文 | 楊潔編輯 | 盧旭成制圖 | 武曦當別人發現時，你已經跑出去很遠。

曾有投資人告訴創業家&i黑馬，中國近幾年出現了一批“創業老炮”，比如瓜子二手車創始人楊浩涌，車和家創始人李想，58到家創始人陳小華，碳云智能創始人王俊，跟誰學創始人陳向東，700bike創始人張向東，APUS創始人李濤……他們共同特點是：年齡在30-40歲之間，有過成功的創業經驗，有豐富的人脈資源，強大的融資能力，富有創新力，他們已實現財務自由，二次創業的目的是為了用創新改造世界，是為了開創一個估值高達百億美元的新平臺……這批“創業老炮”的出現，讓中國創業水平甚至高于美國。

李濤是“創業老炮”的代表。

2014年5月，他離開奇虎360時，已有17年的互聯網從業經驗。

他早年曾在3721做渠道，2009年又加入360，負責360手機衛士等無線業務，為360在無線端稱霸，立下汗馬功勞，2013-2014年又被周鴻祎調到國際部門，負責360海外業務。

而在2014年4月底的匯報中，李濤預判中國移動互聯網企業在海外新興市場將大有可為，當年五一就遞交了辭呈。

李濤是準備好了的創業家。

趨勢判斷：國內移動互聯網市場人口紅利已沒，海外至少還有30億用戶市場沒有被開發，是千載難逢的機會。

財務自由：2011年360在美國上市，他作為核心高管之一，到2014年，也實現了相對的財務自由。

放棄沒有兌現的幾百萬美元股票去創業是為了放一朵大禮花。

經驗積累：他在3721積累了渠道經驗，負責360無線積累和驗證了產品和技術經驗；融資能力：他在360是被驗證過的人，360手機衛士和海外業務的成功，他一出來創業就獲得了紅點、北極光一億元人民幣投資，后又在45天內完成1億美金的B輪融資。

核心團隊：他在3721、360等公司任職時的老部下都成長為牛人，且愿意追隨能不斷成事的他。

產品選擇：不做工具，做手機版的windows，不跟任何硬件捆綁，保持產品小、快，簡單，迅速獲取用戶。

競爭策略：他不但參與過3Q大戰，還跟國內眾多移動巨頭廝殺，早就掌握諸如“壓強原則”，唯快不破等競爭策略。

……所以，李濤此次創業，是他17年的產品、管理、競爭等經驗的總爆發，所以他創辦的APUS才在短短2年時間里在海外獲取了9億用戶，公司估值超過15億美元。

以下為創業黑馬視頻節目《創業家》本期內容↓↓↓創業黑馬總編輯盧旭成對話APUS創始人、CEO 李濤點擊此處觀看采訪視頻下面的內容根據創業家&i黑馬的采訪錄音整理，有刪減。

口述| APUS創始人、CEO 李濤700萬美元的取舍2014年，我放棄了700萬美元的股票，離開360自己創業。

在當時，中國互聯網發展已經接近了天花板，國內近10億用戶的移動互聯網市場已經快被開發殆盡，這意味著沒有新增用戶，沒有人口紅利，我們已經“走投無路”了。

一條新路亟待被開發，但是我們該向哪里去？當時有兩個方向可選，一個就是O2O。

但我首先排除了它。

我并不覺得這是中國的創新公司未來能走通的方向。

事實上，中國的O2O浪潮只用了18個月，就結束了戰斗。

那么，還剩下一條路，我認為，就是國際化。

2013年第四季度，我去巴西，當時酒店的服務員用的是功能機。

而當我第二年第一季度再去的時候，發現他的手機換成了智能手機。

但他還是用它來打電話、發短信，就沒了。

我就看他在屏幕上操作，刷來刷去也不知道該用它干什么。

我那時意識到，移動互聯網要在海外爆發了。

像巴西這樣的國家，服務員都已經開始使用智能手機，新興國家的市場潛力開始釋放了。

這時候，誰能在這些市場提供基礎的服務，誰就可以定義用戶的行為，誰就能決定這個互聯網未來流量的走勢。

全球有70億人口，我們估算大概互聯網用戶會達到55億-60億左右。

而當時海外至少還有30億的空間沒有被開發，并且它們正在快速崛起。

盡管獵豹已經在海外取得了不錯的成績，但這片巨大的市場，還能給更多的公司更大的想象空間。

尤其是新興市場，它們比中國市場還要落后2-5年。

兩年前在中國互聯網行業發生的事情，現在正在這些市場上演；這相當于你回到兩年前買彩票或者投注某一場比賽一樣，幾乎沒有不贏的可能。

但也正因為如此，我發現了一個問題：國內的巨頭，在那時對做海外業務都沒有太大的興趣。

包括BAT，也包括奇虎360。

盡管它們在兩年后的今天改變了想法，但當時，情況卻是相反的。

我想我能理解其中的原因。

這些巨頭，95%的業績都在國內，它們無暇去看海外，是非常正常的。

我認為它們這樣會喪失一個巨大的市場機會，但我不想錯過它。

38歲時，我決定辭職創業，自己出去做。

我在國內互聯網行業已經工作了17年，國際化這條路，是我認為中國互聯網創業的第三次機會，而且這個機會比過去兩次都要更為巨大。

對于我來說，這是個千載難逢的機會。

這個行業中或許未來還有很多次機會，但對我來說，可能這就是最后一次機會了。

再等半年我的股票就能拿到了，但再等機會就沒有了。

但我不是個做事“斷了后路”的人，我是很謹慎的。

其實，我為了這次創業，已經整整準備了10多年。

我認為我這次創業是順應了互聯網發展的時代“大勢”的。

從公司的管理、營銷到產品和技術，我都實踐了自己的方法論，并且積累了一個好的團隊。

如果說互聯網浪潮的前兩次機會中我都是在學習，那這次我認為我已經準備好了，可以去創業了。

提交辭呈之后，我開始快速地找投資圈的朋友來聊。

我最先遇到的是紅點投資的David（袁文達），他聽說我辭職了，就說，你應該去創業，如果你創業了，我們就支持你。

我們在聊的時候，北極光的鄧鋒也在旁邊吃飯，我們就互相介紹了一下。

等我回到辦公室后，北極光就找來了。

一周以后，紅點和北極光兩家決定，一起來投我。

而當時，我們僅僅探討了要做海外、要做移動互聯網，對具體要做什么產品，還沒有非常明確的想法。

從大公司出來創業的人，有一點優勢是，你的可信度是被實踐重復證明過的。

紅點投資在早期也投資過360，他們看到了我在360做的所有的工作，包括移動和國際化業務。

這一切都說明，我做事的方式是得到了很多次驗證的。

我想，這是他們愿意支持我的一個很重要的原因。

做手機上的Windows接下來就是決定做什么樣的產品。

整個思考過程其實非常簡單。

海外新興市場的移動互聯網發展比中國落后了差不多2-5年的樣子，那么想知道這個市場上需要什么樣的產品，你要先回顧中國互聯網走過的歷程。

而在我看來，整個互聯網領域，只有三種產品模式。

首先，是流量入口模式，典型的案例就是谷歌、百度，PC互聯網時代的入口就是搜索，它們控制了這個就能吃20年。

第二種是內容經營模式。

不管是網站還是手機APP，提供的新聞、小說、視頻、音樂還是一些小游戲，都是提供內容給用戶，然后通過廣告收費。

無論是早期的四大門戶、當年的游戲和聯運平臺，還是現在的今日頭條、視頻網站，都是這種模式。

第三種是商業經營模式。

我們今天看到的電商、O2O以及重度游戲的運營，都是這種模式，向用戶提供服務并收費。

那么下一步，你就去看海外的移動互聯網今天處在什么狀態就行了。

這些新興市場的PC互聯網比較落后，它們真正的互聯網時代是從智能手機開始啟蒙的，當時很多人在用第一部智能手機的時候，你能在這個國家選擇的商業模式一定是流量入口模式。

只不過這個流量入口不再是PC時代那個簡單的搜索框了。

很多人會說，移動時代是沒有固定的入口的，每一個應用都可以成為入口。

其實不是這樣的，真正的入口還是就那么幾個：桌面、應用市場、搜索、瀏覽器、新聞、文件管理等。

這些大的入口你控制住了，你其實就是控制住了用戶進入到移動互聯網的入口。

當想明白了這個，你就會知道該怎么做了。

類比到PC時代，就是我們做了一個簡化版的Windows+裝機必備，把它們All in One到一個項目里，給到用戶。

流量入口模式有兩個東西非常重要。

一是流量，也就是要讓所有人都從這兒走；二是路標，也就是你要把流量導向什么地方。

這就是我那時候想做這樣一個產品的原因。

我們也可以換個角度，從競爭的層面來考慮這個問題。

很多人理解的競爭是工具和工具之間的。

比如社交工具和社交工具競爭，安全工具和安全工具競爭。

但事實上，當市場進化到高級階段時，競爭形態也會演化成資源競爭，大家都在搶流量、搶用戶，產品形態完全不同的公司也競爭激烈，其實目的都是為了控制流量入口。

那么，如果我再做一個工具，結果會是什么？就是我給其他的工具留下未來的機會。

所以，我要考慮，什么情況下的產品會是具有排他性的？搜索引擎不行，瀏覽器不行，安全和社交也不行。

但是系統可以。

比如Windows就是天然排他的，一臺電腦不能同時運行Windows和DOS、linux。

所以你可以把APUS理解成，就是手機上的Windows。

我們做的，就是一個用戶系統。

在我們的產品里，覆蓋了桌面、搜索、新聞、社交消息中心等，把這些功能集成在桌面上。

從這個層面上來講，我們和其他所有的工具，都不在一個維度上。

這也是我們在20多個月的時間里，在海外一下子拿到了9億多用戶的原因。

就像當初Windows興起，革了Dos系統的命一樣。

之前微軟和谷歌或許想過這樣做，但是他們在生態上的思路，也讓他們想把互聯網、軟件和硬件捆綁在一起。

但是互聯網比軟件發展速度快、軟件比硬件發展速度快。

把快的和慢的捆在一起，不會讓慢的被帶快，只會讓快的被拖慢。

而我們不會捆綁任何東西，也不會做底層的操作系統。

“一力降十會”和“唯快不破”在軟件更新上，我們是非常勤奮的。

我們的標準是兩周更新一個版本，實際上大約不到兩周就會有一個版本。

為實現這一點，我們現在是多線程開發，快速迭代。

多線程開發的優勢，就是既能保證產品的版本快速更新，持續帶給用戶新的刺激；同時也保證了產品的品質，保證開發周期是足夠的。

其實這也是典型的中國式打法。

中國的創新，實際上大多是在商業模式和用戶體驗上的創新，而美國則不同。

中國是個過度競爭的市場，只要你一個產品成功了，那么第二天你一覺醒來，會發現漫山遍野，到處都是和你一樣的產品冒出來了。

這種情況下你怎么保證自己的競爭優勢？我們的結論就是要“快”，做到快速迭代。

我從小讀武俠小說，后來也悟到，做任何事情，有兩個核心取勝的原理，尤其是在中國競爭環境下非常適用。

一個是“一力降十會”。

在武俠小說里，如果你力量足夠大，可以壓得過任何技巧。

把它應用到企業經營里面，就是說，當你規模足夠大的時候，你就可以建立起足夠高的壁壘，讓其他競爭者無法跟進。

另外一個，就是“天下武功，唯快不破”。

我在360時，就提出過一個“壓強原則”，也可以叫做“釘子原則”，就是做產品時，要快速建立壁壘。

通俗點說就是“集中優勢兵力打殲滅戰”。

你一定要在一個點上取得突破，建立起絕對壁壘，把潛在競爭者擋出去，從而給自己的未來創造一個更好的競爭環境。

在這一點上，APUS的做法，一開始就是“悄悄地進村，打槍的不要”，我們從2014年6月份開始創業時沒有放出任何消息。

整個行業對我們產生認知已經是在10月，我們第一輪融資消息發布出來之后的事了。

而就在這4個月內，我們完成了3000萬用戶的快速積累。

當別人發現你時，你已經跑出去很遠了。

同時，我們也把我們在資本方面的優勢結合進來。

我們第一輪融資1億元人民幣左右，很少有人在首輪融這么多錢的。

而我們這么做，就是要把市場上的用戶獲取成本拉高。

第一輪融完三個月后，我們就融了第二輪1億美元。

到2015年的時候，單個用戶的獲取成本已經是上一年的3-4倍了。

當然這也有不好的地方，那就是真讓很多人驚覺這片市場這么大，他們也想做了。

但我用這種方式，已經把我們和很多小公司的距離拉開了。

這時如果你再進入我的賽道，會產生較大的成本，即使是上市公司，為了財報著想，也不愿意進來了。

所以，我要集中所有力量，保持只突破一個點，那就是只做入口相關的；用我所有的資源，保證這條賽道是暢通無阻的。

在APUS，我們不會做任何重度運營的東西。

所有的增值服務、內容服務、經營性業務，我都不會去做，我會用APUS的生態去提供這些，和我們的合作伙伴合作，把用戶導給他們。

早期我們做海外業務，就是一個賽跑的過程。

一定要注意兩點：其一，不要跟任何人纏斗，打仗會讓你的速度變慢；其二，不僅要跑得快，還要應用壓強原則，讓別人不敢來追你。

APUS能有今天的成績，因為我們踩到了正確的時間點，抓住了出海最好的時機。

現在，我說過的三種商業模式中，流量入口模式的紅利期已經快要過去。

另外兩種模式的機會還正在最開始的發展階段。

下一步，一些重度運營的產品，比如電商、游戲，它們的出海時間窗也會到來。

而它們的主打方向也是和內容相結合，通過運營獲得回報。

但這些將是和APUS現在的打法完全不同的領域。

對工具類、用戶系統的需求，全球都是相似的，但內容不一樣，各個國家用戶都有不同的需求。

你必須在當地找有優勢的合作伙伴，在不同的國家找不同的人來做。

但這對很多公司而言，太重了。

海外不是一個市場，而是一二百個國家，沒有人能在100甚至200個國家里不斷復制自己的成功。

就算你能做到，也很難把握時間點。

所以我不做重，我要做生態。

我要和合作伙伴聯合，并且投資海外前沿的技術類公司。

在國際上競爭不能老想著跟巨頭競爭，去卡一塊市場，切記，永遠不要讓競爭進入到跟巨頭拼錢的狀況。

你是創業者，你拼不過它們的。