既然談創(chuàng)業(yè)失敗，就不能不提到史玉柱先生，他曾被媒體稱為中國(guó)「最著名的失敗者」。

早年，史玉柱先生憑借巨人漢卡和腦黃金迅速飛騰，然后因巨人大廈而迅速墜落。

幾年蟄伏后，又依靠腦白金和《征途》重新崛起。

按照他自己的說(shuō)法：成功是失敗之父，失敗是成功之母，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該少去聽(tīng)一些成功人士的經(jīng)驗(yàn)報(bào)告，相反多看看創(chuàng)業(yè)失敗者的經(jīng)驗(yàn)會(huì)更有收獲。

今天，就和你分享一篇史玉柱先生的創(chuàng)業(yè)感悟，文中他將自己這20多年的創(chuàng)業(yè)思考系統(tǒng)且實(shí)在地總結(jié)出來(lái)，或許這正是你需要的。

文|史玉柱創(chuàng)始人要親自抓細(xì)節(jié)本次我結(jié)合巨人的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，聊聊自己對(duì)創(chuàng)業(yè)的體會(huì)。

1989年，我剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，當(dāng)時(shí)沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)，什么都不懂，不像現(xiàn)在18歲的年輕人比我們那時(shí)候28歲見(jiàn)到的東西都多，但是我們?yōu)槭裁匆慌诰湍艽蝽懩?最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是我自己親自去抓最重要的細(xì)節(jié)。

公司初創(chuàng)時(shí)才兩個(gè)人，我再加一個(gè)剛畢業(yè)的學(xué)生。

一開(kāi)始自己研發(fā)軟件，當(dāng)時(shí)叫M-6401，其實(shí)就是現(xiàn)在的一個(gè)Word，但是功能沒(méi)有現(xiàn)在這么強(qiáng)大，在當(dāng)時(shí)還是挺不錯(cuò)的。

軟件研發(fā)出來(lái)后，我每天都會(huì)修改，要把這個(gè)軟件改到極致，用起來(lái)很方便。

然后我就嘗試向很多機(jī)關(guān)推銷，因?yàn)楫?dāng)時(shí)就機(jī)關(guān)有電腦，于是我就總結(jié)出一套能說(shuō)服他們的理由，把說(shuō)服他們的理由提煉出來(lái)寫(xiě)成廣告方案。

因?yàn)槊總€(gè)細(xì)節(jié)都是我自己抓，抓得比較到位，就覺(jué)得我是會(huì)成功的，要有這種感覺(jué)，一定要把自己感動(dòng)，認(rèn)為我這個(gè)工作做得太好了，這樣才行。

因?yàn)槊總€(gè)人都會(huì)過(guò)高估計(jì)自己的能力，當(dāng)你自己覺(jué)得還可以，其實(shí)肯定拿出去還不行，只有當(dāng)自己把工作做到自己都被感動(dòng)了，這時(shí)候才可以。

同一時(shí)間只干一件事一個(gè)企業(yè)家，一個(gè)領(lǐng)路人和一個(gè)團(tuán)隊(duì)，最難認(rèn)清的就是自己，尤其是取得一定成績(jī)了之后，對(duì)自己是最認(rèn)識(shí)不清楚的。

巨人當(dāng)年取得了成功之后，我的團(tuán)隊(duì)——主要是我，開(kāi)始覺(jué)得自己本事挺大的，想做的事真就做成了，于是便認(rèn)為很多事情我都能做成，所以開(kāi)始做很多生意，差不多一年的時(shí)間，一下就做了十幾個(gè)行業(yè)。

當(dāng)時(shí)我去美國(guó)發(fā)現(xiàn)一種特別好的口紅，這種口紅喝茶的時(shí)候不會(huì)印到茶杯上，我把它引進(jìn)到中國(guó)來(lái)。

在傳銷還不算違法行為時(shí)，建立了傳銷部，建好之后傳銷就變成違法的了。

自我膨脹、自我陶醉的結(jié)果就是巨人要倒閉了，只是時(shí)間問(wèn)題。

但是當(dāng)時(shí)我的團(tuán)隊(duì)包括我自己都沒(méi)有意識(shí)到。

我們把所有的產(chǎn)業(yè)歸攏到一起，取了一個(gè)名字叫百億計(jì)劃。

把所有的產(chǎn)品集中在一起去打廣告。

那時(shí)的自我膨脹讓我不去抓細(xì)節(jié)，不在乎廣告是否能告訴消費(fèi)者這個(gè)產(chǎn)品對(duì)他有什么幫助，能給他帶來(lái)什么，僅打知名度。

后來(lái)在打形象廣告時(shí)出問(wèn)題了，被國(guó)家工商局叫停了。

現(xiàn)在回想起來(lái)覺(jué)得很可笑，那時(shí)候自己不到30歲，不知天高地厚，所以巨人到了高峰維持了兩三年就走下坡路了。

這段時(shí)間最大的教訓(xùn)就是一個(gè)人的精力和能力是有限的，在同一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)上你最好只做一件事，另外就是在企業(yè)還不夠強(qiáng)大的時(shí)候，切記不能去做多元化的業(yè)務(wù)嘗試。

對(duì)待你的副手同樣也是，如果說(shuō)這個(gè)人管營(yíng)銷，你就讓他管營(yíng)銷，不要插手研發(fā);如果這個(gè)人管研發(fā)，就不要讓他插手營(yíng)銷。

這段時(shí)間最核心的研發(fā)環(huán)節(jié)創(chuàng)始人還是需要親自參與。

一個(gè)人精力有限，一定要聚焦。

當(dāng)斷則斷當(dāng)公司已經(jīng)不行了，當(dāng)時(shí)我還不舍得放，還想去借錢去找生產(chǎn)資金，生產(chǎn)然后去打廣告，在隊(duì)伍建設(shè)方面還要去投入。

巨人大廈到處去找人想辦法引資，所有的這些努力，我們差不多努力了9個(gè)月，1997年1月份到9月份，從下雪天一直到秋天的時(shí)候，一直在忙忙碌碌。

我那時(shí)候還整天到處飛，美國(guó)就飛兩次，美國(guó)有人說(shuō)投資，跑過(guò)去了，一去發(fā)現(xiàn)是騙子。

這時(shí)候，自己不敢面對(duì)現(xiàn)實(shí)，當(dāng)時(shí)我們累計(jì)有20到30個(gè)項(xiàng)目，每個(gè)都想去保。

剛摔倒的時(shí)候，如果保一兩個(gè)項(xiàng)目，那一兩個(gè)項(xiàng)目還有可能保下來(lái)，但每個(gè)項(xiàng)目都想保，到最后其實(shí)是一個(gè)也沒(méi)保住，包括巨人大廈。

這里，我也給你一個(gè)建議——當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己的一個(gè)項(xiàng)目，銷售趨勢(shì)不行了，連隊(duì)伍也快不行了，不管有多大損失，趕快把它砍了，當(dāng)斷要斷。

公司要「引狼入室」這些年下來(lái)，我對(duì)團(tuán)隊(duì)管理也總結(jié)了一些認(rèn)識(shí)。

我曾跟馬云探討過(guò)幾次「兔子」與「壞人」的問(wèn)題，爭(zhēng)論焦點(diǎn)是：究竟「兔子」對(duì)公司危害大，還是惡劣的「壞人」對(duì)公司危害大?最終，我被馬云說(shuō)服了，「兔子」對(duì)公司危害更大。

因?yàn)椤笁娜恕褂小笁娜恕剐袨楸憩F(xiàn)，周圍的人能擦覺(jué)，會(huì)警惕、提防他。

大家有了提防，他造不成太大危害，或者造成的危害是一時(shí)、短暫、一次性的，危害不持久。

為什么「兔子」對(duì)公司危害更大?「兔子」人緣好，討大家喜歡，但它不出業(yè)績(jī);「兔子」最愛(ài)繁殖，比誰(shuí)都愛(ài)繁殖，不停地繁殖，找同類，生出大量「小兔子」，形成「兔子窩」，霸占著崗位、資源和機(jī)會(huì)。

如果一個(gè)公司大量核心崗位被「兔子」霸占，形成了「兔子窩」文化，就失去戰(zhàn)斗力，失去市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

為何要在巨人施行「狼文化」?「狼文化」在中國(guó)企業(yè)中最早是華為提出來(lái)的。

1989年我在珠海創(chuàng)業(yè)階段，就關(guān)注華為。

我覺(jué)得華為走到今天這么牛，它有兩個(gè)核心：一是華為創(chuàng)始人的決策牛，這點(diǎn)我跟任正非有很大的個(gè)人差距;二是華為的「狼文化」，這么多年一直堅(jiān)持下來(lái)。

成功的企業(yè)，嘴里不一定說(shuō)，但骨子里多數(shù)都是「狼文化」，比如三星、阿里、騰訊，都是如此。

他們把對(duì)客戶的研究、了解，結(jié)合自身長(zhǎng)處，發(fā)揮到極致。

如果是一幫「兔子」做產(chǎn)品，才不會(huì)去想這些呢。

百度近年也開(kāi)始呼吁「狼文化」。

所以只要偉大的公司，沒(méi)有不是「狼文化」的。

「兔子窩」文化肯定要失敗的，尤其搞互聯(lián)網(wǎng)，競(jìng)爭(zhēng)這么激烈，如果不是「狼文化」，肯定是死路一條。

「狼文化」具備這四大特點(diǎn)：第一大特點(diǎn)：有危機(jī)意識(shí)。

狼都怕餓死，狼運(yùn)動(dòng)量大，消耗高，它們總擔(dān)心自己餓死，危機(jī)意識(shí)特別強(qiáng)。

高速發(fā)展的公司一定有危機(jī)感。

比爾蓋茨說(shuō)過(guò)，“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有十八個(gè)月”。

三星也有類似的危機(jī)企業(yè)文化。

但兔子沒(méi)有危機(jī)意識(shí)，每天都樂(lè)呵呵，兔子生活在草叢里，很可愛(ài)、很歡樂(lè)。

能活得久的企業(yè)都有危機(jī)意識(shí)，沒(méi)有危機(jī)意識(shí)的企業(yè)活不久;安全感要不得，只有活在危機(jī)意識(shí)之中才能真正擁有安全感。

第二大特點(diǎn)：鼻子尖，嗅覺(jué)靈敏。

狼善于尋找、發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

狼鼻子迎著風(fēng)抽動(dòng)，時(shí)刻利用它的尖鼻子在尋找機(jī)會(huì)。

如果放在我們游戲研發(fā)工作中，對(duì)比看我們做游戲，是否找到好的游戲類型?是否找到核心玩法?是否找到玩法中的亮點(diǎn)?我們的日常工作，不是簡(jiǎn)單靠上級(jí)分配、安排工作，是自己找到工作亮點(diǎn)與突破機(jī)會(huì)。

兔子鼻子不靈敏，不會(huì)找機(jī)會(huì)，它很可愛(ài)，在草叢里跳來(lái)跳去。

它的眼睛也不行，整天紅紅的。

第三大特點(diǎn)：自發(fā)性進(jìn)攻，不屈不撓。

一旦發(fā)起進(jìn)攻，不用頭狼教育，進(jìn)攻是它們的本能。

不怕困難，不達(dá)成目標(biāo)不罷休。

兔子不一樣，沒(méi)有進(jìn)攻性，活一天算一天，容易滿足，每天吃吃草，更不存在不屈不撓的精神。

第四大特點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)合作。

狼靠群體，團(tuán)隊(duì)，配合默契。

狼群追一頭牛，跑得快的負(fù)責(zé)前邊堵截，靠左邊的從左邊包抄，靠右邊的從右邊包抄。

這都不是頭狼下令的，狼的本能里就有合作意識(shí)。

我們工作中要發(fā)揮這種精神，主動(dòng)配合，不相互推托。

搞一款產(chǎn)品涉及到很多部門的配合，只有都像狼一樣合作才能做成。

優(yōu)秀的CEO一定是要把「兔子」趕走，把股票分給「新狼」的，具體怎么做呢?可以參考這四種方法：方法一：進(jìn)行思想改造。

我們不當(dāng)「老兔子」，要當(dāng)「頭狼」。

轉(zhuǎn)不過(guò)來(lái)的「老白兔」，請(qǐng)你去其他公司的「兔子窩」。

我們要多吸收年輕、有創(chuàng)造力的優(yōu)秀人才，把門開(kāi)大，招攬狼性人才。

去年員工大會(huì)我提到過(guò)芬蘭移動(dòng)游戲公司Super Cell，才168人，一年12億美元利潤(rùn)，他們這168人都是「狼」。

我也要大量找「狼」，有多少要多少;「兔子」有多少趕走多少。

如果我們能找到168頭「狼」，所產(chǎn)生的貢獻(xiàn)一定大于1680只「兔子」。

方法二：促進(jìn)人才的良性流動(dòng)。

一個(gè)公司、一個(gè)團(tuán)隊(duì)，人不在多在精，人越少越好。

上次我們?nèi)uper Cell，給我們演示游戲的小伙不到30歲，當(dāng)時(shí)演示的游戲是2個(gè)人用2個(gè)半月做出來(lái)的，現(xiàn)在這游戲全球排第一。

手游研發(fā)要輕，如果團(tuán)隊(duì)超過(guò)7人，很難做成。

7個(gè)人以上的團(tuán)隊(duì)效率也低，喜歡相互推。

我記得《征途》剛成功的時(shí)候，人不多;成功之后，各部門都喜歡堆人。

「老白兔」喜歡繁殖「小白兔」，喜歡養(yǎng)人。

方法三：將利益與成績(jī)掛鉤。

團(tuán)隊(duì)人少了，就給漲薪留出大量空間。

把騰出來(lái)的工資，加給留下來(lái)和新進(jìn)來(lái)的有狼性的人。

我也不希望靠節(jié)省人力成本來(lái)提高公司利潤(rùn)。

我要把「兔子」都趕走，把利益分給「新狼們」。

「新狼」包括公司從「兔子」變成「狼」的老人，和從外界吸收的新人。

「兔子」別想在我這混3年，拿不到股票。

做不出貢獻(xiàn)的，給你一股都是浪費(fèi)，這是我的基本思想。

還有要趕走「老白兔」，把這部分股票再發(fā)到別的「狼」身上。

把「兔窩」變「狼群」，核心是把每頭「狼」的利益與公司密切相關(guān)，這樣才能激發(fā)狼性。

方法四：開(kāi)始強(qiáng)制執(zhí)行末位淘汰制度。

每個(gè)季度搞一次，直到我們團(tuán)隊(duì)聞到狼味為止。

不要怕媒體誤讀為公司在裁員。

感覺(jué)現(xiàn)在聞去，都是兔子味，我的標(biāo)準(zhǔn)是，要狼不要兔子。

但在「狼」還不夠多的時(shí)候，「兔子」太多不行。

所以要加強(qiáng)流動(dòng)性，把門打開(kāi)，把有活力的「狼」引進(jìn)來(lái)，讓大量?jī)?yōu)秀年輕人進(jìn)來(lái)，優(yōu)勝劣汰，「引狼入室」。

慢一點(diǎn)下面我再談點(diǎn)投資上的教訓(xùn)，我在投資上交過(guò)學(xué)費(fèi)，也有成功的地方，投資方面控制風(fēng)險(xiǎn)往往是第一位的。

從事投資類的企業(yè)它的負(fù)債率很關(guān)鍵，像巨人大廈倒掉前期，我們的負(fù)債率非常高，我們后來(lái)搞腦白金的時(shí)候，我們負(fù)債率是0，不需要銀行貸款，要錢我在市場(chǎng)多賣點(diǎn)錢就來(lái)了，征途也是不負(fù)債的一個(gè)企業(yè)，搞投資多少會(huì)負(fù)點(diǎn)債，一個(gè)企業(yè)負(fù)債率不能太高，太高真是要出事的。

過(guò)去十年中國(guó)的著名企業(yè)家，被抓起來(lái)的，坐牢的，最知名能找十幾個(gè)，一般都加上能找到50、60個(gè)，他們每個(gè)人坐牢的理由不一樣，有金融欺詐，各種罪名。

你仔細(xì)看，它的本質(zhì)就是資金鏈條斷了，資金鏈條一斷在我們國(guó)家的現(xiàn)行法律上，撞一條就進(jìn)去了，這些人出事最根本的原因就是資金鏈繃得太緊，負(fù)債率太高，我們作為一個(gè)員工，有錢了，我要搞點(diǎn)投資，杠桿還是要少用，我用過(guò)杠桿，還是挺危險(xiǎn)。

企業(yè)成功不是靠賭出來(lái)的，杠桿太高就是賭博了，負(fù)債率低一點(diǎn)，可能會(huì)慢一點(diǎn)，但是會(huì)安全。

所以搞投資，最大的教訓(xùn)就是要控制自己的負(fù)債率，控制自己的杠桿。