在美國的街頭，你會經(jīng)常碰到一個類型的幫派，不是持槍或者說唱的，是開店的。

通常他們兩兩聚集，有著一樣醒目的標志，推開門進去，出品卻來自同一個廚房，有的時候肯德基和塔可鐘在一起，有的時候肯德基塔可鐘和必勝客都堆在一起，不是精神分裂或者突然看對眼了，它是一種穩(wěn)定的聯(lián)營模式，尤其在快餐企業(yè)里多見。

我看著都覺得擠聯(lián)營界元老：百勝在這個領(lǐng)域玩的最早、聲勢最大的，就數(shù)百勝集團了。

從 1992 年開始推出第一家聯(lián)營店，最高峰時擁有 3000 余家聯(lián)營店的百勝，當年也是靠著手里牌多。

肯德基、塔可鐘、必勝客這老三樣中國市場比較熟悉了，后來他們還收購了主打海鮮的 Long John Silver’s 和主打漢堡與樹根汽水的 A&W，在當時聯(lián)營店是公司的四大主要目標之一。

2007 年大概算是聯(lián)營的黃金歲月，同年他們開了 250 家塔可鐘和 Long John Silver’s 的聯(lián)營店，同年新開的所有美國門店里一半是聯(lián)營店，這還不夠，他們還計劃將本土聯(lián)營店的比例從 15% 增加到 23%。

但是后來，由于重心轉(zhuǎn)向了國際市場，而這兩個并購品牌卻缺乏海外擴張的能力，于是在 2011 年他們被賣掉，百勝還是回到了肯德基和塔可鐘的經(jīng)典組合上去。

當愛已成往事“群租房”有什么吸引力？一邊賺錢、一邊省錢通常來說百勝旗下的聯(lián)營店只是比一般店稍微大那么一點，但是每年的銷售卻可以多出 25-30 萬美元。

百勝集團認為聯(lián)營店為消費者提供了更多選擇，它能更好地解決幾個人“各執(zhí)己見”的情況，你吃你的必勝客，我吃我的塔可鐘，問題都解決了。

和 Buffalo’s Café 聯(lián)營的富客漢堡，在美國同樣體驗過高達 30% 的銷售增長，因為前者為后者提供了豐富的雞翅選項，和漢堡相比，它屬于錦上添花的小吃零嘴，但可以和作為主食的漢堡套餐相輔相成。

插上了翅膀的富客漢堡在高密度的城市中心，如果再找一個完整的店面塞進另一個品牌，不僅花費更多，而且位置也并不一定合心意；而在低密度的郊區(qū)，單打獨斗的市場推廣顯得不那么有聲響，集合若干個品牌共同操作，勢能會更足。

先富帶后富多品牌經(jīng)營的集團，可以讓新品牌、小品牌跟著自己手里的王牌一起開店，蹭蹭銷量、蹭蹭熱度，帶動發(fā)展。

畢竟顧客面對一家嶄新的品牌多少會有猶豫，但如果同一個屋子里還有他們熟悉的品牌，安全感就能得到有效的提升。

比如說美國知名的漢堡品牌 Wendy’s 就曾經(jīng)把加拿大國民咖啡品牌 Tim Horton’s 捎帶進了美國，用自己本土的影響力來支持鄰國剛來的新人。

兩個鄰國的品牌成了一家人百勝集團收購了歷史悠久的快餐品牌 A&W 以及扎根美國南方三十多年、主打炸海鮮的 Long John Silver’s，他們和百勝旗下的其他餐廳聯(lián)營，讓前者的復古情懷更加為人所知，而后者則也終于能夠大膽地進入了美國東北方市場，這在當時對兩個品牌來說都算是打開了新世界大門。

更加多元的玩法，和同類競品甩開距離最好的例子就是來自富客漢堡和 Buffalo’s Café，前者是一個漢堡店，而后者則是一家擁有桌面服務和更豐富菜單（包括開胃菜、沙拉、牛排、卷餅漢堡等）的休閑餐廳。

但它們在聯(lián)營時，創(chuàng)造了更多的表現(xiàn)形式。

合作之初，他們先開出了三家店：一家擁有桌上服務、完整吧臺區(qū)域以及天臺的升級版富客漢堡，兩家富客漢堡和 Buffalo’s Express 的聯(lián)營店，后者相當于 Buffalo’s Café 的簡化版，提供菜單中的水牛城雞翅和十余種風味醬汁等招牌產(chǎn)品，面積也小得多。

兩家店菜單放一起，配一臉面對著 Wingstop 等其他雞翅品牌的競爭，Buffalo’s Express 能通過鄰居富客漢堡提供更具差異性的服務，也能以更小的面積、更靈活的身段來擴張市場；而對于富客漢堡來說，他們則擁有了強勢的雞肉類產(chǎn)品線，作為漢堡的好搭配；同時也有機會利用 Buffalo’s Café 的傳統(tǒng)優(yōu)勢，提供更加高端的品牌體驗。

不是誰都可以當室友這也是為什么我們現(xiàn)在看到的多數(shù)是“聯(lián)名款”而非“聯(lián)營店”，把兩家店開到一起去，對門店運營能力有著更高的要求，它近乎于開了一家新店。

一個集團才好操作不管是百勝、富客還是 Wendy’s，我們所說的這些聯(lián)營的前提，是它們都是一家人。

比如說對于富客漢堡和 Buffalo’s Café 來說，它們的結(jié)算系統(tǒng)和廚房是共享的；而對于百勝，他們對于聯(lián)營店有單獨的服務培訓，單一的結(jié)賬臺和連在一起的廚房。

聯(lián)營店涉及的不只是空間和人員的共享，還是流程、培訓、供應鏈等一系列的配合，同時還要把握菜單上到底應該如何進行搭配，它相當于以一個新的模式開出了一家店（只是里面恰好擁有兩個品牌的產(chǎn)品），在一個集團體系內(nèi)的操作比兩個集團聯(lián)手來得合理。

產(chǎn)品和品牌，到底會不會有排異反應曾經(jīng) Chipotle 在麥當勞旗下的時候，有人期待著開一家漢堡和墨西哥卷的聯(lián)營店，聽上去似乎也沒有大沖突，但兩者的品牌 DNA 在當時基本上算是水火不容的。

Chipotle 強調(diào)的是本土新鮮食材和高度的客制化，而麥當勞是眾所周知的追求高度工業(yè)化流水線以及效率第一的，它們的定位完全不同——盡管產(chǎn)品直接擺在一起似乎沒啥問題。

這段婚姻就磕磕絆絆有的品牌定位和價位差不多，但問題則出在了情境和流程上面。

Tim Horton 咖啡館和酷圣石冰淇淋曾經(jīng)也開了一些門店試水，飲品搭配甜品，就和 DQ 那邊差不多，但在這里基本上迎來了慘敗，因為 Tim Horton 有大量得來速顧客，很少人會在這個時候購買雪糕甜筒；同時 Tim Horton 主打的是快速服務，而酷圣石表演性質(zhì)的冰淇淋混合流程，將戰(zhàn)線拖到了超過 5 分鐘，對于 Tim Horton 的老顧客來說這種等待很難習慣，它很容易傷害品牌形象。

不過這兩年，聯(lián)營的世界又傳來了新的榜樣聲音，那就是美國的 Wendy’s，他們罕見地把聯(lián)營的玩法帶去了美國以外的地方。

曾經(jīng)兩次敗走日本市場的 Wendy’s ，從三得利集團手里買下了簡餐品牌 First Kitchen，繼續(xù)它在日本的精品漢堡路線（但是比以前定價要便宜了一些）。

First Kitchen 是日本第五大快餐品牌，主打意大利面，2015 年兩者首先在外國人較多的東京六本木和淺草試水，反響不俗，兩家店的營業(yè)額都增長了超過 30%。

在 2016 年 6 月完成全部股份收購后，東京和神奈川的門店繼續(xù)錄得 20% 到 50% 的增長，上個月他們開始進軍大阪和京都所在的關(guān)西市場。

這段異國戀曲，能唱下去嗎