他曾單槍匹馬闖海外，創(chuàng)造出一個人貢獻廠里一半銷量的奇跡。

此后，37歲當廠長，僅用2年就償還了3億元巨債，并一手締造出營收過1000億的動力王國。

他就是譚旭光，濰柴動力的掌門人。

1961年2月，譚旭光出生于山東濰坊，父親在濰坊柴油機廠上班。

出生之時，正趕上三年自然災害，全國上下哀鴻遍野，到處都餓死人，但是，作為廠礦子弟，譚旭光卻還能吃上白面饅頭，一到冬天，一箱箱的帶魚也是少不了的。

說來也無可厚非，作為一家成立于1946年的大型國企，它造過槍炮，更是生產6160、6200等10多種型號的柴油機，尤其是獨創(chuàng)的450馬達，每秒750轉，還能配套發(fā)電。

所以，無論是在解放戰(zhàn)爭時期，還是建設社會主義新中國，都為我國做出了巨大的貢獻。

譚旭光自然以濰柴子弟為榮。

1977年，他從濰坊二中畢業(yè)后，干脆子承父業(yè)，去到濰柴發(fā)動機研究所上班。

當時，工廠綿延十里，光員工已經(jīng)就超過1萬人，年產值高達5000萬。

別看譚旭光剛剛16歲，卻心里有數(shù)。

他不像其他小年輕喜歡閑扯，而是只顧埋頭跟師傅學技術，搞不懂的就問父親，結果不到3年就把柴油機摸了個門清，“用柴油做燃料，粘度比汽油大，不易蒸發(fā)，點然爆發(fā)力強，產生功率大，提速快。

”5 年后，21歲的譚旭光成了廠里小有名氣的技術專家，“換活塞、噴油嘴、裝機油，2小時就能裝好一臺雙吸泵柴油機。

”1987年，廠里響應國家出口創(chuàng)匯的號召，組建外貿小組。

腦子靈、嘴皮子利索的譚旭光就被調了過去。

英語不會？那可難不倒譚旭光，他隔三岔五跑到青島與美國海員交流，并堅持天天聽英語廣播，每天睡覺前還要強迫自己背100個英語單詞。

1989年3月，譚旭光隨團參加廣交會。

為吸引老外注意，他熬了3個通宵，畫出一幅彩色海報，“彩色的柴油機圖片，配合英語文字說明，詳細介紹功能、特點。

”結果濰柴展臺從一幫黑白海報中脫穎而出，吸引了無數(shù)來自歐美客戶的注意。

這時，只見譚旭光毫不畏懼，用蹩腳的英語與老外連猜測帶比劃，愣是當場搞定了400多萬的訂單，28歲的譚旭光就此一炮走紅！一年后，濰柴設立6個海外辦事處，這中間當然少不了譚旭光，“常駐印尼，負責開拓東南亞的新市場。

”初來乍到，譚旭光沒少走冤枉路。

1991年7月，他坐車坐反了方向，問路又說不清話，結果生生走了6個多小時，才回到宿舍。

此后，譚旭光的包里永遠裝著地圖和2公斤重的英漢大詞典。

那5年，譚旭光頭頂烈日，手捧地圖，先后走遍了安汶、奧巴諾、巴特姆、班烏魯、打帕秋恩等3000多個島嶼，奇跡般發(fā)展了300多個代理商。

功夫不負有心人，到1996年年底，濰柴在印尼的年銷量從剛開始的6臺變成了360臺，銷量則從200萬猛增到了4個多億，譚旭光一個人貢獻了廠里一半的銷量！也正因為如此，回國后的譚旭光先后擔任外貿處經(jīng)理、處長、副廠長等職務。

不過，好景不長。

自1995年開始，由于盲目擴張，我國不少國有企業(yè)出現(xiàn)虧損，鋼鐵、煤炭、汽車等更是出現(xiàn)大面積行業(yè)性虧損，“產能低下、產品積壓、貸款虧欠。

”濰柴也未能幸免。

到了1998年，昔日盈利動輒幾千萬的工廠，竟然連續(xù)6個月發(fā)不出工資，更是因為欠息、欠稅、欠費等問題，動不動就被斷水、斷電、斷原料，“生產線停工，工人停擺，就快倒閉關門了。

”關鍵時候，譚旭光推到了臺前。

當年6月，年僅37歲的譚旭光擔任廠長，成了濰柴歷史上最年輕的廠長。

可是，工人不管誰當廠長，他們要的是按時發(fā)工資，“好養(yǎng)家糊口。

”但是，談何容易，工廠賬上只有8萬元，各種債務卻高達3個億，負債率高達98%。

屋漏偏逢連夜雨，就在譚旭光發(fā)表就職演說的前一天凌晨，廠里發(fā)生火災，“一條KW砂型鑄造線被完全燒毀。

”員工議論紛紛，“老天爺狠狠給了譚旭光一個下馬威。

”不過，譚旭光天不怕地不怕，6月27日上午10點，演說照舊。

對著上千名干部和職工代表，他擲地有聲，“15天內補發(fā)2個月工資，今后工資一分不欠，1年內企業(yè)扭虧為盈！”臺下掌聲如雷，“跟著新廠長，有飯吃！”但是，財務總監(jiān)卻后脊背冷汗直冒，“1萬多職工，每月光發(fā)工資就需要500多萬，錢難道從天上來？”錢自然不會從天上來。

會議一結束，譚旭光就直奔一家銀行的行長辦公室，“能否先貸款1000萬，讓大家先吃上飯。

”“憑啥？1000萬打了水漂怎么辦？”譚旭光不不慌不忙，從兜里掏出3張紙，那是濰柴未來3年的改革藍圖，從人事到財務，到銷售，句句是干貨。

“現(xiàn)在借我1000萬，年底保證變成存款1個億，”正是最后這句話打動了那位行長。

其實，濰柴的毛病誰都清楚，“全廠職工1萬4千多人，一線生產職工只有3000多，而科級干部卻高達750多名，一個干部管4個兵，哪里還有人干活。

”可是，誰也不愿意得罪人。

譚旭光是誰？他眼睛里容不下一粒沙子，“必須解決薪資不合理、部門重疊、人浮于事的弊病。

”不到一個月，譚旭光就重新劃分了工資水平，“2年內，在崗職工只能領工資的60%，而內退職工則是工資的50%。

”內退職工不干了，100多號人圍在工廠辦公室門口討說法。

還沒等譚旭光解釋，一位40多歲的退伍軍人拍案而起，“有本事你們就上一線，沒本事乖乖回家！”到了1999年初，譚旭光又大幅裁減管理人員，“53個科室砍到35個，349名干部免職，400名管理人員分流。

”在崗的干部也不輕松，譚旭光推出的是360度考評，“對考核排后面10%的干部亮黃牌，第一年不稱職取消年薪，第二年不稱職就直接下崗。

” 富余出的薪資去哪里了？當然是流向一線，“業(yè)績高、提成就高，上不封頂，年收入可以超過管理層。

”但是，內部剛剛穩(wěn)定，外面又有了麻煩。

1999年5月，9個老客戶同時宣布棄用濰柴的發(fā)動機。

譚旭光急了，親自上門詢問原因。

一問，原來是售后部和生產部因為質量問題來回踢皮球，“一直沒修好。

”譚旭光怒了，一方面給客戶承諾一個月修好，同時立馬處分所有的責任人，“工資減半，主管降職！”還不不算完，1999年9月，譚旭光召開千人大會，把300臺有瑕疵的發(fā)動機當場砸毀，“砸它們，是為了我們將來的飯碗不被別人砸掉。

”很多員工這才算明白了，譚旭光那句“干部能上能下，員工能進能出、薪酬能高能低，”不是說著玩的。

很快，工廠出現(xiàn)了久違的車水馬龍的忙碌景象。

是啊，今天不努力工作，明天就努力找工作。

效果立馬顯現(xiàn)，一年以后的2000年，濰柴年銷量回升到了3個億。

還清了債務，譚旭光馬上著手濰柴未來的發(fā)展。

彼時，國內能把重型大功率柴油機做好的沒幾家，“玉林柴油機主打省油、噪音小；大連柴油機性能穩(wěn)定、比較耐用；而錫柴兼?zhèn)鋬杉抑L，在市場上也有一片天地。

”如何讓老用戶離不開濰柴？如何讓新用戶選擇濰柴？如何讓濰柴在不同的領域搶占市場？譚旭光權衡再三，最后決定從戰(zhàn)略、銷售、產品、資本四個方面同時發(fā)力。

 首先，重新進行戰(zhàn)略定位要穿越市場周期，就必須適應不同的行業(yè)。

2002年初，譚旭光提出新的戰(zhàn)略定位，“要從卡車發(fā)動機向工程機械發(fā)動機、船舶發(fā)動機延伸。

”為此，譚旭光集中了全工廠的科研力量，耗時5個月，一舉攻克扭矩儲備、負荷變化、氣溫變化、抗震性等10大難題，成功研發(fā)適用于工程機械的斯太爾發(fā)動機，“馬力大，上坡省力”，“低噴油，省油30%”，“噪音低，不會損傷聽力。

”正是憑著那款發(fā)動機，譚旭光一舉拿下國內排名前五的工程機械集團。

其次，發(fā)力銷售只有感動自己，才能感動客戶。

那段時間，譚旭光一年有一大半在全國各地跑。

2002年9月，他去長沙談判，結果路上出了一場車禍，斷了4根肋骨。

在醫(yī)院住了27天后，譚旭光再也熬不住了，最后打著繃帶一瘸一拐跑去見客戶。

那次，客戶真的被感動了，“一把手如此敬業(yè)，濰柴怎么能做不好?”當場就簽署了5000萬的合同。

2年后的2004年，國內房地產業(yè)蓬勃發(fā)展，鋼鐵、水泥、礦產需求量節(jié)節(jié)攀升，大型工程機械、重卡運輸工具供不應求，濰柴的春天也終于來了，銷量翻了4番，營收一舉突破100億。

2004年3月，譚旭光終于揚眉吐氣，他帶領濰柴動力在港交所成功上市，市值一度達到563億。

第三，創(chuàng)新，創(chuàng)新，再創(chuàng)新上市只是起點，譚旭光很清楚。

“花1個億買設備，不如花1個億買人；花1個億買人，不如花1個億送人出去。

”2005年初，譚旭光選派了200個技術員遠赴德國凱奧集團學習。

同時，他還在世界3大柴油發(fā)動機技術高地之一的奧地利建立研發(fā)中心，跟蹤內燃機的最新研究成果，常駐20位工程師在奧地利。

沒有花錢的不是。

2005年3月，濰柴一舉推出自主研發(fā)的藍擎動力，“使用壽命提高50%，起步增速提高40%，噪音降低3分貝，可滿足15種不同工程機械車的配套服務。

”一年后，容量12升、功率高達480馬力的WD12型號發(fā)動機問世，“專為重型商用車量身打造，功率覆蓋336馬力到480馬力，低油耗、低排放、綠色環(huán)保。

”讓人拍案驚奇的是，濰柴WD12型號可以在青藏高原、海南等高溫、漠河等寒區(qū)通暢無阻。

正是憑借這2款新品，一舉奠定了濰柴在發(fā)動機市場的江湖地位，營收也成功突破500個億。

第四、借助資本的力量做強2005年的8月，譚旭光以10.2億的代價成功拿下湘火炬，成為當時證券史上最大的現(xiàn)金收購案，“譚大膽”的外號不脛而走。

要知道，湘火炬可是當年資本大鱷德隆旗下赫赫有名的上市公司，控股陜重汽、法士特和漢德等10多家企業(yè)，“陜重汽是15噸重卡的行業(yè)老大，法士特重型變速箱位居全球第一，漢德重型車橋是中國第一。

”當時的競標條件也非常苛刻，“10天內交2億現(xiàn)金，剩余中標款10日內打入賬戶。

”最后，譚旭光出奇制勝，他聯(lián)合山東本地的5家大型國企，成立濰柴投資，共同注資16.8億資金，愣是上演蛇吞象，一舉拿下了湘火炬。

事實證明了“譚大膽”決策無比正確，“收購湘火炬后，濰柴擁有了一條最完整的重卡產業(yè)鏈，從發(fā)動機、變速箱、車橋，到整車生產，濰柴拿下了5個領域的第一。

”2006年以后，譚旭光將目光投向海外，開啟收購之旅。

2009年，收購法國博杜安公司，填補了15升以上大功率船舶發(fā)動機的空白。

2012年，拿下全球最大的豪華游艇制造企業(yè)——意大利法拉帝集團。

2013年，戰(zhàn)略重組德國的凱傲集團，成功獲得2大核心資產，“一個是林德液壓，全球最高性能的液壓技術；另一個是全世界排名第二的叉車業(yè)務。

”2016年，引進海外人才300多名，在德、美、英等5國的10個地區(qū)建立了30多個研發(fā)中心。

如今，濰柴動力形成動力總成、商用車、汽車零部件3大產業(yè)協(xié)同發(fā)展的新格局，旗下?lián)碛嘘冎仄⒎ㄊ刻亍⒅曛尴婊鹁妗⒛档そ煌ǖ?0多家子公司，發(fā)動機產品的市場占有率高達82%，一年的營收突破1000億。

“喜歡斗牛士，凡事敢爭先。

”這就是把發(fā)動機賣得比房地產都賺錢的譚旭光。