1. 嘗試徹底坦率Kim Scott 的整個職業(yè)生涯都圍繞一個目標(biāo)：營造一個員工熱愛、團隊協(xié)作良好的工作環(huán)境和氛圍。

后來長期在 Google 擔(dān)任團隊顧問的過程中，她了解了 Google 公司領(lǐng)導(dǎo)營造一個員工能從工作中感受到快樂的方法，那種快樂的氛圍是那么濃厚，甚至一眼就能看到。

而在擔(dān)任蘋果大學(xué)資深教員的過程中，Scott 了解了蘋果是不同作風(fēng)，但是初衷一樣：營造一個人們能發(fā)揮自己所有潛能并享受工作的環(huán)境。

現(xiàn)在作為 Twitter、Shyp、Rolltape 和 Qualtrics 的資深顧問，Scott 將自己多年的經(jīng)歷心得凝練成了簡單的幾個字：徹底的坦率。

所有公司創(chuàng)始人都可以利用它來幫助員工喜歡上自己的工作并發(fā)揮出自己最大的潛能將工作做好。

上面的橫軸就代表 “直接挑戰(zhàn)”，用 Scott 的話說，就是 “敢惹怒對方”。

直接挑戰(zhàn)他人對很多人來說都是很難做到的，因為說不好聽的話就會顯得沒禮貌。

然而一旦你成為老板，你就必須要清楚哪些員工作做得好，哪些出問題了，這是你的職責(zé)所在。

從上圖可以看出 “徹底的坦率” 源于 “個人關(guān)心” 和 “直接挑戰(zhàn)” 的結(jié)合。

徹底的坦率是非常有好處的，它對事不對人。

"在我看來，當(dāng)員工工作做砸了的時候，批評員工不光是你的職責(zé)所在，它也是你的道德義務(wù)。

"2. 像Slack那樣善用用戶反饋Slack具有最厲害的產(chǎn)品營銷經(jīng)驗，只要使用過Slack的用戶幾乎都會成為它的忠實粉絲。

Slack的CEO Stewart Butterfield和他的團隊是怎么做到這一點的呢？產(chǎn)品正式推出前，他們會進(jìn)行一段時間的測試，在測試期間充分了解用戶需求，搜集信息數(shù)據(jù)，為研發(fā)提供必要的用戶數(shù)據(jù)支持。

我們會非常謹(jǐn)慎地利用從各個渠道獲得的用戶反饋信息，我們會認(rèn)真整理校對、輸入和搜集用戶發(fā)給我們的所有信息數(shù)據(jù)。

通過這種方法，我們可以真正做到以用戶為核心，開發(fā)和優(yōu)化他們真正需要和在乎的功能。

此外，我們還會進(jìn)行定量的統(tǒng)計分析，舉個例子，我們經(jīng)過統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，一旦一個團隊使用Slack發(fā)送的信息超過2000條，他們就會成為Slack的忠實用戶。

了解了這個之后，我們引入了新的用戶體驗機制，讓用戶使用Slack發(fā)送的信息盡快達(dá)到2000條的這個臨界值。

事實證明，這個方法確實非常奏效。

3. 學(xué)會授權(quán)學(xué)會授權(quán)是Quip COO Molly Grahan的經(jīng)驗。

創(chuàng)業(yè)公司在發(fā)展早期，每個員工都很興奮，大家都有忙不完的工作。

但隨著公司的發(fā)展和員工規(guī)模的慢慢擴大，就會發(fā)生一件非常有意思的事情：大家會變得越來越緊張兮兮的。

一個新員工加入之后，你心里難免會嘀咕：這個新人會不會搶了我的工作？如果他們工作做不好怎么辦？我又該怎么辦？新員工加入公司后，難免會接手之前你做的部分工作，這時你的內(nèi)心感受就像是一個小孩必須要將自己的樂高玩具和其他人分享一樣，很不是滋味。

隨著公司規(guī)模的日益擴大，一定要學(xué)會授權(quán)和放權(quán)，這是成就一家偉大公司的必經(jīng)之路。

4. 讓速度成為一種習(xí)慣“在其它條件一樣的情況下，跑得最快的公司總會贏。

速度是一家公司的創(chuàng)始人所應(yīng)具備的關(guān)鍵特質(zhì)，在任何行業(yè)都是這樣。

我也相信，和鍛煉與健康飲食一樣，速度也可以成為一種習(xí)慣。

”這是Upstart的CEO David Girouard堅信的一個道理。

建議：何時做的決定比做的決定是什么要重要得多。

在開始每項決策流程之前，都要考慮這個決策值得花多少時間和精力去做。

在我看來，有些決策值得花很多天去進(jìn)行辯論和分析，但大部分決策最多只需要花10分鐘就應(yīng)該可以確定。

不管你做什么事情，都要問自己這樣一個問題：“這項工作為何不能更快地完成？”如果你能經(jīng)常問自己這樣的問題，并讓它慢慢發(fā)展成為一種習(xí)慣的話，這對于整個公司的執(zhí)行速度和效率都將產(chǎn)非常深刻的影響。

“如果一個計劃可以立即強力執(zhí)行，就算這個計劃不完美，這也要好過一個下星期才能出爐的完美計劃。

”5. 警惕天使易、A輪難的問題First Round的管理合伙人Josh Kopelman發(fā)現(xiàn)在A輪融資中有這么一個現(xiàn)象：2015年獲得種子輪融資的創(chuàng)業(yè)公司翻了兩番，這讓他們習(xí)慣性認(rèn)為A輪融資也不會很難，于是為A輪融資金額設(shè)定了更好的期望值。

然而他們不知道的是，正是天使輪的充裕資金使得未來A輪融資更艱難。

為什么這么說呢？因為A 輪融資總數(shù)沒變化，所以如果種子輪融資成功的公司數(shù)增加到四倍，這也意味和你在A輪融資種搶錢的競爭對手的數(shù)量也同樣會增加四倍，融資難度可想而知。

如果問我怎么看，我認(rèn)為應(yīng)對這一趨勢的關(guān)鍵是：創(chuàng)業(yè)者在獲得最原始那筆資金后，要保持絕對地精簡和考慮周到。

我最近和一個不費吹灰之力就拿到種子投資的有才華的年輕創(chuàng)始團隊共事。

六個月后，他們開始融 A 輪，終于對融資這件事的恐怖有所覺醒。

他們?nèi)诘搅隋X，但沒拿到預(yù)期金額，難度比原來想的要大得多，而且用了好幾個月才結(jié)束交易，用這個 CEO 話說：“種子融資超級快，然后進(jìn)入 A 輪，我們的業(yè)績數(shù)據(jù)開始被審問，這種感覺，就像小學(xué)畢業(yè)后直升大學(xué)，難度可想而知。

”6. 你的團隊的能力=你的執(zhí)行能力在聯(lián)合創(chuàng)立兩家創(chuàng)業(yè)公司并將他們分別出售給甲骨文和Dropbox后，Jessica McKellar儼然已經(jīng)成為科技界的一顆冉冉升起的耀眼科技明星。

在她為外界稱道的諸多事跡中，人們對她高效的技術(shù)管理最為欽佩，作為一個多年中沉浸在編碼中的她而言，要做到這一點其實并不容易。

她在技術(shù)管理的過程中懂得了這樣一個道理：“你需要時時刻刻去幫助提升團隊中每一個人的能力，這樣才能打造強悍的執(zhí)行力。

”如果你已經(jīng)由自己寫代碼轉(zhuǎn)做技術(shù)經(jīng)理，那么你就不要在想著自己去寫代碼了，雖然這會讓你覺得自己沒做什么實事。

務(wù)必牢記這一點：如果你能幫助團隊中的每個人去快速提升自己并發(fā)揮各自最大的價值，你通過這種方式完成的工作量將會呈指數(shù)級增加。

你需要為團隊成員制定具有高影響力和沖擊力的項目去做，同時要確保符合他們各自的興趣、期望創(chuàng)造的價值和希望的成長路線。

如果能做到這樣，團隊中的每個人在工作中都會充滿動力和激情。

此外，還要讓經(jīng)驗豐富的員工與經(jīng)驗比較欠缺的員工在工作中進(jìn)行合理搭配，以老帶新，定時請經(jīng)驗豐富的員工做經(jīng)驗分享，幫助年輕同志成長。

7. 忘了GPA，這些才是科技創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)聘者應(yīng)該具備的素質(zhì)在現(xiàn)有招聘規(guī)則的影響下，創(chuàng)業(yè)公司特別是科技創(chuàng)業(yè)公司想要招到合適優(yōu)秀的人才其實是非常困難。

有些應(yīng)聘者從簡歷上看非常完美，但實際中他并不適合待在創(chuàng)業(yè)公司。

Koru的創(chuàng)始人兼 CEO Kristen Hamilton認(rèn)為，想應(yīng)聘科技創(chuàng)業(yè)公司的人應(yīng)該具備這7項素質(zhì)：韌性、個人影響力、團隊合作精神、主人翁意識、好奇心、追求精準(zhǔn)、行為舉止優(yōu)雅。

Hamilton還總結(jié)了一套如果通過在面試中巧妙提問來辨別面試者是否具備這些素質(zhì)的方法。

這七項素質(zhì)適用于所有的招聘，但是每個公司都是獨一無二的，每個工作崗位需要的人才也不相同。

每個創(chuàng)業(yè)公司需要依據(jù)自己公司的類型和實際情況，結(jié)合這七種素質(zhì)創(chuàng)造出最適合自己的招聘系統(tǒng)和策略。

8. 要想實現(xiàn)可持續(xù)增長，可參照這個“增長四部曲”增長不單是指用戶獲取，用戶獲取實際上只是實現(xiàn)可持續(xù)增長的第一步。

Facebook的增長黑客Meenal Balar將增長概括為下面這四個關(guān)鍵步驟：用戶獲?。喝绾巫層脩暨M(jìn)來？激活：用戶進(jìn)來后，如何讓他們開始使用你的產(chǎn)品？留存：如何讓他們一直使用你的產(chǎn)品，并讓他們愿意主動回來？病毒傳播：你如何讓那些黏性用戶愿意主動幫你邀請其他人一起使用你的產(chǎn)品？上面的每一步都是多維的。

以用戶獲取為例，產(chǎn)品曝光度、app占用容量和價格因素都會影響用戶獲取。

用戶獲取很大程度上與理解目標(biāo)人群發(fā)現(xiàn)和向別人分享某款產(chǎn)品的行為習(xí)慣有關(guān)，你需要將產(chǎn)品用戶獲取策略與人們的習(xí)慣相符。

同樣的道理，“激活”意味著要快速對產(chǎn)品的用戶體驗中的不合理之處作出反應(yīng)，將用戶的不適感降到最低。

對于開發(fā)者來說，弄明白了用戶與產(chǎn)品互動的方式以及他們?yōu)楹蜗矚g它，激活用戶就順理成章了。

她建議產(chǎn)品團隊可以在交互設(shè)計中提升最受歡迎的功能的優(yōu)先級。

9. 為研發(fā)人員轉(zhuǎn)做技術(shù)經(jīng)理制定90天的學(xué)習(xí)過度計劃研發(fā)人員如何順利轉(zhuǎn)做技術(shù)經(jīng)理？David Lofteness對此有豐富的經(jīng)驗。

他帶領(lǐng)過很多研發(fā)人員成功轉(zhuǎn)型做技術(shù)經(jīng)理，他在工作實踐中總結(jié)出一套系統(tǒng)的理論：為新上任的技術(shù)經(jīng)理準(zhǔn)備的為期 90 天的過度計劃。

90天計劃分為三個階段：第一階段：自行學(xué)習(xí)相關(guān)知識（第1-30天）；第二階段：找到自己的工作節(jié)奏（第31-60天）；第三階段：對自己進(jìn)行評估（第61-90天）。

Lofteness的90天計劃不僅適用于研發(fā)部門，公司其他部門員工都可以按照這樣的方法找到自己最為理想的職業(yè)發(fā)展道路，最后所獲得的成果將會遠(yuǎn)超大部分人的預(yù)期。

Loftenes表示，技術(shù)經(jīng)理是一個全新的工作，別認(rèn)為自己懂一點管理知識、做一點管理工作就能稱自己為一位經(jīng)理了。

當(dāng)你成為經(jīng)理之后，每一個人的工作幸福度、工作效率在很大程度上都取決于你。

你對工作結(jié)果負(fù)有直接的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，不過你不能直接做那些工作。

10. 現(xiàn)在就讓績效評估成為一個重點，不要拖到以后再做自從2013年開始，AltSchool的CEO Max Ventilla就一直致力于重新定義教育。

為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，他吸取了自己在Google多年工作的經(jīng)驗，并學(xué)習(xí)和借鑒了Google在行業(yè)內(nèi)備受推崇的績效評估系統(tǒng)。

他在Google的工作經(jīng)歷讓他堅信：所有公司，不管在哪個發(fā)展階段，都可以從正規(guī)的績效評估中收獲良多。

于是Ventilla對Google的績效評估系統(tǒng)進(jìn)行了一定程度的調(diào)整，讓它更適合創(chuàng)業(yè)公司。

他認(rèn)為，每年評估一次并不適合創(chuàng)業(yè)公司的實際，因為創(chuàng)業(yè)公司一切變化都太快，因此做年度評估基本沒用。

創(chuàng)業(yè)公司為了更好地進(jìn)行產(chǎn)品迭代，需要及時獲取各方反饋，所以他將一年一度的評估改為每個季度一次評估。

這么做也許在別人看來太過復(fù)雜，萬事開頭難，他們考慮的不是眼前利益，而是長遠(yuǎn)目標(biāo)。

他親自驗證，在每一季度的評估中對績效評估系統(tǒng)進(jìn)行迭代更新，目前已經(jīng)主導(dǎo)了10多次的績效評估，通過從評估中收集大量數(shù)據(jù)，不斷縮短每一次評估所需時間，確?？冃гu估能跟上公司的發(fā)展。

11. 用“原則”代替“政策”“創(chuàng)業(yè)公司要想將官僚主義作風(fēng)扼殺在萌芽狀態(tài)，最好的方法之一就是讓大家依據(jù)‘原則’辦事，而不是依據(jù)‘政策’。

這是Airbnb的工程副總Mike Curtis的經(jīng)驗。

隨著創(chuàng)業(yè)公司規(guī)模的不斷擴大，日益滋生的官僚主義作風(fēng)會嚴(yán)重阻礙公司的發(fā)展，因此Curtis的這條建議對創(chuàng)業(yè)公司很有借鑒意義。

下面舉一個Airbnb的例子：過去的政策：所有開銷都需要經(jīng)過提前審批。

如今的原則：假如這筆開銷是從你自己的賬戶支出的，而你為這筆開支是否有意義猶豫再三，這時你就需要提前向經(jīng)理審批確認(rèn)。

我曾飽受開銷審批流程繁瑣的困擾。

Airbnb過去的開支政策也非常的僵化、不靈活：不論金額多少，所有開支都必須要得到提前審批。

所以他對原來呆板的開支審批政策進(jìn)行了調(diào)整，定了這樣一個原則：以500美元為界限，低于500美元的開支無需提前審批，超過的需要提前審批。

調(diào)整后的結(jié)果？開支金額并沒有隨之增加，不過卻節(jié)省了很多時間和精力。

原則確定后，大家都遵循原則辦事，做那些對公司是有利的事情。

為了營造人人為公司考慮的文化，既需要正向的強化引導(dǎo)，也需要公司內(nèi)群體的壓力。

12. 打造一個能對市場快速響應(yīng)的公司Adam Pisoni曾是Yammer的聯(lián)合創(chuàng)始人兼CTO（現(xiàn)在是Always Be Learning的CEO），他深知打造一個能夠快速響應(yīng)的公司的重要性。

如何拋棄呆板的計劃，去及時響應(yīng)客戶提出的真實需求？這就需要一個看似違反直覺的信念：“未來一旦變得不可預(yù)測，效率就會變成你的敵人。

為了更好地理解這句話，可以參照下圖：為了打造一個能快速響應(yīng)的公司，你需要將上圖中帶顏色的三個釘向右移動，不過要記住，它們是相互影響的。

在圖的左邊，這是一個保密性極嚴(yán)和確保嚴(yán)格計劃和絕對控制的公司，想象一下你在這種情況下是如何處理應(yīng)對一個問題的。

再看圖的右邊，這是一家公司透明度很高、授權(quán)程度很大、實驗空間很足的公司，想象一下在這樣的公司應(yīng)對同一個問題會有怎樣的不同。

相信你已經(jīng)看出快速響應(yīng)能力的重要性了。

13. 每天15分鐘訓(xùn)練，避開領(lǐng)導(dǎo)力陷阱Chris Holmberg是一位擁有20年指教經(jīng)驗的高管培訓(xùn)師，他培訓(xùn)過的學(xué)員既有創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人，也有跨國公司的高管。

用他的話來說，他是在構(gòu)建一種能夠解決任何問題的全新思考模式。

他的核心理念是：每天花15分鐘進(jìn)行反思訓(xùn)練，在一個絕對安靜的地方進(jìn)行真正的反思。

如何反思？他建議以“它”、“我們”和“我”這三個視角來審視這個世界，然而問自己這些問題：“它”視角：每天開始后，你是否一個一個完成工作清單上的所有工作？你是否做了重要但不緊急的工作？“我們”視角：你是否為那些你每天與之打交道的人們增加了新的價值？和你交流后，他們是否得到了所需的幫助、是否更有動力、更富智慧和感恩之心？你是否確保每次都能清晰溝通，為他人帶來了價值，同時也實現(xiàn)了自己的目標(biāo)？“我”視角：你是如何管理自己的精力和心情的？自我保護(hù)方法包括健身、健康飲食、充足的睡眠，這些和工作一樣重要。

如果不照顧好自己，談何幫助他人。

每周快結(jié)束時，Hoalberg都會讓自己的學(xué)員花一個小時時間重復(fù)上面的訓(xùn)練。

不過這是對過去的一周的總結(jié)，以及對未來一周能出現(xiàn)的挑戰(zhàn)和機會的展望。

14. 打造品牌需要持續(xù)測試新信息，不要停止Gibson Biddle是一位產(chǎn)品管理專家，他親手打造的品牌公司包括Chegg、Sega和Mattel，而Netflix是他最成功的品牌作品。

在早期，打造這家公司的品牌不僅是要找辦法推銷Netflix的“品牌承諾”，更要找到能夠?qū)⑷碌纳虡I(yè)模式表述清楚的語言，并將這種表述語言據(jù)為己有。

讓人一聽到這樣的語言表述就能聯(lián)想到Netflix這個品牌。

例如，流媒體（Streaming）這個詞是人們之前從來沒聽說過的，Biddle通過不斷的測試調(diào)整，讓用戶一聽到流媒體就聯(lián)想到Netflix品牌。

在Netflix，我們不斷測試非會員注冊頁面，讓品牌深入人心，提高了付費用戶轉(zhuǎn)化率。

測試中需要調(diào)整的東西非常多，包括了你用的語言、你的幻燈片以及一系列的 A/B 測試，直到讓用戶熟悉我們的品牌。

15. 公司價值觀需要操作性比較強的語言來表現(xiàn)Jeff Lawson是Twillo的聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO，他在構(gòu)建公司文化和價值觀方面有著豐富的經(jīng)驗。

為了改變以往公司價值觀模糊不清的現(xiàn)象，他總結(jié)出重新構(gòu)建公司價值觀所要經(jīng)歷的三個階段：陳述、實踐和改變。

Twilio有9條價值觀，每一條的表達(dá)都非常精確。

這9條價值觀中的每一條都以動詞開頭，每一條都在5個字以內(nèi)，它們中的每一條都是戒律。

Lawson發(fā)現(xiàn)，這種精簡、可執(zhí)行的語言描述的效果非常好，操作性也更強。

舉個例子，“正直”這個品質(zhì)是比較模糊的，為此，他將“正直”換成了“禁止耍小聰明”，這樣一來，所有人的內(nèi)心都有了警戒，效果也會更好。

16. 打造品牌，需要首先確定公司的“目標(biāo)”、“定位”和“個性”Arielle Jackson是一位業(yè)界知名營銷專家。

近10年來，他分別為Gmail、Google Docs、Calendar和Voice做過品牌定位。

根據(jù)自己多年的市場品牌工作經(jīng)驗，他總結(jié)出了一套簡單但強大的品牌營銷框架，她已經(jīng)利用這個框架幫助超過30家創(chuàng)業(yè)公司確定公司的目標(biāo)（purpose）、定位（position）和個性（personality），簡稱3P，而確定這三大內(nèi)容是打造一個知名品牌的關(guān)鍵一步。

確定品牌目標(biāo)（purpose），只需做好這個填空題就行：“對于你的公司而言，如果________，這個世界將會變得更好。

”品牌定位（position）則是那個讓你獨一無二的特質(zhì)，且是能讓你的目標(biāo)用戶聯(lián)想到他們已經(jīng)知道的東西。

品牌個性（personality）則是你給別人的印象，它和你向用戶傳達(dá)的內(nèi)容關(guān)系其實并不大，它和你的表達(dá)方式關(guān)系更大，它體現(xiàn)在你的聲音中，也體現(xiàn)在你的字里行間里。

公司的品牌是你對公司目標(biāo)、定位和個性深思熟慮過后產(chǎn)生的結(jié)果。

不妨按照上述方面盡快確定公司的目標(biāo)、定位和個性，從而更好地打造公司的品牌。

17. 確定公司最重要的那個指標(biāo)Kamo Asatryan是創(chuàng)業(yè)圈的名人，他是為數(shù)不多的研究過上百個移動應(yīng)用并對它們的工作機制進(jìn)行過深入科學(xué)地思考的人。

通過研究，他還對這些產(chǎn)品如何通過改變來實現(xiàn)更快的增長有自己獨到的見解。

經(jīng)過總結(jié)，他發(fā)現(xiàn)要想實現(xiàn)快速增長，他們需要做的就是確定那個最重要的關(guān)鍵指標(biāo)。

為了確定這個關(guān)鍵指標(biāo)，他建議開發(fā)者在下面的兩個填空題里填空，兩個空格要填同樣的詞：如果我們的_____ 實現(xiàn)了增長，在其它指標(biāo)都沒有變的情況下，我們的公司依然能夠運行地非常好。

每一個用戶只要采取了 _____ 行為，他們基本上就會成為我們的忠實用戶。

如果用戶剛開始使用你的應(yīng)用，這種行為就發(fā)生的話，想不成功都難。

其它指標(biāo)都應(yīng)該成為這個最重要的指標(biāo)的字指標(biāo)或者一部分。

將公司的發(fā)展戰(zhàn)略圍繞這個最重要的關(guān)鍵指標(biāo)展開。

18. 為獲取有價值的用戶反饋，一定要和用戶面對面溝通在產(chǎn)品管理方面，Michael Sippey 絕對算是這個領(lǐng)域的專家，在 2012 至 2014年期間，他在 Twitter 擔(dān)任產(chǎn)品副總裁。

對于如何獲取有價值的用戶反饋這個問題，他根據(jù)自己多年的經(jīng)驗將其總結(jié)為 “最重要的一條原則 + 三個步驟”。

他的這些經(jīng)驗對大部分公司的創(chuàng)始人和產(chǎn)品負(fù)責(zé)人都非常具有借鑒意義。

其中最重要的一條原則是：你必須每天都要和用戶親自溝通。

三個步驟分別是：至少安排 30 場拜訪用戶的交流會，否則你很難做出出色的產(chǎn)品。

這條準(zhǔn)則 Sippey 已經(jīng)堅持了 20 多年了。

通過與用戶交流，了解用戶遇到的問題，同時向他們描述你可能會開發(fā)的用來解決他們的問題的產(chǎn)品。

這項工作沒有做完之前，不要著手急著開發(fā)產(chǎn)品。

盡量動員各個部門的負(fù)責(zé)人都參與用戶拜訪；你不可能憑空獨自就能想出一個創(chuàng)新性的產(chǎn)品解決方案，你必須讓你的研發(fā)負(fù)責(zé)人、質(zhì)量負(fù)責(zé)人、客服負(fù)責(zé)人和銷售負(fù)責(zé)人和你一塊參加用戶拜訪。

要專注于用戶遇到的問題，而不是只顧著向他們兜售解決方案。

你應(yīng)該將用戶真正關(guān)心的問題作為產(chǎn)品需求文檔的指導(dǎo)內(nèi)容。

畢竟，產(chǎn)品成功與否取決于是否能解決用戶的問題，而不是僅憑借好看的產(chǎn)品界面和時髦的概念。

19. 了解工程師團隊中每個人具有的“超級英雄特質(zhì)”Lloyd Tabb是數(shù)據(jù)可視化分析公司Looker的創(chuàng)始人。

他在組建工程師團隊時，會將根據(jù)各個工程師身上所能體現(xiàn)的“超級英雄特質(zhì)”來對他們進(jìn)行分類和管理。

他認(rèn)為這樣做有利于他將各個明星工程師的獨特能力和團隊的能力區(qū)分開來。

“對于我而言，相比他們之前完成的工作，我更關(guān)心的是他們內(nèi)心的驅(qū)動力是什么，這是每一個員工特質(zhì)的一部分，也是他們之所以喜歡這份工作的原因。

這也就是我所說的能讓每個人強大的‘超級英雄特質(zhì)’。

”具有不同“超級英雄特質(zhì)”的工程師所擅長的東西是不一樣的，例如，具有“水行俠”特質(zhì)的工程師擅長潛入深層API里去修復(fù)bug，具有“閃電俠”特質(zhì)的工程師的開發(fā)速度特別快，具有“斯皮爾伯格”特質(zhì)的工程師無需語言就能讓軟件進(jìn)行交互。

根據(jù)Tabb的“超級英雄”分類體系，努力讓你的工程師在各自領(lǐng)域發(fā)揮最大價值，為他們提供可以發(fā)揮自己超能力的環(huán)境。

20. 解決基本的增長公式問題Andy Jones 是在線理財管理平臺 Wealthfront 的副總裁，主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的用戶增長。

在此之前，他曾先后在 Facebook、Twitter 和 Quora 擔(dān)任產(chǎn)品經(jīng)理和用戶增長負(fù)責(zé)人，主要負(fù)責(zé)提升產(chǎn)品的活躍用戶數(shù)。

他曾負(fù)責(zé)投放過超過 1000 萬美元的在線廣告，開發(fā)過每個月能發(fā)送 5000 萬封營銷郵件的郵件投遞工具，共做過超過 400 次用于用戶獲取和留存的產(chǎn)品 A/B 測試。

簡而言之，他就是傳說中的 “增長黑客”。

不管你是如 Johns 這樣的資深人士，還是增長新手，都要牢記下面這個用戶增長公式：漏斗頂端（流量、轉(zhuǎn)化率）×神奇瞬間（引起情感共鳴）×產(chǎn)品核心價值（解決實際的問題）=可持續(xù)用戶增長。

漏斗頂端：談及產(chǎn)品的用戶增長，一個必須要問到的問題便是：這個產(chǎn)品是否能夠獲取流量并將其高效地轉(zhuǎn)化為有價值的用途上？根據(jù) Johns 的看法，這個變量其實更多是一種戰(zhàn)術(shù)上的變量，在整個方程式中的重要性并不是那么明顯。

神奇瞬間：這是用戶在使用產(chǎn)品過程中產(chǎn)生的情感共鳴。

在理想的情況下，這種神奇瞬間通常是剛開始接觸產(chǎn)品和正在使用產(chǎn)品的過程中產(chǎn)生的。

“我在 Wealthfront 就體驗過這種神奇的瞬間。

有一天，我一覺醒來，發(fā)現(xiàn)自己在 Wealthfront 上的理財投資一夜間幫我獲得 3000 美元收益，這是在我沒有做任何事情的情況下獲得的收益。

那時我突然意識到兩件事情：一是，如果我有更多的錢放在 Wealthfront 上就好了，二是我應(yīng)該全心投入到這個項目上 。

”產(chǎn)品的核心價值：這個因素直接影響到你的產(chǎn)品的市場規(guī)模、產(chǎn)品所要解決問題的合理性，以及你所做的產(chǎn)品 / 市場的假設(shè)的正確性。

對于那些能夠為用戶帶來 “神奇瞬間” 和產(chǎn)品核心價值確實存在的產(chǎn)品，這個漏斗的頂端會被自然而迅速地填滿。

Johns 是從他的前任老板（Facebook 的用戶增長負(fù)責(zé)人 Chamath Palihapitiya）那里學(xué)到的這個基本的增長方程式的。

Chamath 能夠熟練地運用這個方程式來判斷一個產(chǎn)品是否有能力實現(xiàn)用戶的可持續(xù)快速地有機增長。

回想由我自己主導(dǎo)的每個產(chǎn)品的用戶增長時，我發(fā)現(xiàn)我也在堅定不移地遵循這個用戶增長方程式。

21. 在進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)模擴張的同時，保持精簡的團隊規(guī)模Nate Weiner是異常火爆的稍后閱讀應(yīng)用Pocket的創(chuàng)始人兼CEO。

如果用一種動物來形容這家公司的話，螞蟻再合適不過了，因為他們有一個共同的特點：他們身上承載的東西的重量是其自身的許多倍。

螞蟻可以背負(fù)起遠(yuǎn)重于自身重量的東西，而Pocket也是一樣，它僅憑借20個人就支撐起2000萬用戶，這些用戶累計保存的文章和視頻量超過20億份。

Nate Weiner建議，在產(chǎn)品規(guī)?；鲩L的同時，還需要保持較小的團隊規(guī)模。

因為小規(guī)模團隊在專注、公司文化以及團隊信任方面比大團隊更有優(yōu)勢。

在不擴張團隊規(guī)模的情況下，要想實現(xiàn)產(chǎn)品的規(guī)模化增長，就需要讓平臺和用戶成為發(fā)展的關(guān)鍵。

首先，利用各種工具來提升用戶活躍度，比如用戶調(diào)研和版本測試；然后是創(chuàng)建一些簡單的合作方式，讓合作伙伴可以借助你的平臺獲得成長。

“小規(guī)模團隊的優(yōu)勢在于，它會促使你想辦法讓公司以外的人為你所用。

22. 輕便廉價的技術(shù)最終會取代復(fù)雜昂貴的解決方案Mark Leslie是VERITAS的CEO，他在科技圈發(fā)現(xiàn)，以小吃大的案例屢屢上演。

他總結(jié)出這樣一個規(guī)律：輕便廉價的技術(shù)最終會取代龐大復(fù)雜和昂貴的解決方案。

這在行業(yè)內(nèi)屢次被驗證。

那么這對于創(chuàng)業(yè)公司意味著什么呢？作為創(chuàng)業(yè)公司，你會忍不住為你的產(chǎn)品開發(fā)盡可能多的功能，因為你手里有足夠的資金，服務(wù)器成本也更低，你也有足夠多的研發(fā)人員來做這項工作。

而如果你能夠克制得住這個沖動，這將成為你真正的競爭優(yōu)勢。

你的目標(biāo)應(yīng)該是為這個市場上的低端用戶人群開發(fā)真正好用的產(chǎn)品，用一個簡單、易用的產(chǎn)品解決他們的真實需求，而這正在傳統(tǒng)大公司所忽視的一個市場。

一旦有了很好的用戶增長，一定要一鼓作氣，直到可以和傳統(tǒng)大公司正面對抗。

不過要留意身后是否有新入局者，它們可能在你不經(jīng)意間侵蝕你的市場份額，就像之前你做過的那樣。

23. 招聘時，先搞定關(guān)鍵人物兩年前，Nerdwallet的CEO Tim Chen決定重新組建一個團隊。

但是他必須首先招到最初的關(guān)鍵資深員工，這些關(guān)鍵員工可以幫助公司吸引其他合適的人才加入。

不過這對 Nerdwallet并不容易，因為公司的資金不太充裕，公司也沒有被主流媒體報道過，也沒有著名的天使投資人做背書。

于是他開始分析自己所有可以利用的人脈資源，后來他將目光鎖在了Florence Thinh和Dan Yoo兩個人身上（他們兩個后來分別成為公司的人力資源副總和運營副總，當(dāng)然這是后話了）。

他知道他必須要想盡辦法搞定這兩個人，但有沒有什么特別好的方法。

為了約到他們，Time Chen 分別用電話約了二位，并分別說另外一位想加入公司，看你是否也愿意一塊吃飯聊聊。

雙方都很好奇為什么另外一位會想加入這家小公司，于是二人都同意赴約。

后來三個人見面談得很投機，他們兩個人雖然后來都知道Time Chen耍了小聰明，但還是答應(yīng)加入Nerdwallet。

更重要的是，這兩個人憑借自己在人脈資源吸引了更多優(yōu)秀員工加入。

24. 要想展現(xiàn)自己的影響力，無需靠大嗓門很早的時候，Hackbright Academy的副總裁Angie Chang就發(fā)現(xiàn)，問問題其實是影響他人最好的方式。

舉個例子，Angie Chang問了一個會議組織者為何臺上沒有女性嘉賓，后來他們聯(lián)合創(chuàng)辦了Women 2.0，這是全球最大的女性科技圈社群。

為了塑造強大的個人品牌，Chang選擇一對一的私下溝通，而不是靠大嗓門。

“影響”就是能讓他人聽從自己的建議并做出改變。

她建議，在各種社交場合，一定要經(jīng)常性說yes，這些小的決定和在習(xí)慣上做出的很小的改變都會幫助你慢慢建立起自己的個人品牌。

如果想利用你的影響力來推動一項工作或是影響公司進(jìn)程，這就需要你在平日里持續(xù)努力增強個人影響力。

選定合適的目標(biāo)后，你需要用最平實的語言表述自己的期望和觀點。

每個人影響力的體現(xiàn)方式不同，也不需要相同。

與眾不同的影響力才能讓影響力的效果最大化。

此外，要想積累個人影響力，不僅需要面對面的溝通技巧，也需要一定的寫作技巧，這樣可以更好地借此擴散你的影響力。

25. 用數(shù)據(jù)驅(qū)動招聘Jeremy Stanley是Instacart的副總裁，他利用數(shù)據(jù)分析徹底顛覆了傳統(tǒng)的招聘流程，重新開發(fā)了一套招聘系統(tǒng)。

新的招聘系統(tǒng)可以大大提升招聘的質(zhì)量。

這套招聘系統(tǒng)明確了可以量化的目標(biāo)：準(zhǔn)確性：要讓新員工未來成長為公司卓越員工的概率最大化。

流失：招聘時，要讓潛力股流失的概率最小化。

成功：要將Offer被接受的可能性最大化。

努力：努力降低招聘團隊在招聘上花的時間。

接下來要設(shè)置期望達(dá)成的數(shù)字指標(biāo)。

下面是Saithru這家公司設(shè)置的目標(biāo)：準(zhǔn)確性：新招員工中， 90% 都應(yīng)該成為卓越員工。

流失：應(yīng)聘的潛力股中， 80% 都會入職并一直干下去。

成功：發(fā)出的offer里，65% 的人都會接受聘用。

努力：招聘應(yīng)該只花團隊不到 10%的時間。

通過制定一個更好的招聘流程，不僅有助于識別優(yōu)秀的候選人，還會降低人才流失率，同時還能減少在招聘上花的時間和精力。

26. 面對失敗，不要掩蓋Don Otvos在去年加入Datahug后，他開始著手變革銷售和考核方式。

他將重點從銷售任務(wù)量轉(zhuǎn)到交易完成率上。

這樣一來，考核重點不再純粹以結(jié)果為導(dǎo)向，現(xiàn)在關(guān)注到了那些工作過程很努力但結(jié)果卻并不樂觀的銷售人員。

這對于整個銷售團隊都意義重大。

有些人銷售很努力，但交易完成率很低。

對于這部分員工，Datahug 的CEO Ray Smith 堅信：你的失敗案例其實是完全可以拿出來說的，不用遮遮掩掩。

大家都會看見我們面對失敗的態(tài)度：我們不會選擇開除掉銷售員，而是盡可能多地給為他們提供幫助，讓他們能獲得最快的成長。

這樣一來，銷售團隊中每一個人遇到問題都不會再遮遮掩掩，而會敢于提問，面對失敗也會勇于承認(rèn)。

這樣整個銷售團隊也會慢慢變得更好。

27. 提前準(zhǔn)備一套銷售用語在三年時間里，Talenbin成功搞定微軟、Facebook和UPS等一大批重量級的大客戶，公司最后被 Monster成功收購。

作為TalentBin的聯(lián)合創(chuàng)始人，Peter Kazajy 總結(jié)了一套有效的銷售策略。

其中第一步就是準(zhǔn)備一套在銷售過程中會用到的具有說服力的銷售說辭，確保能迅速引起人們的注意力，并且能讓他們對目前市面上的解決方案產(chǎn)生質(zhì)疑，最終讓他們相信如果不使用你們的產(chǎn)品對他們將是很大的損失。

于是Kazenjy 總結(jié)出了下面這個框架：確認(rèn)要解決的問題：你想要解決的問題究竟是什么？哪些人會遇到這個？這些問題目前的解決方案是什么，效果如何？解決方案：你提供的全新的解決方案的優(yōu)勢和與眾不同之處在哪里？你提供的解決方案是如何解決這個問題的？證據(jù)：為了證明你上述的說法，你有什么定性和定量的證據(jù)？上面這三個步驟將是你的銷售用語的框架。

不過很多公司并沒有意識到這個銷售框架的厲害之處。

一旦你掌握了一套自己滿意的銷售用語，它將在銷售、招聘、培訓(xùn)、案例分析和推介項目等工作上都將發(fā)揮重要作用。

28. 給用戶一種擁有感Grace Garey現(xiàn)在負(fù)責(zé)運營一家非營利性健康慈善組織Watsi。

Garey做的最成功的就是讓用戶通過這個組織獲得一種獨特的擁有感，并愿意主動幫組織宣傳，通過這種方式留住和吸引高價值用戶。

而要讓用戶有擁有感，有時最簡單的方法往往是最有效的。

舉個例子，在 Universal Fund 這個慈善項目上，Garey 給捐款者發(fā)放不同的號碼，越早捐款的人發(fā)放的號碼越好。

用戶非常喜歡這個新鮮的捐款方式，于是便爭先恐后的捐款，此外，他們還將自己的號碼紛紛曬在Hacker News和其他論壇上。

人們總是希望擁有一些特別的東西，這些東西可能是虛擬化的財產(chǎn)，但對用戶來說卻很有意義。

公司如果能做到讓用戶具有特別的擁有感，不僅能留住這些用戶，他們還會主動幫你宣傳。

29. 要盡快推出產(chǎn)品，再迭代完善Ruslan Belkin 公司首席數(shù)據(jù)分析師 DJ Patil 和MetaMind的技術(shù)副總裁Ruslan Belkin都認(rèn)為：產(chǎn)品的完善并非一蹴而就的，它需要在一段時間里頻繁地迭代更新。

最關(guān)鍵的是你要盡把最初產(chǎn)品開發(fā)完成并推出市場，也許它非常簡陋，但是在這個版本的基礎(chǔ)上，你的產(chǎn)品迭代更新有了基礎(chǔ)，也有了所需要的關(guān)鍵數(shù)據(jù)來源。

我們沒法一次性就將產(chǎn)品做得完美，但我們有時間對產(chǎn)品進(jìn)行迭代完善。

你手里面掌握的信息越多，產(chǎn)品的迭代更新速度就會不斷提升。

LinkedIn 的“你可能認(rèn)識的人”功能以及 Twitter 的搜索功能都是這個道理。

這兩個功能都是花了好幾年的迭代才發(fā)展到今天這樣。

有時候，測試實驗得出的結(jié)論不僅針對產(chǎn)品本身，它甚至?xí)淖儺a(chǎn)品開發(fā)的方式。

30. 要想顛覆巨頭公司，你需要知道這些Bret Taylor：斯坦福大學(xué)計算機科學(xué)專業(yè)碩士畢業(yè)，2003年 加入 Google，帶領(lǐng)團隊負(fù)責(zé)早期 Google Maps 產(chǎn)品的研發(fā)工作，他后來加入Facebook擔(dān)任CTO一職直至 2012年，他現(xiàn)在是 Quip 的的創(chuàng)始人兼 CEO。

在開發(fā)Google Maps的過程中，他深刻體會到了創(chuàng)業(yè)公司要想顛覆傳統(tǒng)巨頭公司的艱難，當(dāng)時Google Maps面臨的競爭對手是在市場上占絕對主導(dǎo)地位的雅虎黃頁。

Taylor認(rèn)為創(chuàng)業(yè)公司要想顛覆傳統(tǒng)巨頭公司之所以如此之艱難主要有以下幾個方面的原因：龐大競爭對手已經(jīng)搭建完成的根深蒂固的產(chǎn)品分銷渠道；習(xí)慣的力量遠(yuǎn)超乎你的想象。

你要面臨的第二個問題是，和你想象中的不一樣，很多人其實并不是很在乎你的產(chǎn)品是否比別的產(chǎn)品要好。

你最隱秘、最堅定的競爭對手就是用戶的漠不關(guān)心；僅僅做到產(chǎn)品的與眾不同是不夠的，你還要確保你的用戶會為此買單。

那么，如何才能在競爭中取勝呢？對于這個問題，Taylor根據(jù)自己從Google Maps 的最終成功和在開發(fā)Facebook 和 Quip 的過程中明白了兩個非常重要的道理：試圖開發(fā)一款用戶熟悉的產(chǎn)品是一個致命的錯誤；你的產(chǎn)品必須能讓用戶用起來有一點不適應(yīng)，這樣才能讓你的這款更好的產(chǎn)品為用戶發(fā)現(xiàn)和使用。