國際上有一個公認標準，10年以下是短壽企業(yè)，10年到30年是中壽企業(yè)，30年以上是長壽企業(yè)，萬達正站在長壽企業(yè)的新起點上。

來源 | 萬達集團（ID：guojiwanda）2017年對萬達來說是非常難忘的一年，經(jīng)歷了風(fēng)波，也承受了一些磨難。

在各級政府、各個方面的大力支持下，特別是萬達全體員工團結(jié)奮斗，在比較困難的經(jīng)營條件下，我們較好地完成了2017年各項工作任務(wù)，下面我對2017年工作進行總結(jié)。

一全面完成工作目標2017年，萬達商業(yè)轉(zhuǎn)讓文旅項目和酒店資產(chǎn)，受其影響，萬達集團的資產(chǎn)、收入兩項指標有所減少。

萬達集團以成本計資產(chǎn)7000億元，同比減少11.5%；其中國內(nèi)資產(chǎn)占比93%，國外資產(chǎn)占比7%。

為什么專門提這個數(shù)據(jù)？去年有人說萬達把大量資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到海外去了，數(shù)據(jù)證明完全不符合事實。

2017年萬達集團收入2273.7億元，完成計劃的113%，同比減少10.8%。

減少是因為轉(zhuǎn)讓的文旅項目收入沒有計算在內(nèi)，加上2016年底我們把萬達旅業(yè)資產(chǎn)注入一個投資企業(yè)，接近200億的旅游收入沒有計入今年報表。

如果考慮旅游收入變化的影響，盡管2017年萬達集團轉(zhuǎn)讓了大量資產(chǎn)，收入同比只下降1.1%。

凈利潤完成年目標的114%，同比基本持平，說明收入含金量不錯。

二轉(zhuǎn)型發(fā)展成效顯著一百年來，全球大型房企無一例轉(zhuǎn)型成功，萬達已經(jīng)改寫商業(yè)歷史，成功轉(zhuǎn)型為服務(wù)型為主的企業(yè)。

1、服務(wù)業(yè)收入占絕大多數(shù)。

萬達集團2017年收入中，服務(wù)業(yè)收入占比63.4%，同比提高8.4%。

近幾年，萬達服務(wù)業(yè)收入每年都會大幅提高，今后還會繼續(xù)提高。

服務(wù)業(yè)收入中，租金收入占比約18%，增速遠高于萬達其它產(chǎn)業(yè)，已經(jīng)連續(xù)多年平均實現(xiàn)超過30%的增長。

租金是最長期、穩(wěn)定的現(xiàn)金流之一，而且利潤比例高，收入占比提高說明收入含金量增加。

2、文化收入占比提高。

2017年，萬達文化產(chǎn)業(yè)收入占萬達集團收入比重升至28.1%，接近30%，已成為萬達另一個支柱產(chǎn)業(yè)。

希望今年文化集團努努力，看能不能超過30%。

3、輕資產(chǎn)戰(zhàn)略超出預(yù)期。

萬達轉(zhuǎn)型關(guān)鍵是萬達商業(yè)轉(zhuǎn)型，萬達商業(yè)轉(zhuǎn)型關(guān)鍵是從單一重資產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)為輕資產(chǎn)為主、輕重并存發(fā)展的企業(yè)。

說萬達轉(zhuǎn)型就不再持有物業(yè)，這完全錯了，只是萬達不像以前百分之百自己持有。

去年年會，萬達商業(yè)正式提出萬達商業(yè)輕資產(chǎn)戰(zhàn)略。

萬達輕資產(chǎn)分為兩類，一種叫做投資類，一種叫做合作類。

投資類就是別人出錢，萬達幫別人找地、設(shè)計、建設(shè)、招商、竣工運營后移交給別人，其中還有一個資本化程序。

合作類就是萬達既不出錢，也不出地，覺得項目合適，跟別人簽合同，幫別人建設(shè)，建成后租金三七分成，這是我們力推的模式。

輕資產(chǎn)戰(zhàn)略提出一年之內(nèi)，輕資產(chǎn)萬達廣場開業(yè)24個，新發(fā)展輕資產(chǎn)萬達廣場47個，其中合作類輕資產(chǎn)萬達廣場簽約37個，遠超年初發(fā)展25個輕資產(chǎn)，其中投資類10個、合作類15個的目標，發(fā)展中心值得表揚。

4、大幅降低企業(yè)負債。

去年7月，萬達和融創(chuàng)、富力簽署了文旅項目、酒店資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，僅此一項協(xié)議就減債440億元，回收現(xiàn)金670億元，相當于減債1100億元。

對于這次轉(zhuǎn)讓，眾說紛紜，很多解讀，萬達賣資產(chǎn)，是不是不行了，其實這是根本不理解商業(yè)的基本邏輯。

第一、什么叫做生意？做生意用老百姓俗話說，叫做買賣。

生意就是買和賣構(gòu)成的，世上沒有只買的生意，也沒有只賣的生意。

買就說這個公司好，賣就說這個公司不好，這是根本不懂商業(yè)思維。

其實不管買也好、賣也好，關(guān)鍵看買賣之間能否賺錢。

所以對萬達的買買買和賣賣賣，關(guān)鍵看我們買的是什么價格，賣的是什么價格，萬達過去幾年在海外投了一批項目，現(xiàn)在我們決定清償海外債務(wù)，賣一半資產(chǎn)就能把全部債務(wù)清償，說明我們買和賣之間賺錢了。

第二、萬達廣場本身是非常重的資產(chǎn)，過去萬達廣場全部自己持有，到2017年底開業(yè)236個廣場，210個是重資產(chǎn)，按成本價計算都是幾千億規(guī)模。

如果再持有文化旅游項目和酒店，重資產(chǎn)規(guī)模太大。

文化旅游項目肯定可以收回投資的，經(jīng)過數(shù)學(xué)模型分析，每個大型文化旅游項目需要七年、八年有息負債才能往下走，十幾年才能收回投資。

萬達十幾個文旅項目疊加在一起，雖然通過銷售物業(yè)能回收大部分現(xiàn)金，但至少五到六年內(nèi)，每年凈增1000億負債，壓力相當大。

現(xiàn)在全球和中國都在去杠桿、降負債，這樣加杠桿、逆勢而為是不科學(xué)的。

第三、萬達已持有大量較高收益的萬達廣場物業(yè)，沒有必要再去持有文旅項目物業(yè)。

萬達賣酒店，我們搞酒店建設(shè)、管理的很多同志都說，賣了是不是太可惜？萬達酒店是建得不錯，成本也很低，但是酒店整體年平均回報率低于4%，全部酒店每年吃掉十幾個萬達廣場的凈利潤，所以，我們決定把重資產(chǎn)的文旅項目和酒店賣掉，做輕資產(chǎn)這種只賺不賠的買賣，絕對是上策。

不管社會上理不理解，也可能有些內(nèi)部同志不理解，但是請大家三年以后再回頭來看我們的決定是否正確。

第四、企業(yè)經(jīng)營安全第一。

轉(zhuǎn)讓資產(chǎn)減債四百多億，回收現(xiàn)金近700億，加上我們手頭持有的現(xiàn)金，萬達經(jīng)營的安全性增加很多，就能承受風(fēng)波的沖擊。

而且如果我們不轉(zhuǎn)讓這些資產(chǎn)，就不能把有限的資金投入到我們最需要發(fā)展的萬達廣場上去，就不能保證每年50個以上萬達廣場開業(yè)的計劃。

為了企業(yè)安全，為了保證核心產(chǎn)業(yè)發(fā)展，我們必須這樣做。

三文化產(chǎn)業(yè)高速增長1、影視產(chǎn)業(yè)。

影視集團去年收入增長35%，新增影城199家。

特別是在英語片市場，萬達具有相當話語權(quán)。

萬達影城在中國并不都是開在萬達廣場，有一半左右開在非萬達物業(yè)里，但萬達影城單屏收入是國內(nèi)平均水平1.9倍，線上收入超9成，會員收入近9成，表明萬達電影收入非常穩(wěn)定的增長。

萬達電影活躍會員突破1億，這是重大成績，也為長期穩(wěn)定增長打下基礎(chǔ)。

萬達電影花了9年時間使會員人數(shù)突破1億。

希望你們再用三年時間，看到2020年能不能把把會員人數(shù)突破2億。

2、體育產(chǎn)業(yè)。

萬達體育收入兩位數(shù)增長，凈利潤增長更為可觀。

在中國落地格力“中國杯”國際足球錦標賽，這是中國唯一獲國際足聯(lián)批準、每年定期舉辦的國際足球A級賽事。

還落地格力“環(huán)廣西”公路自行車世界巡回賽，這是中國唯一的男子公路自行車世界巡回賽，首屆就有16支世界頂級車隊參賽。

男子公路自行車俱樂部分多個級別，有國家級、州級，世巡賽是最高級別。

世巡賽級別的自行車隊只有18支，世巡賽有多站比賽，只有環(huán)法是十八支車隊都參加，其它如環(huán)意、環(huán)西都是十幾支車隊參加，“環(huán)廣西”第一年就有16支車隊參加，今年預(yù)計18支全部參賽。

萬達體育還落地鐵人三項、搖滾馬拉松、小輪車世界錦標賽等多項賽事。

3、文旅產(chǎn)業(yè)。

文旅產(chǎn)業(yè)去年表現(xiàn)良好，收入完成139%，凈利潤倍數(shù)遞增。

更重要的是，文旅產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)了輕資產(chǎn)品牌經(jīng)營的目標，由一個負債很重的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€輕資產(chǎn)公司。

酒店管理公司2017年首次實現(xiàn)公司整體盈利，新簽約委托管理高星級酒店10家。

自從酒店管理公司班子調(diào)整以后，業(yè)績非常喜人,去年下半年酒店業(yè)績大幅增長，幾乎全部酒店都實現(xiàn)盈利，絕大多數(shù)酒店利潤實現(xiàn)比較快的增長，再次證明管理就是生產(chǎn)力。

4、兒童產(chǎn)業(yè)。

十年前萬達廣場就想引進一個兒童娛樂綜合公司，到美國、歐洲、日本、韓國去找，找了五、六年都沒找到。

全世界這種類型公司基本沒有，有那么一兩家，也不愿意到中國來。

我們討論要不要自己干，但這意味著要進入全新產(chǎn)業(yè)，也猶豫來猶豫去。

但萬達廣場要實現(xiàn)全客層經(jīng)營，光是年輕人喜歡不行，孩子也得喜歡。

兒童意味著未來，所以下決心自己做，也是邊探索邊干。

一開始公司定位搞兒童娛樂，名字就叫兒童娛樂連鎖公司，去年才改名叫寶貝王集團，定位為以自有IP傳播、衍生品銷售為主，集兒童教育、游樂、美食于一體的綜合性兒童產(chǎn)業(yè)公司。

寶貝王集團2017年開業(yè)寶貝王樂園60家，早教中心50家；整體實現(xiàn)盈利，比指標提前一年。

寶貝王不僅經(jīng)營好，很多先行指標表現(xiàn)也非常好。

如自有IP傳播上半年全網(wǎng)收視率48億人次，下半年飆升到150億人次，估計2018年數(shù)字會更加喜人。

這意味著寶貝王定位方向是絕對準確的。

如果我們把寶貝王定位為一個游樂型公司，那就錯了。

四企業(yè)管理明顯進步1、預(yù)算執(zhí)行到位。

去年所有在建、竣工、開業(yè)項目，結(jié)算與預(yù)算做到完全一致。

西雙版納國際度假區(qū)、南昌萬達城兩個超大文旅項目，時間跨度5年，超百億投資，由于我們的管理能力，加上與筑云軟件相結(jié)合，也做到預(yù)決算一致，這是萬達執(zhí)行力和科技管理的成果。

2、投資回報提升。

萬達廣場輕資產(chǎn)推出來后，有人說憑什么萬達一分錢不投分30%租金？光靠牌子響？肯定不是。

只能解釋，別人分70%大于他自己干100%。

萬達廣場輕資產(chǎn)標準模板、工程管理軟件研發(fā)成功和推行，使得萬達廣場投資回報平均達到2位數(shù)，是行業(yè)平均水平的兩倍，這就可以解釋為什么萬達分30%租金還有那么多企業(yè)上門合作。

3、嚴控管理費用。

搞地產(chǎn)成本大，管理成本超一點還可以消化，但轉(zhuǎn)型為服務(wù)管理企業(yè)，一旦成本超支，商業(yè)模式就不成立。

所以在嚴控管理費用上，我們下了比較大的功夫，去年丁總帶領(lǐng)有關(guān)部門專題研討，優(yōu)化管理環(huán)節(jié)，使萬達總部在業(yè)務(wù)規(guī)模擴大的同時費用不升反降，節(jié)省管理費6.9億元。

4、反腐卓有成效。

審計中心去年查處263起違規(guī)事件，解除勞動關(guān)系129人，司法立案三起，為企業(yè)挽回損失1.3億元。

萬達審計有權(quán)威，在企業(yè)界也有耳聞。

五今年工作主要目標2018年萬達集團計劃收入2479億元。

商業(yè)地產(chǎn)收入1245.4億元，其中商管公司總收入366.4億元，租金收入326.8億元；新開業(yè)萬達廣場50個，萬達茂2個；房地產(chǎn)收入879億元；新發(fā)展重資產(chǎn)萬達廣場7個；輕資產(chǎn)萬達廣場50個，其中合作類40個，投資類10個。

文化集團收入733億元，其中影視集團收入581億元；體育集團收入94.3億元；文旅集團收入30.7億元；寶貝王集團收入26.4億元。

金融集團收入408億元。

網(wǎng)科集團暫不安排收入計劃，上半年內(nèi)因與世界級網(wǎng)絡(luò)巨頭戰(zhàn)略合作，待落地再安排。

集團其它收入92.8億元。

六提升核心競爭優(yōu)勢1、加快萬達廣場發(fā)展速度。

萬達廣場是萬達的核心資產(chǎn)、核心企業(yè)、核心優(yōu)勢。

隨著中國城市化紅利的減少，而且現(xiàn)在特大城市都劃定了發(fā)展邊界，想在中國再造一個萬達已經(jīng)沒有可能。

中國商業(yè)已進入線上線下融合發(fā)展新階段，萬達廣場超大規(guī)模線下場景的價值巨大。

一年前還不覺得，現(xiàn)在看萬達廣場超大規(guī)模、綜合性消費場景的價值越來越凸顯。

商業(yè)中心有競爭半徑，特別是在三四線城市，萬達廣場一旦落地，一定半徑里競爭對手很難再投資。

舉個例子，我們在佛山某地，一個區(qū)域里規(guī)劃了近10個大型城市綜合體。

我們拿了地，調(diào)研發(fā)現(xiàn)周邊這么多項目，決定盡快開業(yè)。

萬達廣場開業(yè)后，旁邊幾個項目到現(xiàn)在也沒有開業(yè)。

因為我們比較火，同類競爭業(yè)態(tài)就不好布點了，這就像下圍棋一樣，占了先手。

所以我們要加快萬達廣場全國布局，盡快多簽多建項目，更早將萬達廣場發(fā)展到千店規(guī)模，這就是萬達的護城河計劃。

千店規(guī)模就意味這全國336個地級以上城市，萬達廣場能覆蓋90%，剩下10%左右的地級市因為人口和消費不夠；主要縣級城市覆蓋30%，因為中國一些縣人口較多，也具備較強消費能力。

萬達廣場建成全國網(wǎng)絡(luò)是什么概念？打個比方，假設(shè)300公里地鐵線每天可以運載300萬人，600公里地鐵線就不是運載600萬人，而是1000萬以上。

因為一旦形成網(wǎng)絡(luò)，容量就不是1加1等于2的關(guān)系，而是1加1大于2。

1000個店我們能獲得的租金收入、廣告收入、線上線下融合的價值，絕不是現(xiàn)在的5倍。

加快發(fā)展關(guān)鍵要加快輕資產(chǎn)，從2018年開始萬達將每年提高萬達廣場開業(yè)數(shù)量。

2、提升體驗消費占比。

增加萬達廣場黏性最好的辦法就是增加體驗業(yè)態(tài)，這是重中之重的工作。

體驗消費具有不可替代性，有人說美食也可以打包，但打包來的美食還有鮮味嗎？娛樂、健身、唱歌、觀影都要到現(xiàn)場體驗，不是網(wǎng)絡(luò)可以替代的。

還要逐漸提升文化業(yè)態(tài)占比，社會發(fā)展到一定程度，人們對精神的追求就會大過對物質(zhì)追求。

不然就不能理解，為什么文化的東西能傳承幾百幾千年，一本書、一部電影、一首歌曲、一部歌劇能廣為流傳。

三年內(nèi)要將萬達廣場體驗業(yè)提升到65%，五年力爭提升到70%。

這不僅是商管的事，規(guī)劃設(shè)計部門也要創(chuàng)新。

希望從2018年開始，每年評幾個創(chuàng)新廣場，主要看體驗業(yè)態(tài)、文化業(yè)態(tài)、更有新意這些方面。

3、配置優(yōu)秀管理人才。

今后優(yōu)秀人才向商管傾斜，萬達學(xué)院培訓(xùn)也要向商管傾斜，形成風(fēng)氣。

七持續(xù)不斷企業(yè)轉(zhuǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)型沒有終點，這是企業(yè)管理永恒主題。

不要以為企業(yè)轉(zhuǎn)型幾年就完成了，企業(yè)轉(zhuǎn)型沒有完成時。

1、加快輕資產(chǎn)步伐萬達品牌是非常管用的，要加快萬達廣場輕資產(chǎn)發(fā)展速度，每年不少于50個，合作項目數(shù)量上不封頂。

有人寫文章說商業(yè)中心建設(shè)，一個企業(yè)一年建設(shè)50個是極限，他可能是以萬達作為分析條件。

但萬達要突破這個“極限”。

今年萬達輕資產(chǎn)租金分成超過10億元，以后可能每年以十億級別增加，可以看出輕資產(chǎn)的前景很好。

萬達電影、寶貝王、文化旅游這些輕資產(chǎn)公司也要加快發(fā)展速度。

2、形成新的支柱產(chǎn)業(yè)萬達廣場是萬達集團的核心產(chǎn)業(yè)，我們還要發(fā)展新的核心企業(yè)和新的支柱產(chǎn)業(yè)。

一是影視產(chǎn)業(yè)。

要繼續(xù)保持高增長，補上內(nèi)容短板，實現(xiàn)影視的企業(yè)中長期目標。

二是體育產(chǎn)業(yè)。

把精力放在自有IP賽事上，把中國區(qū)作為體育產(chǎn)業(yè)的增長極。

三是文旅產(chǎn)業(yè)。

要研究跨出萬達城，發(fā)展管理其它業(yè)主的大型文旅項目，酒管也是從管理萬達自己的酒店跨出來的。

酒管盡早做到管理百家高星級酒店，今年新簽約15家高星級酒店委管合同。

四是寶貝王集團。

寶貝王要把IP傳播、衍生品收入作為發(fā)展方向，去年寶貝王一下子火起來，原因就是有了一個IP，講故事吸引人。

萬達城和迪士尼、環(huán)球的差距在什么地方？就是娛樂主題不是自己的故事。

如果有故事，有IP，再來傳播，就完全不一樣。

去年寶貝王衍生品凈利潤近億元，如果有一天寶貝王發(fā)展到幾十億、上百億衍生品收入，線下千店的場景，做人氣就可以了，實體店不盈利也可以。

這就是發(fā)展模式。

我相信，寶貝王有可能超過萬達電影，成為萬達集團又一個新的核心企業(yè)。

一是這個產(chǎn)業(yè)可以做大。

中國兒童數(shù)量眾多，有3億，二胎政策后還會繼續(xù)擴大。

中國家長舍得為孩子花錢，特別是在教育方面。

二是沒有競爭對手。

中國沒有一個企業(yè)像寶貝王這樣把IP傳播和衍生品收入作為核心來考慮，光有資金玩不了，這就是高門檻。

再加上我們占了先機，到2020年開業(yè)800家店，誰能和我們競爭？三是企業(yè)高估值。

寶貝王非傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，而且一開始就著手線上線下融合發(fā)展，以IP傳播、衍生品銷售、教育游樂為主要內(nèi)容，這種企業(yè)在國內(nèi)外估值都很高。

四是成長性看好。

看了寶貝王的5年測算，非常高興，希望你們把測算變成現(xiàn)實。

3、繼續(xù)降低企業(yè)負債。

萬達集團將采用一切資本手段降低企業(yè)負債，包括出售非核心資產(chǎn)、保持控制權(quán)前提下的股權(quán)交易、合作管理別人的資產(chǎn)等等。

萬達要逐步清償全部海外有息負債，萬達商業(yè)A股退市資金也有了可靠方案。

同時計劃用兩到三年時間，將企業(yè)負債降到絕對安全的水平。

今天我可以在這里負責(zé)任地說，萬達集團在全球絕不會出現(xiàn)任何信用違約！萬達30年沒有出現(xiàn)一起信用違約，我們把信用看得比資產(chǎn)、利潤更重要。

八線上線下融合發(fā)展實踐證明，今后很難區(qū)分線上線下企業(yè)了，四五年之前我和小馬哥還有一爭論，現(xiàn)在看我倆合二為一了，線上線下要融合。

形勢比人強，互聯(lián)網(wǎng)正走向物聯(lián)網(wǎng)，這就是趨勢。

1、關(guān)鍵是思想要融合。

萬達所有系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)鍵是坐在第一排這些人，要認識到融合發(fā)展是趨勢，不融合就要被淘汰。

所有系統(tǒng)都要推出自己有用的應(yīng)用軟件，特別是商管、影視、寶貝王這些重點企業(yè)。

要整合萬達商管、網(wǎng)科和信息中心的研究業(yè)務(wù)，成立萬達新消費研究院。

這是一個重要舉措，研究方向不能光想著自己如何掌握消費數(shù)據(jù)，為自己服務(wù)，一定要想著如何為商家增值，讓商家覺得有用。

萬達有這么大規(guī)模、不同類型的消費場景，理應(yīng)折騰點名堂出來。

2、從實際效果出發(fā)，不玩概念，不燒大錢。

我曾經(jīng)犯的一個錯誤，就是給了曲德君太多的錢，我跟一些企業(yè)家討論，他們說當初網(wǎng)科少給點錢，定個投資上限就好了。

看來錢不能給得太多。

不是說網(wǎng)科沒有做出成績，這一次跟別人合作談判，使我和團隊對網(wǎng)科有了全新認識，他們開發(fā)了一些有用的東西，只是這些東西有培育期，還不能馬上被資本市場接受。

原來方向也有偏差，老想大規(guī)模來做，如果就為萬達廣場、旅游度假區(qū)研發(fā)，可能早就整出名堂了。

3、自主研發(fā)。

網(wǎng)上傳網(wǎng)科裁員6000人，網(wǎng)科總共就3000人，怎么可能裁掉6000人！曲德君你為什么也不出來辟辟謠？要強調(diào)自主研發(fā)。

不論網(wǎng)科今年與誰合作，不管是以資本還是戰(zhàn)略方式合作，我們自己應(yīng)用軟件的研發(fā)都不能停止。

為什么萬達要成立自己的研究院？我不相信別人會出大錢來做對我們有用的東西，就算能做出來，什么時候也不知道。

所以我們寧可每年少花點錢，找?guī)讉€人，把有前景的研發(fā)項目繼續(xù)下去，研究線上線下融合應(yīng)用軟件，要繼續(xù)自己搞，這一點是非常明確的。

4、開放式發(fā)展。

要對所有科創(chuàng)企業(yè)、院校、研究機構(gòu)、個人開放萬達場景平臺，要繼續(xù)啟動第二屆創(chuàng)新加速器，希望一屆一屆地搞下去。

很多人很短視，一年沒出成就，兩年沒出成就，就不弄了。

如果當初買了兩位馬哥的股票持有，到現(xiàn)在漲了多少錢了？科創(chuàng)類產(chǎn)品從研發(fā)到商業(yè)化有一個過程，要堅持搞下去。

九組織架構(gòu)適應(yīng)轉(zhuǎn)型為了適應(yīng)轉(zhuǎn)型，也為了資本市場需要，萬達擬對公司管理架構(gòu)進行調(diào)整，主要是商業(yè)地產(chǎn)進行架構(gòu)調(diào)整，當然還需要提請董事會、股東會批準以后，才能正式行動。

今天說的是我的一個建議。

1、成立商管集團。

就是將原來商業(yè)地產(chǎn)更名，成為一個純粹的商業(yè)物業(yè)持有和運營管理商，使公司戰(zhàn)略更清晰，商業(yè)模式更純粹，也為了使市場估值更高。

如果有房地產(chǎn)開發(fā)，還是歸在房地產(chǎn)企業(yè)里，但萬達商業(yè)租金利潤已經(jīng)大過開發(fā)利潤。

將來商管就是收租金，利潤每年兩位數(shù)增長，在此基礎(chǔ)上，再通過線上線下融合做一些東西出來，這樣公司市場估值會更高。

新的商管公司將是以輕資產(chǎn)為主、重資產(chǎn)持有為輔的企業(yè)，我們做了公司模擬報表，負債率也非常低，可說是一個非常優(yōu)秀的公司。

新的商管集團將是萬達集團核心企業(yè)。

2、成立地產(chǎn)集團。

第一要負責(zé)消化商管集團的地產(chǎn)業(yè)務(wù)，原來商業(yè)地產(chǎn)還有一些房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)，地產(chǎn)集團要盡快幫助消化，但利潤歸商管。

第二要開發(fā)萬達廣場重資產(chǎn)，也不排除純粹搞一些住宅開發(fā)。

這么多年萬達地產(chǎn)規(guī)劃、設(shè)計、開發(fā)、銷售一條龍，都是自有團隊，在市場上口碑頗好。

第三也可以輸出品牌管理。

地產(chǎn)集團不求做大，主要看利潤。

集團給了新成立的地產(chǎn)集團一個債務(wù)上限，這個上限是很低的，地產(chǎn)集團就是在負債上限下考慮業(yè)務(wù)發(fā)展，不要求做多大規(guī)模。

現(xiàn)在中國房地產(chǎn)，基本上負債和銷售額是對等的，銷售越多，負債越多。

如果地產(chǎn)集團朝這個路子走，就使集團現(xiàn)在的降負債沒多大意義了。

地產(chǎn)集團的主要任務(wù)就是建萬達廣場，另外捎帶搞點業(yè)務(wù)就行。

3、成立新網(wǎng)科公司。

戰(zhàn)略合作者確定之后，再來確定業(yè)務(wù)目標。

點這一句話，是說給網(wǎng)科同志們聽的。

十承擔(dān)企業(yè)社會責(zé)任1、精準扶貧。

繼續(xù)對丹寨扶貧投入，旅游小鎮(zhèn)開業(yè)一周年時大型實景演出要確保上演。

2018年丹寨旅游小鎮(zhèn)要確保400萬，力爭500萬游客數(shù)量。

按照國家旅游局的標準，200萬就算旅游大縣，我們今年做到500萬，縣級旅游可能就名列前茅了。

現(xiàn)在丹寨旅游小鎮(zhèn)最大問題是過夜游客太少，許多游客去了以后最多吃頓飯，甚至有的人自己帶東西吃，把礦泉水一喝，瓶子一丟走了。

當然問題是一個個出來的，剛開始我們擔(dān)心游客不夠，說最多一年100萬，這100萬是養(yǎng)活小鎮(zhèn)最基本的游客量。

現(xiàn)在半年300萬游客，就要研究怎樣讓游客過夜，這樣收入才能增加，對丹寨的旅游拉動才能更大。

年會后要馬上下去好好研究增加過夜游客的措施，只要路子對頭，我們可以再投入。

2、就業(yè)。

今年新增18萬人，其中大學(xué)生8萬人。

3、捐贈。

今年安排4億元。

4、環(huán)保。

今年獲國家綠建標識100項。

今年是萬達成立30周年，古人云“三十而立”。

國際上有一個公認標準，10年以下是短壽企業(yè)，10年到30年是中壽企業(yè)，30年以上是長壽企業(yè)，萬達正站在長壽企業(yè)的新起點上，所以今年對萬達而言是極其重要的一年。

萬達要做百年企業(yè)，又迎來了新的起點，今年我們會在節(jié)儉前提下展開一系列有意義的慶祝活動，我也希望萬達全體同仁，特別是各個系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)，今年都能夠完成目標，實現(xiàn)滿堂紅。

我希望在30年慶祝的時候，沒有哪個系統(tǒng)沒有完成目標，讓我們以實際行動來慶祝萬達的30周年。