在家電行業(yè)，張瑞敏、李東生、周厚健等明星CEO們向來都是鎂光燈追逐的寵兒，而何享健卻常以“普通話不好”為由婉拒媒體采訪。

“少講多干，把企業(yè)做大了，讓企業(yè)賺錢了，比什么都強。

”自創(chuàng)立至今，在股份制改造、上市、引進戰(zhàn)略投資者、權(quán)力交接等一系列事關(guān)企業(yè)長遠大計的關(guān)口，何享健走得謹慎穩(wěn)健，其治下的美的也一直保持著持續(xù)穩(wěn)定增長。

2017年前三季，美的集團營收1869.5億元，同比增長60.64%，凈利近150億元，同比增長17.1%。

今年年初，美的市值一度突破4000億元。

在2018胡潤全球富豪榜上，何享健父子以1850億元財富位列大中華區(qū)第七，全球第34位。

創(chuàng)業(yè)改革開放初期有個說法：“全國看廣東，廣東看順德”。

順德聚集了上千家企業(yè)，巔峰時期占據(jù)全國近1/5的家電產(chǎn)量，第一批全國十大鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中，順德就有5家上榜。

何享健的成功，和家鄉(xiāng)順德有著密切關(guān)系。

1942年出生的何享健高小畢業(yè)后輟學(xué)，干過農(nóng)活，當(dāng)過學(xué)徒、工人、出納，后來成了順德北滘鎮(zhèn)的街道干部。

計劃經(jīng)濟時代，街道辦負責(zé)解決群眾就業(yè)，何享健想幫鄉(xiāng)親們找份一天6毛錢的工作都困難，于是萌生了“生產(chǎn)自救”的念頭。

1968年5月，何享健聯(lián)合23個居民，籌集5000元創(chuàng)辦了“北滘街辦塑料生產(chǎn)組”。

在背著玻璃瓶和塑料蓋走南闖北找市場的過程中，何享健培養(yǎng)出了敏銳的市場嗅覺，1973年生產(chǎn)組終于迎來轉(zhuǎn)機。

這一年，國家引進一批民生項目，很多配套產(chǎn)品的采購訂單分發(fā)到了全國各地的生產(chǎn)組。

何享健抓住機會，拿下大把訂單。

2年后，生產(chǎn)組更名為北滘公社塑料金屬制品廠，企業(yè)自有資金超過10萬元。

何享健花大價錢請回來一位技術(shù)人員，專門指導(dǎo)產(chǎn)品的工藝更新，工廠開始生產(chǎn)掛車剎車閥、橡膠配件等產(chǎn)品，1977年實現(xiàn)年產(chǎn)值24.4萬元。

在當(dāng)時。

這幾乎是天文數(shù)字。

1980年，在配套生產(chǎn)風(fēng)扇配件的同時，他們開始試制自有產(chǎn)品，并成功生產(chǎn)出公司第一臺金屬臺扇，取名“明珠牌”風(fēng)扇。

一年后，這家企業(yè)選了一個新的名字：美的。

何享健通過自建研發(fā)部門、聘用兼職工程師等措施，開發(fā)自主技術(shù)和產(chǎn)品。

美的成立第一年，營收便突破300萬，凈利潤超過40萬。

2年后，在風(fēng)扇行業(yè)競爭白熱化的關(guān)口，美的研制出了全塑風(fēng)扇系列，一舉奠定了行業(yè)地位。

在美的博物館內(nèi)有一座雕塑，是兩個工程師模樣的人騎著單車來順德，正好記錄了這一段歷史：上世紀80年代，這個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)最初就是通過廣州的“星期六工程師”踩著單車過來慢慢成長起來的。

雕塑旁邊寫著何享健的一句話：企業(yè)寧愿少賺一百萬的利潤，也不能流失一個人才。

1984年是中國市場經(jīng)濟的元年，聯(lián)想、四通、TCL均在這一年成立。

在順德，家電尤其是白電領(lǐng)域涌現(xiàn)了一批脫穎而出的本土企業(yè)，容聲冰箱、格蘭仕微波爐，均在此期間創(chuàng)下赫赫威名。

為了謀求發(fā)展，何享健在風(fēng)扇廠的基礎(chǔ)上正式成立順德縣美的家用電器公司，將業(yè)務(wù)拓展的目標(biāo)對準了國外流行的家用電器。

1985年4月，美的成立空調(diào)設(shè)備廠，將日本技術(shù)引入美的。

鞏俐代言美的空調(diào)找到主營業(yè)務(wù)之后，放在何享健和美的面前的第一個挑戰(zhàn)，是產(chǎn)權(quán)問題。

當(dāng)時順德的家電廠大都是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，歸屬集體所有，這一“身份模糊”在1990年國家整頓民營企業(yè)時導(dǎo)致了很多糾紛和悲劇。

兩年后，鄧小平南巡期間提出了“發(fā)展才是硬道理”，“改革開放膽子要更大一點，步子要更快一點”。

順德開始率先進行企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革的嘗試，何享健聞訊后立馬毛遂自薦，充當(dāng)試驗田。

由于改制早，美的成了中國第一家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，成功募得12億資金。

改革上市初期美的的發(fā)展并非一帆風(fēng)順。

1996年，美的空調(diào)的銷售排名在業(yè)內(nèi)由第三下滑到了第七位，業(yè)績也從25億退步到20億。

有傳言稱，順德政府為了組建家電航母，甚至有意推動科龍兼并美的。

內(nèi)憂外患之下，何享健下定決心改革管理體制。

當(dāng)時高層里有90%的人反對改革，何享健幾次會議后忍不住拍桌子：反對全部無效。

一次創(chuàng)業(yè)元老座談會上，何享健指著一臺電腦對大家說：“誰能使用這臺電腦，我立即提他一級，否則……”借著“杯酒釋兵權(quán)”，無法適應(yīng)新環(huán)境的創(chuàng)業(yè)元老們陸續(xù)被勸退，其中包括他的妻子、當(dāng)時的倉庫管理員梁鳳釵。

他從日本松下那里學(xué)習(xí)了一套新方案，即事業(yè)部制。

1997年，他將企業(yè)按照按產(chǎn)業(yè)劃分為空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲、小家電、電機五個獨立的事業(yè)部，產(chǎn)研銷一體化，獨立運營。

總部對事業(yè)部的考核只有績效，不達標(biāo)的事業(yè)部，其管理團隊要集體辭職。

同時，何享健的放權(quán)非常徹底，有部門經(jīng)理請示千萬級別的產(chǎn)能擴張意見時，他經(jīng)常只說一句：你自己拿主意。

先后任廣告部與市場部經(jīng)理的方洪波，被安排到空調(diào)事業(yè)部任副總經(jīng)理兼營銷部總經(jīng)理。

后來他回憶說，“美的空調(diào)這么大規(guī)模，最怕出現(xiàn)方向性的錯誤，面對激烈的競爭和快速的市場變化，你必須作出決策和選擇，有時甚至感到?jīng)]有任何人可以依靠。

”前有虎狼后有追兵，方洪波需要面對的不僅是老大春蘭、老二華寶、老三格力三座大山，還有科龍、海爾這樣的后起之秀。

他對美的空調(diào)的銷售體系進行了刮骨療毒式的再造，90%的本地人在這輪更換中被辭退，幾乎所有的順德本地市場代理龍頭被拿掉，他還在全國招收了19批大學(xué)生營銷人員親自培訓(xùn)，并根據(jù)市場摸底的情況，打通生產(chǎn)—銷售的通道，集中精力做“明星產(chǎn)品”。

改革立竿見影。

在1998年的空調(diào)大戰(zhàn)中，美的的營銷軍團做到了有空調(diào)的地方就有美的的銷售員。

其空調(diào)銷量達到90萬臺，超過了合并華寶的科龍，銷售收入超過50億元，比1997年翻了一番，一舉奠定了三強地位。

方洪波則憑借威望被何享健視作肱股。

1998年美的三十周年廠慶，從危機邊緣幸運“繞”出來的美的舉行了盛大的慶?；顒?，何享健在致辭中幾度哽咽。

度過危機的美的開始進入全面發(fā)展的快車道，2000年，集團營收突破百億大關(guān)，發(fā)展了商用空調(diào)、微波爐、飲水機、IH電飯煲、洗碗機等一系列新產(chǎn)品;國際化方面，先后設(shè)立了美國、日本、歐洲、韓國、俄羅斯等分公司，取得了不俗戰(zhàn)績。

這次改革本來是為了改變經(jīng)營困局，卻在無意中培養(yǎng)了美的第一批真正意義上的職業(yè)經(jīng)理人。

從那時起，美的開始每年進行校園招聘，并且不斷提升博士、碩士的占比。

“美的60年代用北滘人，70年代用順德人，80年代用廣東人，90年代用中國人，21世紀用全世界的人才!”何享健如是描繪他的人才與國際擴展觀。

伴隨著內(nèi)部大批職業(yè)經(jīng)理人的崛起，何享健積極推動實施管理層回購(MBO)計劃。

2001年初，經(jīng)過反復(fù)“協(xié)商”，美的管理層收購了代表政府的第一大股東——順德市北窖投資發(fā)展有限公司的股權(quán)，管理層成了美的真正的主人。

此后十多年間，持續(xù)的股權(quán)與管理改革成就了美的的牢固根基。

資本2004年前后，國退民進、兼并重組的風(fēng)潮正盛，李東生率領(lǐng)TCL通過收購湯姆遜和阿爾卡特，一舉成為全球彩電大王和手機七強。

這輪熱潮中，一眾家電企業(yè)紛紛將資本市場視為企業(yè)做大的出路。

而這時的美的也迎來MBO改制之后的第一個高峰年，經(jīng)營收入從2003年的175億躍升至330億。

為此，美的規(guī)劃了30億元的投資預(yù)算，洽談的項目不下10個，包括電力、高速公路、鍋爐、客車等多個領(lǐng)域，先是吞下了云南、湖南等地的客車企業(yè)，跨界汽車業(yè)，接下來幾年里又陸續(xù)收購有國企背景的重通、榮事達、華凌，大規(guī)模進入自己相對陌生的大型中央空調(diào)和冰洗領(lǐng)域。

對于那段時期，何享健在接受中國企業(yè)家采訪時回憶：“頭腦熱起來是因為我們那個階段經(jīng)營很好，環(huán)境也熱衷于并購、走多元化。

一個企業(yè)，一個人，在好的環(huán)境下容易出事，容易亂來，容易忘乎所以。

但是很快，別人的失敗讓我意識到，我們的管理、資源、人才根本支撐不了這樣的擴張。

我很快冷靜下來了。

”敏感的何享健意識到風(fēng)險迫近，投資戰(zhàn)線全面收縮，他甚至拒絕了看起來可以在一夜之間變成全球白電主導(dǎo)者的機會。

2004年，美國第三大家電巨頭美泰克找到美的，希望何享健能夠出手接盤。

但何享健給出的意見是：可以接觸一下，但送給我，我都不要。

“我們有什么能力去管控別人?看看美國、歐洲的企業(yè)到中國來收購，90%都是失敗的。

我們?nèi)ナ召徝绹?、歐洲的大企業(yè)就如同一個第三世界小國民營企業(yè)來中國收購一個大型國企，你服氣嗎?”2005年回到正確軌道上的美的又實現(xiàn)了40%的營收增長，但何享健卻喜憂參半。

他在一年一度的內(nèi)部管理工作會議上說：“產(chǎn)業(yè)整合在加快，原材料漲價、電力緊張、人民幣持續(xù)升值，家電業(yè)整體比較艱難，利潤空間越來越小，這些帶給我們很多困難……而我們內(nèi)部卻面臨這樣的情況：組織膨脹、架構(gòu)龐大、人員臃腫、費用高居不下。

”“1997年的事業(yè)部制某種程度上已經(jīng)成為現(xiàn)在的包袱，我們一定要甩掉這個包袱，要進一步調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營結(jié)構(gòu)。

”2006年3月10日，美的電器股改方案獲高票通過，實現(xiàn)了全流通。

股改后，何享健家族控制的美的集團在2006年3月至5月期間，分五次增持美的電器的股權(quán)，最終以10.8億元把持股比例從過去的22%提升為50.17%，實現(xiàn)對美的電器的絕對控股。

何享健又將榮事達洗衣機、冰箱、營銷公司等資產(chǎn)注入美的集團，計劃讓美的旗下每一塊盈利業(yè)務(wù)都實現(xiàn)上市，并正式對戰(zhàn)略投資者敞開大門。

2007年，春節(jié)長假后的第一次內(nèi)部高管會議上，何亨健喊道：“我要否定自己，去變革!”他首次將“資本運營”與“系統(tǒng)創(chuàng)新”、“經(jīng)營管控”、“資源整合”、“文化融合”等能力并列，把這“五個能力”的提升當(dāng)作2007年甚至今后幾年的工作核心。

不久后，何亨健接受《中國企業(yè)家》專訪表示，“我們要從做產(chǎn)品到做企業(yè)，從做企業(yè)到做資本。

下一步，我們的企業(yè)不光要講效益、講現(xiàn)金流，更重要的是看企業(yè)的市值，進行市值管理。

現(xiàn)在的世界靠的是科技和資本，只要有錢、有科技，就什么都能做到。

”從2008年開始，在“家電下鄉(xiāng)”政策的推動下，中國家電行業(yè)在全球經(jīng)濟衰落的背景下異軍突起，2010年、2011年美的銷售、產(chǎn)值均實現(xiàn)了大幅度增長。

交班2012年8月25日，70歲的何享健“退位”，45歲的方洪波接棒出任美的集團董事長。

何亨健的獨子何劍鋒首次進入美的董事會，而多年來他一直以個人創(chuàng)業(yè)者的身份游離在家族企業(yè)之外。

曾經(jīng)，何享健也有過讓兒子接班的打算，但對于父輩打下的江山，這位叛逆“太子”并不感冒。

何劍鋒與方洪波同歲。

1994年，當(dāng)方洪波還在美的當(dāng)內(nèi)刊編輯的時候，何劍鋒已經(jīng)另立門戶，先后成立了現(xiàn)代實業(yè)、東澤電器等多家企業(yè)，并最終在圍繞美的創(chuàng)業(yè)之后，轉(zhuǎn)向資本運作和投資。

他創(chuàng)立的盈峰控股，旗下有盈峰資本、貝貝熊、上風(fēng)高科、盈峰粉末等16家控股子公司，同時還是易方達基金管理公司并列第一大股東，并戰(zhàn)略投資開源證券、順德農(nóng)商銀行、香港衛(wèi)視等。

除此之外，投資還涉足藝術(shù)品、影視文化產(chǎn)業(yè)。

何家的子女雖然不直接參與經(jīng)營，但在美的的生態(tài)鏈里卻無處不在。

據(jù)時代周報報道，何享健的大女兒何倩嫦實際控制合肥百年模塑科技有限公司，何倩嫦與其妹妹何倩興均為合肥市會通新材料有限公司的自然人股東。

上述企業(yè)主要生產(chǎn)模具、塑膠制品，均屬于美的集團的上游產(chǎn)業(yè)。

2004年，美的集團董事會換屆，方洪波等職業(yè)經(jīng)理人不再在美的集團層面任職，業(yè)內(nèi)風(fēng)傳何劍鋒將進入董事會。

不過，何劍鋒后來并沒有進入。

何享健在接班人的問題上，更加堅定了交給職業(yè)經(jīng)理人的想法，多次在公眾場合放言“美的一定不會成為家族式企業(yè)”。

何享健與兒子何劍鋒(右1)、接班人方洪波(左1)其實，從2001年起，美的在制度完善、治理結(jié)構(gòu)設(shè)計、授權(quán)與激勵體系建設(shè)，職業(yè)經(jīng)理人團隊打造、事業(yè)部制有序推進等方面就花了很多工夫。

一直關(guān)注美的的陳春花認為，何享健從那時起就開始為交接班鋪墊。

從2004年開始，何享健開始嘗試放權(quán)給職業(yè)經(jīng)理人。

2004年收購華凌、2008年收購小天鵝，何享健均沒有出任董事長，而是讓方洪波等職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)當(dāng)要職。

2008年美的實行股權(quán)激勵制度，當(dāng)時方洪波一人獨獲550萬股，占授予數(shù)量18.33%。

年中，何享健再次表示，美的集團從來不是家族企業(yè)，不用擔(dān)心接班人問題。

從2009年開始，何享健退休的步伐加快 ，8月將美的電器董事長的職位讓給方洪波。

2011年10月，他又轉(zhuǎn)讓15.3%美的股權(quán)給融睿投資與鼎暉投資，使美的形成多方股東共同持股的股權(quán)結(jié)構(gòu)，完成了“去家族化”的轉(zhuǎn)變。

2012年，何享健將方洪波叫到自己的辦公室，徹談了兩個多小時，并最終決定讓方洪波接班。

據(jù)中國企業(yè)家報道，每隔幾個月，何享健就會把方洪波叫到他的辦公室，然后拿出幾張記得密密麻麻的即時貼，上面寫滿這段時間他觀察到方洪波的紕漏：要讓別人把話說完，不要太快作出反應(yīng);有些話，你說不合適……千億民企交班給職業(yè)經(jīng)理人，在業(yè)內(nèi)被視為家族企業(yè)轉(zhuǎn)型的典范。

中歐的一名教授問何享健“為什么選擇方洪波做接班人”時，他不假思索地說出方洪波的許多優(yōu)勢，同時也強調(diào)，美的這么多年來，一直致力于機制建設(shè)，從來都是靠制度而不是靠人。

的確，與其說何享健“傳位”給方洪波，倒不如說是傳給了方洪波為首的職業(yè)經(jīng)理人團隊。

在新一任董事會班底中，黃健、蔡其武、袁利群、黃曉明、栗建偉等，皆是清一色的職業(yè)經(jīng)理人。

接班后的方洪波砍掉了所有不盈利的產(chǎn)品品類，產(chǎn)品型號減少至50%，變賣、退還了超過7700畝土地。

2013年美的集團整體上市，在現(xiàn)金流、庫存、營收、利潤率等數(shù)據(jù)上均出現(xiàn)回升，2016—2017年數(shù)度問鼎深市市值第一，進入2018年更是一度突破4000億大關(guān)。

方洪波給美的的目標(biāo)與定位，已經(jīng)不是一家家電企業(yè)，而是一家全球領(lǐng)先的科技集團。

美的先后在越南、白俄羅斯、埃及、巴西、阿根廷、印度等地設(shè)立生產(chǎn)基地，又連續(xù)并購了東芝的白電業(yè)務(wù)、5000多項專利技術(shù)，以及德國機器人制造商庫卡。

過去5年內(nèi)，美的研發(fā)投入超過200億，在全球設(shè)立了17個研究中心。

卸任后的何享健將慈善作為人生下半場的事業(yè)。

2014年2月，他發(fā)起成立何享健慈善基金會，捐贈4億元作為首批項目運作基金。

2017年7月25日，他公布了60億元慈善捐贈計劃，這筆錢將以慈善信托和慈善基金的方式管理，用于順德社區(qū)建設(shè)。