11年前，我聽我一個臺灣的同學(xué)，講過一個臺北小黃鴨的故事。

臺北101大廈附近有一條非常擁堵的高速公路。

一批小黃鴨想跨越高速公路到達(dá)彼岸，其中的大部分看到這個車水馬龍的場景就被震呆了，連想過去的念頭都沒有。

有一部分開始過馬路，但是過著過著有一些小黃鴨被車撞死了，其他小黃鴨被嚇到了，幾乎都撤了回來。

只有一只小黃鴨艱難地到達(dá)了馬路對面，這就是我們創(chuàng)業(yè)的成功者。

有些人就問這個成功的小黃鴨，你能不能再把剛才這個過程再演示一遍？小黃鴨說，打死我100遍我也過不去了。

創(chuàng)業(yè)的過程，是一場充滿著艱辛和偶然性的旅行。

作為一個老創(chuàng)業(yè)人，假設(shè)我說的十句話里，有一句話能給大家?guī)硪稽c點的收獲和借鑒作用，我心里都是非常高興的。

什么是“1”？從0到1基本上是創(chuàng)業(yè)初期的代名詞。

從0開始邁出第一步，然后從1走向未來。

什么叫“1”？1可大可小，我把1界定成四件事：第一，取得了一個比較大的用戶或客戶入口。

第二，有了一個可復(fù)制的、有規(guī)模的商業(yè)模式。

第三，有一個大家都共同認(rèn)同的品牌，同時這個品牌等于這個類別的品牌。

好比一說起字典，大家都會想起《新華字典》。

《新華字典》是一個品牌，字典是一個類別，但是大家把這個品牌等同于類別。

就像一說起吉普車，大家就想起吉普一樣，品牌和類別已經(jīng)完全等同了。

寶寶樹也是一樣，一說起孕育、說起母嬰，大家都會想起寶寶樹。

第四，有了一個具有優(yōu)秀的文化和價值觀，特別經(jīng)得起折磨和擊打的團(tuán)隊。

達(dá)到這四個標(biāo)準(zhǔn)，就基本上可以說實現(xiàn)了從0到1的轉(zhuǎn)變。

在這個過程的每個階段，都要狂熱地、病態(tài)地打破自己的昨天，塑造自己的明天。

如何做到“1”？以百米賽跑的速度跑馬拉松最近中國充斥了快公司的故事，我一點都不反對快公司。

但我覺得所有的快公司都需要用剛才的四條標(biāo)準(zhǔn)衡量一下。

第一，一家快公司能否迅速取得一個比較大的用戶或客戶入口？比較難，但也有可能。

第二，一家快公司能否做成一個有邏輯、有規(guī)模、可擴(kuò)展的商業(yè)模式？這個事情難度就很大了，可能性非常小。

第三，一家快公司能否做到自己的品牌等同于類別？基本沒有可能。

第四，一家快公司可不可能練出一個特別能擊打、有價值觀的團(tuán)隊？基本也不可能。

從邏輯上來講，這四件事同時迸發(fā)的可能性是非常小的，基本不可能。

寶寶樹在11年前進(jìn)入這個戰(zhàn)場的時候，我們跟競爭對手說，這個賽場沒有10年的時間，沒有幾千人進(jìn)進(jìn)出出，壓根看不出輸贏。

在創(chuàng)業(yè)的道路上，根本就沒有捷徑。

這世界上，只有一幫苦逼在以百米沖刺的速度永無止境地跑著馬拉松，這就是創(chuàng)業(yè)者。

實現(xiàn)商業(yè)模式和產(chǎn)品的統(tǒng)一好的商業(yè)模式一定是好的產(chǎn)品，好的產(chǎn)品一定同時是好的商業(yè)模式。

好的產(chǎn)品沒有商業(yè)模式的，最后根本就活不下來，好的商業(yè)模式如果不是好產(chǎn)品，最后就直接變成莆田系了。

在寶寶樹早年的時候，想做產(chǎn)品和想做收入的兩幫人，各執(zhí)其詞，爭執(zhí)不下。

這兩波人后來視同水火，因為他們把一對本身不是矛盾的東西，完完全全割裂開來，讓它成了矛盾。

我曾經(jīng)跟谷歌的創(chuàng)始團(tuán)隊聊過，問他們怎么看待產(chǎn)品和收入之間的矛盾。

對方是以嘲笑的感覺來回答這個問題的。

他說谷歌就是一個印錢的機(jī)器，每產(chǎn)生出來1000個瀏覽，掙的錢超過競爭對手3倍以上。

谷歌的創(chuàng)始人說，谷歌成功的關(guān)鍵就是掙錢的效率比別人高好多倍。

當(dāng)你擁有一臺掙錢的機(jī)器時候，你才能夠把產(chǎn)品做的更好，才能更好地實現(xiàn)你的夢想，這兩件事情一點都不矛盾。

打穿自己和用戶之間的墻一家公司依賴什么，其實就是你做事的基因。

互聯(lián)網(wǎng)的精髓就是打碎我們跟用戶之間的墻，有時候那個墻不那么厚，就跟窗戶紙一樣。

如果你不能捅破那層窗戶紙，而只是想著利用資源、打通關(guān)系，想著做點弊、讓別人給你刷點流量，那么最后一定是徒勞的。

要努力地去琢磨用戶心態(tài)，用互聯(lián)網(wǎng)精神打穿自己和用戶之間的墻，讓你的團(tuán)隊緊緊地圍繞著自己的使命，把效率做到最高。

這時候，就會發(fā)現(xiàn)你的競爭對手多么不堪一擊。

心要仁慈，刀要快在企業(yè)發(fā)展的每個階段，所面臨的問題和挑戰(zhàn)是不一樣的，這就形成了新人和老人怎么用的問題。

在一個快速行進(jìn)的公司里，無論老人和新人是什么比例，至少要做到老人和新人都要有機(jī)會。

對于一些老人來說，如果他不能前進(jìn)，能夠做到安居樂業(yè)也可以。

但是如果他既不成長，又不安居樂業(yè)，那就要做到：心要仁慈，刀要快。

這句話是阿里巴巴發(fā)明的，但是也反映了寶寶樹11年的路。

清朝的時候，在砍頭前很多人都會賄賂刀斧手。

這樣刀斧手就會一刀下去干脆利落地把罪犯處決，要不然太痛苦了。

心要仁慈，刀不快，那就是沒有被賄賂的刀斧手，砍了10刀腦袋都沒有掉下去，后患無窮。

心不仁慈，刀很快，也會很慘，說明這家公司是個邪惡的公司，只根據(jù)業(yè)績砍人，一點情面都不講。

心要仁慈，但同時落刀一定要快，這才是一家優(yōu)秀公司的正確做法。

曾擔(dān)任過GE公司公司CEO的杰克·韋爾奇說，如果當(dāng)一個人到了中年之后，還沒有被告知自己的弱點，反而在某一天因為節(jié)約成本的原因被裁掉了，這是最不公平，最不應(yīng)當(dāng)做的事情。

就是因為這個公司太仁慈了，他連出去找工作、提升自我的可能性和機(jī)會都沒有。

構(gòu)建生態(tài)，實現(xiàn)從“1”到“100”一家公司有價值，是因為它能夠建立起自己的生態(tài)。

單打獨斗的年代已經(jīng)過去了，打群架才是今天商業(yè)世界中的唯一選擇。

在創(chuàng)業(yè)的任何階段，都要想清楚誰是你的朋友，誰是你的敵人。

要最大化你的朋友圈，最小化你的競爭對手圈。

三年之前，寶寶樹還是一個純社區(qū)，我發(fā)現(xiàn)了用戶有四個需求，我們滿足了三個：媽媽們來到寶寶樹，可以來學(xué)習(xí)知識，可以來交流和交友，也可以記錄孩子每天的成長。

第四個是電商方面的需求。

對于這方面的需求是否要滿足，我非常遲疑。

因為我擔(dān)心一旦加入電商的因子，可能會改變我們的社區(qū)屬性。

直到兩三年前，很多85后小朋友們說他們要在幾年之內(nèi)要做一個幾十億美金的垂直母嬰電商公司。

他們說寶寶樹的社區(qū)模式能量不夠高，只有做電商賣東西才會有足夠高的能量。

在這種情況下，我們做了一個艱難、艱難又艱難的決定，決定進(jìn)入電商。

三年過去了，寶寶樹電商是不是做起來了，是一個有待判斷的事實，我只能說我們沒有輸。

但三年前的那些85后小伙伴們都輸?shù)袅耍葲]有優(yōu)秀的團(tuán)隊，也違反了這個賽道上的一些基本定律。

這個時候，我們引入了阿里的投資。

因為賣紙尿褲、賣奶粉、賣玩具，這些在其他平臺上可以買到的東西，阿里會比我們做的更好。

但是阿里不知道怎樣給新生兒量身定制一款衣物量級、醫(yī)療量級的紙尿褲，阿里不知道把玩具做得孩子又愿意用、又愿意玩。

所以阿里能做的更好的事情，我們會讓阿里來做。

阿里可能做不好的事情，我們來做。

就像打群架一樣，棍棒的事情讓馬云來做，小刀、小匕首、小棍子等凌厲的事情我們自己來做。

三年前，我們決定單打獨斗地挑戰(zhàn)我們的競爭對手，三年后我們決定進(jìn)入群架的行列，因為三年前的那個局勢在今天的中國，已經(jīng)都沒有了。

小結(jié)創(chuàng)業(yè)對于一個人來說，不是50%的生命，而是100%的人生。

一旦走上這條路，你的犧牲甚至不是個人的犧牲，而是全家的犧牲。

只有全家投入這個無止境的事業(yè)，才能把這個事情做到淋漓盡致。

即使做到淋漓盡致，你仍然有可能是那些被嚇退的臺北小黃鴨，或者是走到一半半途而廢的小黃鴨。

即使你成為了僥幸通過的小黃鴨，那么通過之后可能再也玩不了第二遍了。

所以一定要搞清楚自己創(chuàng)業(yè)的初心。

只有堅持初心，才能在創(chuàng)業(yè)這條路上10年、20年地持續(xù)地堅持下去。