文 | 李夜現在，再也沒有人說孔令博是曲阜孔門后人、北大團委干部了。

這些身份很重要，但代表著過去，也不是他身上最動人的東西。

他最動人的東西是12年的失敗之后站起，再周旋于泥濘之間；是他創業12年來的復盤，于失敗中反思，于順境中復盤。

他用12年給自己樹立了一個新身份——創業者，建立了一家營收過億、估值數十億元的企業——奧琦瑋。

將時針撥回到12年前，2006年是孔令博人生中的大年。

這一年里，他結婚、離職、創業，辦完了好幾件人生大事。

問及當時創業的原因，他說了一句讓人記憶猶新的話，“就算要飯，我至少也可以決定是在海淀區要，還是在宣武區要。

”這段話，至今躺在當年的會議紀要里。

宣武區，卻在2010年被撤銷了。

現在，孔令博在奧琦瑋扮演的角色，是一個探索者，也是一個泥瓦工。

探索者，重新確立新的B2B領域產品設計路線——前端入口統一、業務產品各一、后端數據統一；設立獎懲機制，和員工的傳統職業習慣作斗爭。

泥瓦工，添磚加瓦，設立產品CEO制及其配套機制、搭建公司的支撐體系（財務體系、人力體系、行政體系）。

“企業服務是一個比較苦逼的行業，既然已經選了，我們就要沉下心來，不去追求三五年放一個炮仗，要用十年磨一劍、十五年磨一劍的精神去拼一個新高度。

等到2022年，做成一個世界級的SaaS軟件公司，也對得起自己創業了。

”1一次脫離現實的理想主義嘗試說出在宣武還是海淀要飯的時候，是2006年底。

在此之前，孔令博經歷了塔里木河邊的邊走邊談、出租屋里的喝酒聊創業。

塔里木河，望著悠悠碧水，他問同行領導，“咱們是不是活在自己的世界里？離開北大，咱們好像什么都不是。

”之所以說出這番話，是因為每每見人，介紹他的常用語便是，“這是我們的團委書記、孔子的第多少代后人”。

當時的孔令博，犯了創投圈的“大忌”——為了創業而創業。

他也承認，確實沒想好要干什么。

果不其然，他和另外三個合伙人做了很多零散的小項目，比如能發光的T恤、會跑的鬧鐘、1GB內存的MP3墨鏡、供老師上課使用的演示筆等等。

不過，孔令博對這一年評價挺高的，“我們對IT的整個商業化的運作方向，積累了特別多的一手經驗”。

蒙眼狂奔了一年之后，2008年，四人冷靜下來，決定從2007年做所做的項目中，“總結和抽象”出一個發展方向。

機緣巧合之下，他們放棄了隨身導游、數碼相框等項目，決定做“電子菜單”，“把用了幾千年的紙制菜譜替換掉，也是很牛逼的”。

電子菜單是一個便攜式終端，顧客一點擊，就能看到餐廳內所有菜品的照片、原料、價格甚至營養成分。

經過服務員確認，所點菜單可以通過Wi-Fi網絡傳輸到前臺的服務器和廚房的電腦中，顧客還可以實時追蹤進度，或者玩玩“電子菜單”上的游戲、聽聽里面存儲的歌曲。

手工點菜的傳統流程全部信息化了。

2008年5月初，初代電子菜單被拿到北大的藝園餐廳試用，用戶的接受度很高，好評一片。

央視的《第一時間》和《全球資訊》還專門報道了這款產品，“播后第二天，就有幾百個電話打來要求做代理。

”這，也為后來的敗局埋下伏筆。

“我們忽略了教育消費者的過程。

北大是一個特殊場所，人們看到一個新鮮東西，會認真學習使用。

到社會餐廳里點單，你給我一個沒見過的電子菜單，我就會直接拒絕掉了。

”這是事后復盤，但那時的孔令博有點膨脹，完全意識不到這一點。

電子菜單被央視報道后，一年內獲得2700多萬元的融資。

奧琦瑋提出了一個更加宏大、清晰的定位——做一個餐飲行業的分眾傳媒，人均消費500塊錢的飯店，就推寶馬廣告；人均消費50、60塊錢的，就推低端的汽車模型。

投資人也認可了這一定位。

孔令博將2007年做項目賺的錢，再加上最新融資都投了進去。

錢大多花在了研發和硬件上。

當時，一臺電子菜單形似iPad，裝有可拆卸電池，可磁吸式充電。

很精致，但成本要2000多塊。

截至2011年底，奧琦瑋團隊一口氣送出了1萬多臺（2005年，分眾傳媒在納斯達克上市時只有29000多個屏）。

他們，完全沒有想到產品免費送出去之后，用戶沒有養成使用習慣怎么辦？沒人用，無法通過付費廣告變現怎么辦？沒有想到的，都變成了坑，讓孔令博他們跌了一個大跟頭。

2011年，他們把錢全部虧完了。

“這事情挺諷刺的。

以前沒錢的時候，我們把公司做起來了，后來有錢了，把公司做沒了。

”2011年底，孔令博和創始團隊進行了一次深刻地復盤。

孔令博給這次失敗歸因為“團隊沉浸在自己的幻想當中，沒有以商業現實來作為自己評判一件事情的依據”。

他，得到了兩條重要的教訓：第一，創業者所面對的目標客戶是不是具備了需求成熟度、使用習慣以及需求強度；第二，創業團隊的能力，“如果你不具備，創業很難成功”。

現在看來，這是一次理工男引領市場需求的嘗試，也是一次滿懷誠意的失敗。

經此，孔令博變得敬畏市場，“成功的企業總喜歡宣揚說是引導消費者、改造了消費者，其實幾乎沒有一家是這樣的。

成功企業都是在一個合適的時機下，順勢而為，做成了這件事。

第一個吃螃蟹的往往很難成功。

2全面轉型2011年底，奧琦瑋辦公室，孔令博和投資人代表圍坐在一張辦公桌上。

現場氣氛，有點沉重。

畢竟，這是一個討論如何為失敗善后的會議。

孔令博首先開口，選擇直接攤牌，“大家如果認可我們，請繼續做我們的股東。

如果不認可，也請給我1年時間，我把錢還給你們，另外附加10%的利息。

”最后，兩個投資人選擇退出。

一個機構、三個投資人選擇繼續跟隨。

孔令博選擇對員工坦誠困境，告訴他們留去自由，但留下的絕不拖欠工資。

最后，有一半人選擇留下。

在采訪中，孔令博表示，“到今天為止，奧琦瑋從來沒有遲發過一天工資。

我覺得不應該像老一輩一樣，幾個月不發工資，大家同仇敵愾。

新的一代創業者，誰創的業，誰就應該肩負最大的責任，而不是讓你的員工承受損失。

”創業五年，奧琦瑋又回到了原點，繼續接外包項目還錢。

2012年底，還清了所有外債。

“對工科男來說，掙錢不是什么問題。

干點苦力活不就完了嘛”。

不過，需要指出的是，還債是因為欠錢不多，在孔令博團隊的承受范圍內。

而且孔令博，也不想將來成功名就之后，被人拿曾虧過投資人的錢說事。

2012年底，奧琦瑋全面轉型，選擇做企業服務。

這個念頭，來自孔令博在北大和做電子菜單的經歷。

他意識到，未來中國的餐飲企業一定會向連鎖化方向發展，連鎖的規模將越來越大，必然需要管理、需要IT系統。

“軟件是服務于管理的，一個企業沒有管理需求，軟件是沒有價值的。

這一點，導致我們進入到企業級服務中更深的垂直領域。

”確定為連鎖餐飲企業提供軟件服務后，奧琦瑋決定先不融資，把自己養活起來。

這個決定來自上一次創業的教訓，“我們希望走一條自己的路，不活在融資的泡沫里。

”從2012年底開始，奧琦瑋專注做產品，而且堅持客戶一定要付費。

2013-2014年度，奧琦瑋苦練內功兩年，打磨產品，打單子。

期間，奧琦瑋的產品覆蓋了幾千個門店。

云海肴、將太無二、嘉和一品等也從小到大，伴隨它一起成長。

2014年底，紅杉資本中國基金董事總經理翟佳結識了孔令博，雙方聊了奧琦瑋是怎么一步步走過來的，以及孔令博如何看企業服務。

彼時, 奧琦瑋已是紅杉中國投資的兩家餐飲企業共同的IT系統提供商。

2014年底，奧琦瑋完成了由紅杉中國投資的A輪融資，孔令博回憶說：“那時，我們對行業的認知也成熟了，對管理有一些感覺。

引入優質投資方，可以加速公司發展”。

2015年上半年，同為紅杉中國成員企業，美團王慧文專門來了一趟奧琦瑋，看了他們的產品，覺得產品線健全、客戶質量優質。

回去之后，美團就決定投資奧琦瑋B輪，投后估值7個多億（元）。

紅杉中國，也跟投了這一輪。

一切看似會順風順水地發展下去，然而變故又一次不期而至。

2015年下半年，奧琦瑋的客戶抱怨開始激增，比如用戶體驗不好、數字對不上等。

做企業級服務，如果沒有服務過1000家門店，就永遠不知道1000家門店管什么。

隨著客戶越來越多、體量越來越大，奧琦瑋一直在給產品做加法，往系統里堆功能，就跟蓋房子一樣，修修補補，修到足夠高的時候，塌了。

當時，孔令博很痛苦，覺得“公司要死了”。

在企業級服務領域，沒有了口碑，就什么都沒有了。

因為沒人買你的產品了，手里有再多現金也是死了。

與其耗死，不如主動壯士斷臂。

孔令博決定，停售所有產品。

3并購停售之后，下一步怎么辦？孔令博做的第一件事是研究。

他拿出做學問的勁頭，仔細研究了國內外軟件企業。

他發現一個問題——國內軟件公司喜歡做一套大產品，恨不得里面包含所有的功能模塊。

國外的軟件公司正相反，它們把大一統的產品打散，做成一個個獨立的產品線，用一個個不同的產品去滿足用戶的需求。

大產品，適合政府工業項目、軍工項目、國有企業項目。

國內軟件公司的收入，也大多來源于此。

不過，它們的收入比較平穩，不像國外的公司——比如Workday，在2015年成立后，在幾年時間里，就實現了10多億美金收入的跨越。

產品思路的不同，決定了國內外軟件公司發展的不同。

孔令博決定全面向先進看齊，提出了新的研發思想——前端入口統一、業務產品各一、后端數據統一，大膽分拆原先的大產品。

第二件事，并購。

并購的直接原因是奧琦瑋停售了所有的產品，失去了大半的營收。

如果不想辦法補救的話，收入下滑難以避免。

為了填補研發窗口期，孔令博決定以投資換時間，并購一些區域型的軟件公司，賣它們的產品，為奧琦瑋下一代產品留出時間。

并購點評微生活，是奧琦瑋公司的一個大事件。

2015年底，奧琦瑋從大眾點評手中收購了點評微生活。

最初，大眾點評想把點評微生活賣給天財商龍。

但是點評微生活團隊沒和天財商龍談攏，堅決不去。

后來，在大眾點評的推動下，點評微生活跟奧琦瑋擦出了火花。

孔令博也樂成好事，便將其收購過來。

2017年，點評微生活獨立融資3200萬元，立志成為幫助連鎖餐飲企業實現新零售轉型的引領者。

2016-2017年度，奧琦瑋又連續出手，并購了一系列產品。

在其官網上，點評微生活、餐行健、喰食云、天子星、軒亞、祥云等產品赫然在列。

“這兩年，我們完成了產品轉型，同時保持收入不下滑。

2014年，紅杉中國投我們的時候，只有800多萬的收入。

今年，奧琦瑋的營收要過3億元。

”第三件事，設立產品CEO制度。

產品CEO制度是奧琦瑋的運營機制。

當孔令博分拆產品、并購競品時，他想找到一個能夠彌補自己時間有限、精力有限的運營機制。

隨著產品越來越多，他又沒有三頭六臂、也不可能7x24小時連軸轉，“全公司幾百號人，什么事都找我，公司就廢掉了。

”產品CEO制度的核心有二，一是激勵，二是分權。

激勵有三，當獨立產品線實現盈虧平衡，可以拿到40%的分紅權，當月可分；當產品線實現投資平衡，奧琦瑋幫助該團隊成立控股子公司，并向團隊釋放比例不等的股權；第三，子公司的營收，還可以置換奧琦瑋的期權。

在推行過程中，孔令博發現授權解決不了一個人面對困難的能動性問題。

“即便授權，如果那個人沒有勇氣，就容易撤退。

”于是，在產品CEO制外，奧琦瑋設置了CEO督導機制；后來，又補充了CEO培訓體系。

“CEO的能力要培訓，不是說能力不行就立馬換人。

沒有問題的，通過培訓補短板。

我們還總結出一套順口溜——補短板，不代作，給時間，看結果。

”CEO督導機制，也即奧琦瑋的內審機制，包括事前負面清單、事中周期審計和事后及時獎懲。

它和職業經理人（產品線CEO）、孔令博本人構成了一個三角機制。

“CEO出了問題，不是我找他談話，而是由內審團隊談話。

他只要改了，一切OK。

如果改不了，按照機制來辦事。

要么被淘汰，要么被降薪，讓機制發揮效力。

”孔令博希望，奧琦瑋能內生出一套制度來，來幫助公司從“人治”走向“法治”。

現在，他刻意避免跟團隊CEO單獨聚會、吃飯。

“我不想僅靠關系拉攏團隊”。

在新人培訓課上，孔令博提到，“我不在你們面前裝老板，你們也不要在我面前裝員工。

大家都保持獨立的空間，照章辦事。

”分權和激勵，是一枚硬幣的正反面。

分權方面，除了把分紅權、期權、股權全部釋放出去外，孔令博還出讓了分配權，讓CEO決定資金、利潤、資源怎么分。

他覺得這是當老板能給的最大權利，“只有把分配權交給CEO，他才是真正的CEO。

要不然，他還是一個干活的人。

”現在，各產品線的CEO從任命制改為舉手制。

這是為了進一步解決能動性問題。

在孔令博看來，任命制，職業經理人還是覺得這是老板讓我干的。

但舉手制不同，員工主動舉手申請業務獨立，寫報告給戰略督導委員會，并向其答辯。

“第一次答辯，委員會成員提的問題很尖銳。

我當時想，這幫家伙真不給面子，要把申請人直接就給拍回去了。

第一個項目具有象征意義。

我說，再給他一個機會，讓他再修改一下，然后又修改了一次，答辯了一次，才立項過了。

不過，被打擊的人，證明自己的欲望特別強烈，你們說我不行，我非要做給你們看看”。

迄今，奧琦瑋有8條產品線。

其中，點評微生活和天子星的年營收均能達到3000-5000萬元，軒亞的收入則有5000-6000萬元。

不過，一些失敗的項目也虧了幾千萬元。

“這是創新的代價，創新要敢于付出，否則永遠都是靠我親力親為。

公司，始終無法成為一個良性的發展平臺。

”4關系最近，孔令博一直在思考怎么與戰略合作伙伴、合作同盟更緊密地合作。

另外，他還想著提升內部管理效率，給現有機制查缺補漏。

不管喜歡與否，隨著公司的體量增大、邊界拓展，一個合格的創業者必須理順內外關系，為企業營造出穩定的發展環境。

2017年，孔令博面臨了一個艱難抉擇：是站在美團對面，還是與其結成更大的戰略同盟？事情的起因是美團收購了天之星，天之星是奧琦瑋的競品，已創辦了25年。

雙方選擇坐下來，坦誠的交流，最終達成了共識：由奧琦瑋收購天子星。

奧琦瑋和美團達成了更大的戰略性共識。

雙方也劃分了“楚河漢界”。

奧琦瑋，定位在連鎖性客戶領域里面，做企業內的效率服務；美團，基于小微，做企業間的效率服務、企業間的流量管理、財務管理。

外在關系，本質上，這是彼此創造價值的問題。

“創造價值，無非兩個方面：我為別人貢獻什么，別人為我貢獻什么。

為什么我們能跟美團達成一致？對于美團來講，不管收入規模還是收入節奏，都不合算。

還不如讓我來把這塊市場打下來，它能夠騰出精力去應付更大的競爭。

沒有必要，再多出來一個戰場。

”對于比奧琦瑋小一點的公司，也是如此。

“企服競爭多是無效競爭。

傷敵一千，自損八百。

做產品把競爭對手替換掉，也要花費很多精力和時間，也賺不了多少錢。

與其這樣，不如化市場競爭為體系內迭代。

咱倆不要死打了，你也知道，我肯定比你有實力。

這樣的話，你別跟我打了，咱們直接聯合起來，共同發展。

”在采訪中，孔令博多次提到因為處理外部關系，耽誤了內部建設。

“原有團隊效率不太高的團隊，也沒有再動。

因為內部的一個管理優化，但會被外界解讀為大問題，不利于我去跟外面的機構或者合作伙伴談判。

”在內外關系的優先性上，他認為取得外在戰略環境的成熟，比內部建設更加重要。

沒有一個穩定的外圍戰略環境，企業難逃被并購或者失敗的命運。

2018年，理順外部關系后，孔令博將重心放在中后臺的搭建上。

中后臺的支撐很重要，“支撐體系，決定你是一家卓越公司還是一家平常公司。

”目前，財務體系、人力體系已經搭建，今年突破的重點是行政體系。

孔令博表示，支撐體系遠遠沒有大家想得那么簡單，怎么強調也不為過。

雖然企業都會搭建支撐體系，但沒有清楚定位，往往會成為制約。

為了規避這些問題，他的方法是挖最合適的牛逼人選。

2018年，有普華永道工作背景的同事梳理了內部審計、規范財務；又從外部聘請了一位人力資源的資深人士，搭建績效體系、目標體系、篩選和培養體系。

本來，行政體系2018年一季度就要完成，但是一直找不到合適的人，便耽擱了下來。

“沒有辦法，入職一個不合格的人更麻煩，還不如維持現狀”。

“著手搭建支撐體系，你會發現市面上沒有那么多優秀人才。

一個牛逼的公司里，真正有經驗的那批人，是不可能離職的。

因為支撐體系有其特殊性，是跟著公司一起成長起來的。

”在上文提到，2022年，奧琦瑋想要成為一個世界級的SaaS軟件公司。

如果沒有相應的人才體系、組織結構體系支撐，這一戰略只能是空中樓閣、鏡中水月。

在孔令博看來，戰略是實現目標的路徑。

一個企業從小到大的過程中，要不斷提高自己的目標，用目標來反映創始人對外在商業的認知。

實現目標的過程，是一個創始人不斷制定戰略的過程。

制定戰略的過程，是企業不斷完善組織建設的過程。

“一個企業在發展的早期，每個創始人都有發心（佛教語，指的是直心、深心、大悲心），或者說改變世界、想做出點什么東西來。

但光有發心是沒用的，發心不能當飯吃。

企業的發展是靠創始人的執著、堅守去影響身邊的人，通過實現一個又一個小目標，讓身邊的人越來越相信他，再通過成就感使企業變成行業龍頭，這才是企業發展背后的基本邏輯。

而不是反過來。

今天，很多人本末倒置，老想著用使命、文化讓員工玩命干，那怎么可能呢？我沒見哪個企業是這么成長起來的，連阿里巴巴都不是。

”其實，在孔令博的內心深處，他想要的更多，除了能夠在SaaS領域做出新高度，還想摸索出具有中國特色的組織管理。

他提到的是具有中國特色的組織管理，關鍵在于無創始人，外界不需要知道創始人是誰，靠的是一屆屆CEO把它干起來。

他把奧琦瑋當作試驗場，“我們生于這樣的時代，可以為這個目標奮斗。

大家都是一個個獨立的個體，在企業里面共同創造價值，按照機制來分配。

在奧琦瑋，現在，我負責整體的盤子，員工需要資源，我給他導入。

如果有一天，人家能力比我強了，他來坐我的位置，這很正常。

”作為奧琦瑋的旗下品牌，喰星云同樣聚焦SaaS領域，只是它專門針對餐飲行業的供應鏈。

供應鏈對餐飲企業的重要性不言而喻，未來誰能建立起高效率的供應鏈，誰就有可能在餐飲競爭中勝出。

奧琦瑋喰星云CEO孟君將在“黑馬餐飲升級特訓營” 解讀餐飲供應鏈的核心要素、不同階段餐飲企業如何運用供應鏈以及怎樣實施供應鏈的現場管理。