團餐的侵略態勢尚未顯性，但隱隱瞥見它張牙舞爪的觸角已在伸張摸索。

還沒到午餐時間，一輛輛送餐的輕卡已整齊停在CBD的樓下，遠處機關大樓門口似乎也停放著類似的餐車。

通常車里是沒人的，工作人員和熱騰騰的團餐已進入辦公大樓的某層休息區，靜候12點的午休鈴聲拉響。

白領們有說有笑地走進就餐區，戴口罩的阿姨們立馬站成戰斗的姿勢，麻利地遞上消過毒的干凈餐盤。

“阿姨，少米飯，多打點蔬菜！”阿姨們每天接收無數條這樣的指令，從思考到做出反應，系列操作早已異常純熟。

她們是最普通的盛菜阿姨，也是團餐產業鏈的最后一環。

每份套餐，以10元、15元為最小單元解決企業員工的用餐問題；而站在阿姨背后的團餐巨頭，正以10億、15億的月盈利壯大資產規模，鯨吞蠶食“餐飲業最后這塊未被挖掘的寶藏”。

坐山觀虎斗非洲大草原上有一種地獺，它們不似獅子、鬣狗、獵豹等動物，攻擊性強、招式變化多端。

地獺防御性極強，很少會主動出擊，有時潛伏著數天不飲不食。

直到時機合適，這才突然閃電般張開大嘴，一口吃掉獵物。

當草原地獺撲向餐飲，它便有了新名字：團餐。

餐飲界的混亂廝殺，所有人有目共睹。

從2017年到2019年：新零售快速崛起、網紅餐飲品牌更迭、O2O外賣正夯。

各個角斗場都充斥著暴力和血腥的味道。

根據4月最新出爐的《2018年度中國餐飲企業百強和餐飲五百強門店分析報告》，去年全國餐飲收入42716億元，同比增長9.5%。

中國的整個餐飲市場規模擴大，但入局分羹者更呈幾何倍增長，已是餐飲紅利不能承受之重。

大大小小的玩家在餐飲紅海里打得頭破血流，不管是線下房租還是線上扣點，已經逼近承壓臨界點，社餐已經進入微利時代。

根據眾郝餐飲研究院發布的《餐飲2018倒閉大盤點》，北上廣深四個一線城市平均每個月10%的餐廳倒閉，新店死亡率更高達70%！在這樣的硝煙彌漫中，團餐，卻在遠離競爭的學校、企業、政府食堂悶聲發大財。

舉個例子，海底撈作為這一屆社會餐飲的模范生，無論是產品、服務，還是營銷都讓業內外人士贊嘆。

能夠站上全國餐飲百強前三，可以說，它幾乎使盡全身所有力氣。

但緊隨其后的第四名，它的名字你絕對想不到，甚至可能都沒聽說過——“千喜鶴”，這個中國大陸聞所未聞的團餐巨頭，不動聲色中竟超過了西貝、麥當勞等。

就像千喜鶴ceo劉延云說的：“天下沒有難做的團餐生意。

”團餐就是一個萬億級的隱形大鱷，占比約為全國餐飲市場的四分之一，并且年均復合增長在20%以上。

預計到2021年，行業整體收入規模將增長至1.8萬億。

同時，圍繞整個團餐產業外延市場，包括團餐產業所形成的供應鏈體系、品牌體系、信息化和數據能力等所帶來的新增市場潛力，更將遠超于行業整體收入規模。

賽道又寬又長，頭部選手卻寥寥無幾。

目前做得最好的團餐企業所擁有的食堂不到2000家，95%的市場份額還分散在個體經營者和中小企業手中。

優勝劣汰尚未出現，“神仙打架”更有很遠的距離。

正因如此，團餐也被稱為中國餐飲業最后一塊未被挖掘的寶藏。

市場寒來暑往，四季消長分明。

硝云彈雨中，團餐卻手握剛需大旗，在大后方泰然自若。

不過，“隔岸觀火”未必是個貶義詞，謀定而后動也是大企業必需的權衡。

當我們對社會餐飲視覺疲勞，不妨轉移目光，打量打量團餐這個大怪物。

匠心與野心成都七中的事件，讓全國各地都對團餐犯了怵。

“有則改之，無則加勉。

”何增武在向員工交代時倒也顯得胸有成竹。

他是重慶雅福團膳的創始人，2002年白手起家，帶領雅福曾獲得“中國十大團餐品牌”，現在盤踞了重慶本地400多家企業的生意。

當《商界》記者問到他，一家團餐能生存、能發展最核心的原因是什么？何總鄭重其事地回答：“安全與信任”。

聽上去頗有匠人的風骨，但其實卻是最現實的得失。

與可替代性極強的O2O外賣或街邊小店不同，團餐不是錘子買賣，一旦出事便會潰不成軍。

信任直接決定客戶下一季度或下一年續不續簽合約，營損能達數上百萬。

半邊是滾燙的熱錢，半邊是負擔的數百員工生計。

團餐輸不起，必須在品質、利潤、效率三方建構平衡點。

據了解，大概150名中央廚房員工可負責1.5萬人次用餐。

機械化程度越高，效率也會越高。

生產效率還相對可控，定價的主動權就幾乎沒有掌握在團餐企業手中。

通常是有需求的企業公開招標，拋出10元、12元的餐標，各企業就要拿定價10元、12元的配餐去競標，方案除了寫清葷素搭配，甚至需要精確到每一份盛裝到餐盤中的葷菜中，平均凈肉幾克，配菜幾克。

何總回憶說，以前有個客戶，定7元的餐標，服務半年后，雅福便主動終止了合約。

一是心疼廠里工人，每天工作很苦，老板卻只提供給他們很低的配餐；二是對于這種既定標準業務之外的服務，他們要另找上游的供應方，倉庫管理、人力消耗都是很大的。

做生意是雙向選擇的過程，不合作不代表不理解。

像富士康在深圳龍華科技園以及觀瀾科技園的員工達到二十七、八萬人，如果每人每頓提高兩元的餐標，每月對富士康的人力成本負擔就加重100多萬。

對小企業來講影響會更明顯。

不過，只要有需求就會有市場。

我們比任何時代都聰明，也比任何時代都輕率。

有些團餐企業盲目接下訂單，但吃掉得消化，消化得以戰養戰。

為了降低成本，他們會選擇使用儲備糧，更有甚者用陳化糧。

“只要吃不死人，他們就不管，照樣賺錢。

”灰色地帶也不乏有人以身試險。

所以伺機而動的觀望者請先拷問自己：身后的資本能支撐自己多長時間不盈利？這很關鍵。

資金能支撐匠心，匠心才能支撐野心，缺少哪一環都不行。

團餐入局門檻高，大玩家們都野心勃勃盯著巨鯨，江湖招式變化莫測，命門卻都是一致的。

一道雙選題羅馬的脈搏，從來不是長老院的云石，而是競技場上的黃沙。

餐飲市場上，一場由終端消費者用餐習慣催促的變革正在悄然發生。

據《2018中國團餐行業研究報告》，過去幾年，各類跨境電商、垂直電商、零售新物種、外賣平臺等創新服務形式的出現，在供給側大幅豐富了消費選擇。

C端消費者對餐飲的需求，從單純的口味導向型，逐步轉變為綜合體驗導向型。

這一點，對于追求個性解放、追求自我體現的90后新興群體更是如此。

“玉子屋”是互聯網興起后，一家較早開始做B2B便當的日本團餐公司。

700人的團隊，每天賣出便當13萬份，年銷售額達到90億日元（約6億人民幣）。

它的成功讓國內團餐品牌也集體進擊便當之路。

這標志著，僅僅to B的下游產業已經喂不飽團餐企業的大胃了。

鯨吞的同時，團餐也開始研究起蠶食零餐市場的打法。

緊隨潮流，雅福在2015年也推出了新產品“章叔叔便當”。

不過記者覺得有意思的是何總本人對于便當的理解。

與其說便當是團餐搶灘零售端的戰略布局，倒不如說是潛入市場的探頭。

何總說：“除了拓寬盈利渠道這一目的外，我認為更重要的是幫助我們將觸角伸到離消費者最近的地方，讓我們了解更新的變化趨勢，大家現在更接受的形式，及時做出口味或服務調整。

”無論出于什么原因，“千人千面”已成為未來必然的趨勢和企業努力的方向。

那新的十字路口又出現了。

一旦開始追求個性化、差異化，那如何乘上人工智能帶動下“標準化、科學化”的列車？何總帶記者參觀了雅福的中央廚房。

一個看似普通的蒸飯流程裝備，已經可以實現從淘米、分裝、烘焙、翻刨的全數字化運作。

也就是說，工作人員僅需將袋裝大米倒入設備，一段時間后就可直接獲得松軟的米飯了。

后端科學化運用的場景可以自由定義，前端也有日益成熟的智慧食堂解決方案。

“打菜神器”，可以讓學生自助取餐，學生用勺子從盛菜器皿中舀出菜后，再將勺子放回，機器會根據減少的菜量自動計算出費用。

將個人信息輸入結算系統后，只需要刷臉就可以進行扣費，點餐效率平均提升31%，排隊時間平均節省20%。

“打菜、放勺、支付”，3秒完成，方便快捷，且基本實現了“無人化”管理。

經過該流程的多次重復，用戶、消費、支付三個維度的數據成為食堂采購和調整菜品結構的依據。

鎖定意向消費群便能做到精準備餐，產業化后就能降本增效。

個性差異和智能標準，看似是相悖而行的兩個方向，但其實也可以針對不同需求市場，在平行的時間軸上并肩而行。

一旦技術的難關突破，差別定價和教育消費者等問題都會迎刃而解。

子彈瞄準邊界外萬億藍海誘惑，令天下英雄垂涎若渴。

但是，若入門級玩家一時沖動盲目打開團餐的游戲副本，極大可能是摔得粉身碎骨。

團餐的普遍毛利率很低，必須靠量走起來。

而客流大且固定既是團餐優勢，也是其缺點——基本無法實現客流增長。

那有心者如何另辟蹊徑，或跨越門檻、高調登堂？第一種，以熊貓星廚、美餐、考拉團餐、趣團餐、芒果青年等O2O平臺為代表的團餐新主張。

“寫字樓的公司，一般規模不是很大，不可能建個食堂供餐或找個阿姨煮餐，白領剛性、高頻、個性的用餐需求，就催生了這類團餐平臺。

以信息化工具連接周邊的餐廳和白領，滿足小范圍的市場需求。

”一位資深的業內人士說道。

去年5月，美餐網宣布完成數億元 D+ 輪融資。

千喜鶴于2017年創立中國團餐產業鏈一站式企業服務平臺——禧云國際，去年也獲得螞蟻金服、鼎暉投資、口碑網2億美元的A輪融資。

這不僅意味著中國團餐老大哥千喜鶴的發展轉型，更意味著阿里也正式布局團餐B2B行業。

團餐行業主要投融資大事件第二種，縱向產業鏈的開發，指產品研發、品牌、采購、安全監察、員工技能、倉儲物流、信息化及金融等前后端服務的標準化。

著力于上游供應鏈的“凈菜項目”就是很好的范式。

由日本、臺灣發端，打造“從種子到筷子”的智慧生態菜場與凈菜工程，通常采用餐館配送（2B）+ 線下生鮮站自提（2C）的復合模式。

農場直送，一方面可保持新鮮、提升效率，另外也有助于環保，減少城市垃圾。

在未來，這樣打通產業鏈各環節的平臺將會越來越吃香。

第三種，“一品多牌”、“多品多牌”的拓展路徑。

近幾年，一眾大牌餐企看中商機，也紛紛進軍團餐市場，例如，全聚德、湘鄂情、俏江南等。

團餐與社會餐飲的供餐模式正在互相融合。

華為的食堂內不僅有潘多拉、東旭等團餐供應商，也進駐了云海肴、大弗蘭、探爐、秦筷等知名社會餐飲品牌。

剛需市場的規模和利潤，對連年烽火不斷的社會餐飲，就像藏著寶藏的溫柔鄉，具有魔鬼般的吸引力。

不僅餐飲，甚至知名家電企業長虹以“物聯時代的廚房革命”為主題，推出全球首款打通一、三產業的智慧廚房系統，準備從加工設備這個產業上游，殺入到團餐市場中來。

人群在演變，企業歡快地提高著自相殘殺的效率。

哪怕是已經占領市場高地的團餐企業，偏安一隅也只有絕路一條。

但仍要注意的是，創新的目的不是創新，而是生活本身。

任何高蹈資本理想的頂層設計、經營架構，最終還是要回到可以感知的現實的大地上，回到“安心吃飯”這一基本需求。

下班時間，又有一兩輛配送團餐的輕卡停在CBD樓下，映襯著云霞在城市的天空不停地變換顏色和形狀，這一刻，我竟從落日中看到了一輪磅礴而出的朝陽。