那里獲得了訂單，還獲得了重要信息來源。

當(dāng)時(shí)美林運(yùn)作著數(shù)千億美元資金，每天向幾十萬投資者銷售證券，其掌握的價(jià)格信息全面且權(quán)威。

通過這種捆綁發(fā)展，彭博終端機(jī)獲得了巨大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和信用背書，為打開市場(chǎng)奠定了基礎(chǔ)。

與美林結(jié)盟的同時(shí)，布隆伯格還向道瓊斯低頭。

彭博終端機(jī)與道瓊斯的德勵(lì)系統(tǒng)是競(jìng)品，為消除道瓊斯的敵意，布隆伯格向道瓊斯下大單，彭博終端機(jī)的用戶也為道瓊斯持續(xù)貢獻(xiàn)營(yíng)收。

彭博社與道瓊斯的《華爾街日?qǐng)?bào)》也是競(jìng)品，為不激怒對(duì)方，布隆伯格決定停止從《華爾街日?qǐng)?bào)》挖人，全力與道瓊斯保持友好，絕不主動(dòng)挑釁。

“低調(diào)并不是我們一貫的作風(fēng)，但是在某個(gè)階段，我們這么做了。

”布隆伯格說，韜光養(yǎng)晦的終點(diǎn)則是對(duì)方想打壓你，但已經(jīng)來不及了。

5、尋找最優(yōu)秀的“游泳者”做終端機(jī)時(shí)，布隆伯格喜歡自己動(dòng)手做事，弄臟雙手。

在這個(gè)領(lǐng)域，沒有人比他更懂行，他是最合適的管理者。

但到創(chuàng)辦彭博社時(shí)，事情發(fā)生了變化，他不懂新聞業(yè)，需要尋找大量新聞業(yè)內(nèi)行代他管理。

尋找這些內(nèi)行時(shí)，布隆伯格仍然不做計(jì)劃，而是相信市場(chǎng)的選擇。

比如，彭博社的第一個(gè)項(xiàng)目“彭博新聞”的負(fù)責(zé)人就是市場(chǎng)選擇的。

馬修·溫克勒原是《華爾街日?qǐng)?bào)》的金融記者，他很早就開始關(guān)注彭博，并將其視為道瓊斯的主要威脅。

1988年，他主動(dòng)采訪布隆伯格，還推動(dòng)《華爾街日?qǐng)?bào)》刊登了那篇贊揚(yáng)彭博終端機(jī)的報(bào)道。

一年后，兩人攜手推出“彭博新聞”，溫克勒從此成為推動(dòng)彭博社崛起的關(guān)鍵人物。

更典型的例子是《彭博雜志》負(fù)責(zé)人的產(chǎn)生過程。

決定做雜志的那一天，布隆伯格向團(tuán)隊(duì)里的比爾·英曼咨詢相關(guān)細(xì)節(jié)，問對(duì)方有什么想法。

令他沒想到的是，第二天一大早，英曼就做出了一個(gè)100頁厚的《彭博雜志》樣刊，那是他和妻子通宵達(dá)旦完成的。

于是，英曼成了《彭博雜志》的負(fù)責(zé)人。

彭博的大部分管理者都是這么產(chǎn)生的。

布隆伯格說自己不會(huì)指定一個(gè)管理者，而是把所有感興趣的人都扔進(jìn)“游泳池”的最深處，然后等待最優(yōu)秀的“游泳者”出現(xiàn)。

平時(shí)，他會(huì)觀察基層員工找誰尋求幫助和建議，然后任命這樣的人。

這種市場(chǎng)選擇的管理團(tuán)隊(duì)具有強(qiáng)大的生命力，也保障了布隆伯格出任紐約市長(zhǎng)期間，彭博公司依然蒸蒸日上。

布隆伯格還要求每位管理者為自己培養(yǎng)接班人，沒有接班人的不得晉升。

他自己也會(huì)確定接班人，但不會(huì)公示，以免消弱團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)，這很像清朝的秘密立儲(chǔ)制度。

6、應(yīng)該善待誰？1981年底，創(chuàng)業(yè)才兩個(gè)月的布隆伯格遭遇第一起員工辭職。

他當(dāng)時(shí)招了4個(gè)人，有一個(gè)人突然要求加薪，“我比其他人更有價(jià)值，我得到的應(yīng)該比他們多。

”布隆伯格回絕了那位員工，那位員工走了，后來換了好幾家公司，都業(yè)績(jī)平平，也收入平平。

“不要為他感到遺憾，他沒有膽量參加。

其他人都冒了風(fēng)險(xiǎn)，只有這些人才有資格享受勝利的果實(shí)。

”布隆伯格說。

很多老板會(huì)祝福辭職的員工，顯得一團(tuán)和氣，布隆伯格則正好相反。

他說，這些人的離開讓留下的人處境更加艱難，如果他們投靠競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，大家就成了敵人，“我們應(yīng)該衷心地、誠(chéng)摯地希望他們失敗。

”基于這樣的邏輯，布隆伯格絕不再次雇傭那些因?yàn)榉羌彝ピ蜣o職的人。

“如果我們讓‘叛徒’回來，我們?cè)撛趺疵鎸?duì)當(dāng)初留下來的人。

”對(duì)辭職員工刻薄的布隆伯格，對(duì)留下的員工異常溫暖。

他提供遠(yuǎn)高于同行的薪酬，在全球租用最好的寫字樓。

他還取消私人辦公室，所有人在一個(gè)開放區(qū)域辦公，包括他自己。

他鼓勵(lì)員工盡情發(fā)揮創(chuàng)意，成功了功勞歸員工，失敗了罵名由他背。

布隆伯格的信念是：人分兩種，自己人和外人，我們應(yīng)該善待自己人。

對(duì)待客戶，他也是如此。

為獲得訂單，很多老板往往給那些最狡猾的客戶最大的優(yōu)惠；布隆伯格則根本不想跟這種客戶做生意，他把這種客戶稱為“壞客戶”，他從來不會(huì)給“壞客戶”好顏色。

他說善待“壞客戶”的后果是，壞客戶不會(huì)感激你，好客戶卻感覺被騙了，整個(gè)價(jià)格體系因此崩潰。

布隆伯格永遠(yuǎn)善待好客戶，如果有兩家客戶購買終端機(jī)，一家只有5個(gè)人但購買5臺(tái)，一家有上千人但只買100臺(tái)，他會(huì)給前者更大的優(yōu)惠。

7、錢太多必須捐出去！2010年蓋茨和巴菲特發(fā)起“捐贈(zèng)承諾”行動(dòng)后，布隆伯格做出承諾，“要在未來數(shù)年里把我?guī)缀跛械膬糍Y產(chǎn)捐出，或者留給我的基金會(huì)”。

這之前，他已經(jīng)大舉捐款。

2009年，他捐出2.54億美元，用于資助紐約文化藝術(shù)發(fā)展事業(yè)和降低貧窮國(guó)家交通死亡等項(xiàng)目；2011年，他又向“超越煤炭”運(yùn)動(dòng)捐贈(zèng)5000萬美元；2015年再向蓋茨基金會(huì)捐贈(zèng)1億美元。

當(dāng)紐約市長(zhǎng)的12年里，布隆伯格每年領(lǐng)1美元年薪，年年捐出千萬美元級(jí)的善款。

有統(tǒng)計(jì)稱，他的捐贈(zèng)已經(jīng)超過25億美元。

盡管已經(jīng)捐了那么多錢，未來還將捐更多，但布隆伯格不喜歡宣揚(yáng)自己的動(dòng)機(jī)有多么崇高。

他說，富人的現(xiàn)實(shí)煩惱在于能花掉的錢有限。

“你也不能把錢帶走，只能把他留給別人。

你唯一能做的是決定在什么時(shí)候，給什么人，捐多少錢。

”布隆伯格第一考慮的是家人，他和妻子早已離婚，但仍保持友好，他們育有兩個(gè)女兒。

他給孩子們創(chuàng)辦了一個(gè)信托基金和一個(gè)慈善基金。

前者的金額較少，主要供孩子們工作前生活，及工作后暫時(shí)救濟(jì)。

這之外，兩個(gè)女兒必須靠工作養(yǎng)活自己和他們的家人。

布隆伯格覺得留太多錢給家人通常會(huì)引發(fā)悲劇：家人不是展開爭(zhēng)產(chǎn)大戰(zhàn)，就是變成紈绔子弟，還會(huì)被騙子們盯上，最終身無分文，又無力謀生。

他見過不少類似的豪門悲劇，他說，這些家伙還不如生前就把錢燒掉。

把錢全捐出去之前，布隆伯格也用足了它的價(jià)值。

他先后加入過民主黨、共和黨，然后又退出共和黨，然后又加入共和黨。

英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》因此評(píng)論：“只有像布隆伯格那么有錢的人，才能以他這種方式藐視政治黨派”。

這也是他能以企業(yè)家的管理方式重塑紐約的關(guān)鍵。

因?yàn)樗绣X，可以不受競(jìng)選資助者和黨派的左右，也有人說他是“最有權(quán)力的市長(zhǎng)。

”2013年12月的最后一天，這位“最有權(quán)力的市長(zhǎng)”從位置上離任。

走出辦公室后，他刷卡乘地鐵回到上東區(qū)豪宅，上任第一天，他也是乘地鐵去的市長(zhǎng)辦公室。

而且，用的是老年人折扣卡。