雷軍是如何能將1變成無窮多？小米是基于怎樣的邏輯在布局生態(tài)故事？在近兩年的時(shí)間過去后，生態(tài)鏈企業(yè)的挖掘還能保持高速的增長嗎？作者 秦姍 繆定純從0到450億美金的估值，小米用了近5年的時(shí)間，而今小米希望將成功的神話延展到更廣闊的領(lǐng)域中去。

雷軍正在實(shí)施復(fù)制100家小米的龐大計(jì)劃：諸如小米手環(huán)、智能體重秤、空氣凈化器、智能插座等大批經(jīng)過小米模式改造的硬件新品開始?xì)⑷胗脩舻娜粘Ｉ睿@還只是剛浮出水面的先鋒部隊(duì)。

截止目前，小米已經(jīng)投資40多家生態(tài)鏈企業(yè)。

雷軍的哲學(xué)仍然是“天下武功，唯快不破”——以手機(jī)為核心，快速搭建產(chǎn)業(yè)鏈，連接所有智能設(shè)備。

雷軍是如何能將1變成無窮多？小米是基于怎樣的邏輯在布局生態(tài)故事？在近兩年的時(shí)間過去后，生態(tài)鏈企業(yè)的挖掘還能保持高速的增長嗎？基于"熟人經(jīng)濟(jì)"的投資邏輯在做小米之前，雷軍所在的金山由于以提供軟件和游戲服務(wù)為主，在營收上對騰訊和百度這類大客戶有著嚴(yán)重依賴，其角色也只是巨頭生態(tài)鏈中的一部分。

當(dāng)小米的硬件業(yè)務(wù)模式開始向平臺(tái)化方向演進(jìn)時(shí)，雷軍篤信致勝的關(guān)鍵在于生態(tài)鏈，“沒有生態(tài)鏈的支持小米模式根本做不起來。

”2013年8月，在手機(jī)業(yè)務(wù)初具規(guī)模后，小米生態(tài)鏈團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)運(yùn)而生，由聯(lián)合創(chuàng)始人劉德掛帥，意在搜羅國內(nèi)一流的智能硬件創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，覆蓋日常生活場景中一切可能出現(xiàn)的硬件產(chǎn)品。

雷軍的投資哲學(xué)信奉“人不如舊”，這一點(diǎn)從扶持卓越時(shí)期的舊識(shí)陳年及順為資本對金山系創(chuàng)業(yè)者的特別關(guān)照中就得以體現(xiàn)。

在小米生態(tài)鏈最初幾家公司的選擇上，雷軍同樣也沿襲了這一傳統(tǒng)，他開始挑選那些與小米手機(jī)業(yè)務(wù)有著緊密聯(lián)系的團(tuán)隊(duì)。

范海濤是龍旗科技聯(lián)合創(chuàng)始人之一，這是一家從事手機(jī)ODM業(yè)務(wù)的公司。

范海濤及他的團(tuán)隊(duì)曾參與了紅米Note的生產(chǎn)制造，對小米模式深有感觸。

當(dāng)雷軍的橄欖枝拋過來時(shí)，龍旗積極的選擇擁抱，二者成立了合資公司——創(chuàng)米，目前主攻智能家居的研發(fā)，智能插座和萬能遙控器則是出自這家公司。

紫米和加一聯(lián)創(chuàng)的創(chuàng)立則更為相似。

兩者有著相同的長達(dá)十余年之久的代工廠團(tuán)隊(duì)背景，紫米的創(chuàng)始人張峰來自小米手機(jī)1的代工廠英華達(dá)，加一的創(chuàng)始人謝冠宏則出自富士康。

當(dāng)他們決定出走時(shí)，雷軍就提出了投資團(tuán)隊(duì)的要求，雷軍曾對謝冠宏許諾哪天想創(chuàng)業(yè)一定要先找他投資，謝冠宏開玩笑說，如果我要開家卡拉OK廳也會(huì)投資嗎？雷軍說會(huì)。

在雷軍看來，這些有著深厚的硬件生產(chǎn)制造背景的團(tuán)隊(duì)將會(huì)幫助小米提升在新產(chǎn)品上硬件設(shè)計(jì)、制造和把控能力，使得單品爆款戰(zhàn)略在生產(chǎn)層面上成為可能。

“主要是之前合作積累下來的知根知底信任基礎(chǔ)，省去了很多初次溝通的麻煩，配合執(zhí)行能力高效，這意味著可以更快速的搶占生產(chǎn)時(shí)間和生產(chǎn)資源。

”一位小米內(nèi)部的人士透露。

在確立移動(dòng)電源的方向后，依托于英華達(dá)的關(guān)系鏈，張峰很快就談下了代工廠和供應(yīng)商，第一時(shí)間找到了三星、LG購買大量的電芯尾貨，解決了原材料供應(yīng)的問題。

作為與電與安全高度相關(guān)的產(chǎn)品，得益于在供應(yīng)鏈上的梳理，紫米在品控上和產(chǎn)能幾乎沒有出現(xiàn)難題，至今這款移動(dòng)電源已經(jīng)賣出了2000萬臺(tái)。

雷軍對硬件產(chǎn)品有著自己的獨(dú)特方法論，他追求完美，講究用戶體驗(yàn)，難以忍受粗制濫造的山寨品，連續(xù)創(chuàng)業(yè)者和投資人的經(jīng)歷又讓他對于產(chǎn)品定義和風(fēng)口的把握有著主導(dǎo)式話語權(quán)。

往往是雷軍想到必須要改造的產(chǎn)品，便會(huì)發(fā)動(dòng)生態(tài)鏈部門去尋找合適的有實(shí)力的團(tuán)隊(duì)注資。

小米生態(tài)鏈前期的投資往往是先投團(tuán)隊(duì)，后定義產(chǎn)品打造，這樣的投資邏輯在投資圈不太多見。

在小米投資之外，雷軍個(gè)人的私募基金——順為在生態(tài)鏈的搭建中也扮演了不可或缺的角色。

順為基金取“順勢而為”之意，搶占各個(gè)風(fēng)口上有可能成長為入口級(jí)公司的投資對象，在精品硬件項(xiàng)目開始顯露時(shí)，或考慮轉(zhuǎn)手給小米生態(tài)鏈。

從2014年初開始，順為的投資對象開始向跟小米生態(tài)鏈相關(guān)的公司傾斜，紫米和聯(lián)創(chuàng)都曾獲得過順為的投資，后又將全部持股轉(zhuǎn)讓給雷軍。

在小米生態(tài)鏈的資本層面，依靠雷軍建立的公司關(guān)聯(lián)體系和成熟的資金運(yùn)作模式，也將支撐小米硬件生態(tài)系統(tǒng)持續(xù)地健康發(fā)展。

基于爆款的保守產(chǎn)品策略謝冠宏（小米活塞耳機(jī)生產(chǎn)商加一聯(lián)創(chuàng)的創(chuàng)始人）曾經(jīng)是富士康集團(tuán)里最年輕的事業(yè)群總經(jīng)理，他對于雷軍剛找到他時(shí)提出的49元的耳機(jī)方案驚訝不已，在這之前他從未生產(chǎn)過低于99美元的產(chǎn)品。

其實(shí)在投資紫米與加一之前，雷軍就已經(jīng)萌發(fā)了涉足耳機(jī)配件和智能電源的產(chǎn)品設(shè)想。

這也是劉德定義的小米生態(tài)鏈投資的第一階段，盡可能快的搶注能夠享受手機(jī)銷售紅利的周邊產(chǎn)品。

“賣一千萬臺(tái)手機(jī)，一定有幾百萬臺(tái)耳機(jī)和這些可以賣，去年一年移動(dòng)電源的流水就已經(jīng)做到了4億元人民幣。

”劉德強(qiáng)調(diào)巨大的市場容量是小米生態(tài)鏈投資考量的第一要義。

在為這些硬件產(chǎn)品挑選合適的操刀團(tuán)隊(duì)時(shí)，劉德堅(jiān)信殺雞需用牛刀的投資理論，比如生態(tài)鏈企業(yè)相比其生產(chǎn)的產(chǎn)品而言都“大材小用”。

綠米的創(chuàng)始人游延筠和他的團(tuán)隊(duì)原先專攻智慧樓宇方案，在加入小米之后放棄了之前已經(jīng)投資了2000萬的項(xiàng)目，轉(zhuǎn)做了22元的智能家居套裝。

華米的前身是一家從事智能手表研發(fā)的公司，創(chuàng)始人黃汪坦言在加入小米之前他從未考慮開發(fā)相對廉價(jià)的手環(huán)。

這種看似折衷的推演邏輯實(shí)則指向的是小米生態(tài)鏈最為核心的原則——務(wù)必爆款，這也完美的承接了小米這種硬件巨頭最擅長的大規(guī)?；牧慨a(chǎn)和復(fù)制能力，換句話說，小米的生態(tài)鏈更像是以商業(yè)化目的為根本驅(qū)動(dòng)力的投資行為，生態(tài)系統(tǒng)層面的連接則是由此附加的考慮環(huán)節(jié)。

因此，小米生態(tài)鏈企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品更多的是基于對有著巨大存量市場的現(xiàn)有產(chǎn)品形態(tài)的改造，而非是從無到有的創(chuàng)造一款新的生活方式產(chǎn)品（小米基本上不做從0到1的創(chuàng)新，只做從1到N的改造）。

耳機(jī)、廉價(jià)手環(huán)、移動(dòng)電源、凈化器這些都是屬于一眼看上去就會(huì)有著不錯(cuò)銷量的產(chǎn)品，而對于市場需求沒有完全起來的產(chǎn)品形態(tài)，小米的態(tài)度則顯得保守謹(jǐn)慎。

在新興的虛擬現(xiàn)實(shí)領(lǐng)域，小米從去年開始就陸陸續(xù)續(xù)的見過大波創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，至今仍未披露合適的投資團(tuán)隊(duì)。

“這個(gè)市場太早期很難出現(xiàn)爆款，我們也沒有確定虛擬現(xiàn)實(shí)對人眼有沒有傷害，所以不會(huì)貿(mào)然下注。

”小米生態(tài)鏈產(chǎn)品總監(jiān)夏勇峰透露。

這樣一種跟著市場走的慢邏輯或許也可以用來解釋為什么目前小米生態(tài)鏈產(chǎn)品中沒有出現(xiàn)類似大疆無人機(jī)和GoPro這樣創(chuàng)新的產(chǎn)品形態(tài)。

這兩款產(chǎn)品在產(chǎn)生之初切入的都是相對細(xì)分的市場，屬于第一眼看上去很難確定是否會(huì)引爆市場的硬件產(chǎn)物。

而在這兩款產(chǎn)品火起來之后，小米生態(tài)鏈才迅速的找到國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行入股，開始著手打造無人機(jī)和運(yùn)動(dòng)相機(jī)產(chǎn)品。

在硬件的產(chǎn)品策略上，蘋果也很保守，但又與小米的保守不同。

前者是基于產(chǎn)品本身的考量，后者的擔(dān)憂卻來自于市場。

以同一種產(chǎn)品形態(tài)——智能手表為例，蘋果進(jìn)程緩慢的原因多在于對交互設(shè)計(jì)和功能的完善，在產(chǎn)品成熟之后會(huì)選擇相對高的售價(jià)推向市場；對于小米不去切入智能手表的原因，“價(jià)格相對較高，很難確定市場是否買賬，所以先不會(huì)去碰。

”一位小米生態(tài)鏈內(nèi)部人士透露。

太火鳥的創(chuàng)始人雷海波就曾經(jīng)表示在國內(nèi)其實(shí)不缺智能硬件產(chǎn)品，而是好的硬件產(chǎn)品。

從小米生態(tài)鏈目前推出的產(chǎn)品來看，他們的成功在于用小米模式重新定義很多曾經(jīng)混亂的硬件產(chǎn)品，再借助小米品牌背書和第三大電商的渠道支持，這些產(chǎn)品往往也有著不會(huì)的銷量。

對于像小米這樣的互聯(lián)網(wǎng)巨頭融入智能硬件行業(yè)，外界的期待集中在巨頭能夠利用積累的資源帶來更多思路的創(chuàng)新和擴(kuò)展。

而小米選擇的方式更像是把硬件產(chǎn)品做好，再談智能化。

一位業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)這也便于小米將自己放在進(jìn)可攻退可守的有利位置，即可以通過對存量市場的改造來擴(kuò)張份額，又可以等待市場對于智能需求起來后再來完成系統(tǒng)和生態(tài)層面的智能連接。

小米生態(tài)鏈的投資速度變慢了嗎？在這種相對保守的產(chǎn)品策略下，小米生態(tài)鏈還能快起來嗎？能否通過不斷的快速進(jìn)攻而代替防守？雷軍曾反復(fù)的強(qiáng)調(diào)“手機(jī)、電視、路由器”是小米最重要的三大業(yè)務(wù)。

在經(jīng)歷小米和電視和路由器的失敗后，小米手機(jī)也正在遭遇市場整體增速變緩，華為魅族等強(qiáng)敵加速圍剿的局面，如果只賣手機(jī)賺不來投資人所期望的高額回報(bào)，小米能做的只能是快速擴(kuò)張，贏得更大的疆域。

小米生態(tài)鏈則在這一階段承擔(dān)起了為小米估值加速?zèng)_刺的任務(wù)，劉德寄希望于它給小米舊有的業(yè)務(wù)巨大的補(bǔ)充。

在其他兩大主營業(yè)務(wù)的失敗陰影下，它必須謹(jǐn)慎而又快速的向前沖。

搶項(xiàng)目這是劉德描述起小米生態(tài)鏈投資團(tuán)隊(duì)在2014年做中最為重要的工作。

“那段時(shí)間我們瘋狂的把我們能看得到的方向，都投到了。

這就是為什么我們現(xiàn)在，這種投資和生態(tài)鏈的拓展的步調(diào)，也比去年慢了的原因。

”按照一位小米內(nèi)部人士感受，這半年來投資的團(tuán)隊(duì)比去年同期而言少了很多，生態(tài)鏈的整體增速在放緩。

“現(xiàn)在的數(shù)量是40家，我們開始懷疑是否真的能做到100家。

”小米生態(tài)鏈的投資前提這必須是一個(gè)被市場已經(jīng)驗(yàn)證過的有著巨大容量的需求，因此小米的投資總是要在市場需求成熟之后。

這意味著小米的投資實(shí)際上是慢于整個(gè)智能硬件市場的，他們只能拼的是團(tuán)隊(duì)對項(xiàng)目接洽的靈敏度。

那么當(dāng)整個(gè)智能硬件的發(fā)展速度開始放緩時(shí)，小米生態(tài)鏈的投資速度也可能會(huì)受到拖累。

劉德將2014年比喻為中國智能硬件元年，很多企業(yè)沒熬過去就倒下了。

一位投資界內(nèi)部人士透露在今年智能硬件行業(yè)融錢要比去年困難的多，整個(gè)行業(yè)沒去年那么熱了，相應(yīng)的小米的投資選擇余地也在變小。

一位小米生態(tài)鏈團(tuán)隊(duì)的員工透露，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部出現(xiàn)了明顯的焦慮。

他坦言變慢是必然會(huì)遇到的瓶頸。

“智能硬件領(lǐng)域是一個(gè)需求和發(fā)展程度都還沒有起來的市場，有的團(tuán)隊(duì)投資一年半了，產(chǎn)品DEMO還沒出來，整個(gè)行業(yè)的風(fēng)口沒來，技術(shù)也沒成熟，只能等。

”從今年來看小米生態(tài)鏈推出的產(chǎn)品除插線板外，血壓計(jì)、體重秤、床頭燈、智能攝像機(jī)等產(chǎn)品基本都沒有出現(xiàn)像手環(huán)和電源那樣過百萬的爆發(fā)性銷量。

劉德對此解釋現(xiàn)在只要能跟小米手機(jī)產(chǎn)生系統(tǒng)性價(jià)值的單品都會(huì)去關(guān)注，像凈化器市場伴隨著人民生活意識(shí)的提高一定會(huì)迎來爆發(fā)。

另一方面，劉德更愿意將外界對小米生態(tài)鏈企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)聚焦在生活方式類公司上，而非狹隘的智能硬件。

他強(qiáng)調(diào)是不是能夠做強(qiáng)智能并不是小米最重要的考慮因素，手機(jī)貼膜和保護(hù)套這樣類型的公司同樣能夠在商業(yè)上取得巨大成功。

他同時(shí)透露小米生態(tài)鏈下一階段關(guān)注的重點(diǎn)將主要放在中型的企業(yè)以上以擴(kuò)展生態(tài)鏈的外延。

白牌家電智能化會(huì)是關(guān)鍵變量嗎？于是小米開始嘗試“兩條腿走路”，當(dāng)推動(dòng)內(nèi)部的增長的勢能開始減緩時(shí)，小米開始尋求外部的合作，一些中型以上的企業(yè)尤其是白電企業(yè)成為了小米生態(tài)鏈的合作目標(biāo)。

同時(shí)劉德認(rèn)為，在傳統(tǒng)白電智能化的技術(shù)變革中有著大量的機(jī)會(huì)，小米要做的是把知道的都投掉，先找到。

但這些公司又與小米生態(tài)鏈最初所尋找的初創(chuàng)企業(yè)不同，他們在公司規(guī)模、公司體制、產(chǎn)品定義和生產(chǎn)方面更為成熟，相應(yīng)的，他們對小米的資源也就沒有那么強(qiáng)的依賴性。

不過，小米也有不少被他們覬覦的東西。

在這個(gè)智能家居被定義為下一個(gè)風(fēng)口的時(shí)代，傳統(tǒng)的家電企業(yè)并不愿錯(cuò)失良機(jī)，但事實(shí)卻是，他們骨子里的基因相對傳統(tǒng)，轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)困難重重，如若獲得小米提供的互聯(lián)網(wǎng)資源，無疑會(huì)加速轉(zhuǎn)型。

各自都希望對方成為自己的助力，這些廠商也同樣不愿意將自己智能家居的布局納入到小米生態(tài)鏈的一環(huán)。

最終，雙方出于各自立場，多會(huì)進(jìn)行相對輕度的嘗試。

也僅僅是停留在嘗試上。

具體而言，傳統(tǒng)企業(yè)往往會(huì)直接繞開企業(yè)內(nèi)部，選擇與小米單獨(dú)成立合資公司。

如青米科技脫胎于突破電器，iHealth醫(yī)療硬件公司來源于九安醫(yī)療集團(tuán)，這樣一來風(fēng)險(xiǎn)、資源、資本都利于獨(dú)立控制。

但總有一些似乎難以控制的案例的案例，尤其對方是某個(gè)垂直細(xì)分領(lǐng)域巨頭時(shí)。

此前，美的獲得了小米12.66億元的戰(zhàn)略入股，在交易完成后小米持有美的集團(tuán)1.29%的股份，而方洪波一人便持有美的2.17%的股份。

小米在美的董事會(huì)換來了一個(gè)席位，但卻沒有換來對美的智能家居入口的絕對話語權(quán)，美的與小米的合作只是優(yōu)先而并非獨(dú)家。

方洪波曾表示，美的要積極融入到各個(gè)系統(tǒng)和平臺(tái)中去，在美的選擇小米之前，美的已與阿里、京東、華為等企業(yè)廣泛結(jié)盟。

一位美的的內(nèi)部人士透露與小米的磨合過程實(shí)在困難重重，小米強(qiáng)調(diào)爆品法則和縮短生產(chǎn)周期以快速推向市場，在關(guān)鍵的品控原則上，兩個(gè)團(tuán)隊(duì)是完全兩種不同的標(biāo)準(zhǔn)，這其實(shí)是傳統(tǒng)家電的產(chǎn)品思維和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品思維的碰撞，沒有妥協(xié)就難有答案。

雙方合作的第二款產(chǎn)品原定于7月中旬發(fā)布，但現(xiàn)在卻遭遇跳票狀況。

與美的磨合上的困難，或許已經(jīng)讓小米意識(shí)到與其他家電企業(yè)的合作同樣不會(huì)一帆風(fēng)順。

事實(shí)上，在四大家電企業(yè)中，美的是唯一一家沒有國企背景的公司，也是是對小米而言更容易被打開的一環(huán)，但雙方現(xiàn)在的推進(jìn)過程卻遭遇了比預(yù)想中更多的困難。

按照一位小米生態(tài)鏈內(nèi)部人士的理解，許多傳統(tǒng)企業(yè)對小米模式的認(rèn)同依舊心存較大疑慮，他們擅長機(jī)海戰(zhàn)術(shù)，產(chǎn)品之間區(qū)隔不夠明顯，常常難以將最優(yōu)勢的資源集中在一兩款產(chǎn)品上。

而小米模式則較為激進(jìn)，講究所有資源都要匯集到目標(biāo)爆款上，這意味著傳統(tǒng)企業(yè)必須砍掉其他的產(chǎn)品線來適應(yīng)小米的模式。

這自然難上加難。

可以預(yù)見的是，在接下來的一段時(shí)間內(nèi)，無論是生態(tài)鏈的哪種合作模式，小米都將面臨前所未有的挑戰(zhàn)。

因?yàn)檫€沒有人如小米這樣嘗試過。