它不打算上市，但眾多PE與VC趨之若鶩，50萬元只為和它的掌門人共進(jìn)一頓晚餐；它曾與電子商務(wù)保持距離，但它的老總卻令馬云兩次相約并稱為最佩服的人，在電商與物流矛盾重重的當(dāng)下，卻有人說：給你三年30億，你也砸不出一個新的順豐。

　　它不打廣告，但所有的人都在找尋它；它低調(diào)不張揚(yáng)，但卻令香港狗仔隊臥底數(shù)月一睹真容；它不引入戰(zhàn)略投資，但卻令花旗銀行開價1000萬美元中介費(fèi)用只為求得一個合作機(jī)會；它不打算上市，但眾多PE與VC趨之若鶩，50萬元只為和它的掌門人共進(jìn)一頓晚餐；它曾與電子商務(wù)保持距離，但它的老總卻令馬云兩次相約并稱為最佩服的人，在電商與物流矛盾重重的當(dāng)下，卻有人說：給你三年30億，你也砸不出一個新的順豐。

順豐快遞，這家目前占據(jù)全國快遞行業(yè)18%比例，僅次于EMS的全國第二大快遞企業(yè)到底有何可取之處？這家公司是如何悄然壯大？其掌門人王衛(wèi)又是如何起家？　　與意料的一樣，順豐方面委婉地拒絕了時代周報記者的專訪，但有意思的是，記者在撥打了順豐的客服電話后，很短時間便得到了相關(guān)人士的回復(fù)。

　　2012年1月起，時代周報記者便開始了尋找順豐謎底的旅程。

在采訪了數(shù)十位業(yè)內(nèi)人士后，從只言片語中漸漸勾勒出王衛(wèi)的軌跡。

　　1993年，王衛(wèi)僅22歲，這個只有高中學(xué)歷的上海人起初是在順德做印染，這時珠三角區(qū)域常常會需要香港的貨物，看到這一商機(jī)的王衛(wèi)做起了碼頭捎貨的“快遞”。

機(jī)會多了之后，順豐就此誕生。

原始資金是王衛(wèi)向父親借款的10萬元，在香港太子蘭街租賃了一個數(shù)百平方米的地方作為公司，專替企業(yè)運(yùn)送信件給珠三角地區(qū)。

這用背包和拉桿箱作為載體的模式，被稱為“水貨佬”。

　　伴隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，香港與內(nèi)陸地區(qū)的貿(mào)易商往絡(luò)繹不絕。

這時的王衛(wèi)用較他人便宜40%的價格，搶到了不少的生意。

至今，順豐發(fā)跡地香港蘭街，仍有人記得當(dāng)時王衛(wèi)的生意越做越紅火，直接將蘭街一條街齊齊帶旺的景象。

　　這時的順豐，就像一塊海綿，瘋狂吸收快遞市場無處不在的養(yǎng)分。

而在市場的需求之下，很快順豐便以順德為起點，將自己的觸角延伸至廣東各地。

以順德為基點，順豐此時四處擴(kuò)張的辦法采用的是合作和代理的方式。

　　在快遞行業(yè)發(fā)展之初，規(guī)模的擴(kuò)張，網(wǎng)點的建設(shè)是所有快遞公司“占領(lǐng)地盤”的實質(zhì)。

每建一個點，就注冊一個新公司，分公司歸當(dāng)?shù)丶用松趟校@使得順豐在幾年的時間內(nèi)，便將珠三角一帶的快遞市場牢牢抓在自己的手上。

但也因這樣野蠻的增長方式，順豐一度被業(yè)內(nèi)稱之為“老鼠會”。

　　在這樣的瘋狂下，到了1997年，王衛(wèi)便幾乎壟斷了所有的通港快件。

據(jù)悉，當(dāng)時行駛在通港公路上的快件貨運(yùn)車有70%均屬于順豐的業(yè)務(wù)。

香港回歸時，海關(guān)甚至婉拒了國企中鐵前來分一杯羹的請求。

這時的王衛(wèi)，不過26歲。

　　王衛(wèi)信佛，在他的辦公室里面擺有6尊佛像。

在他唯一一次對外接受訪問時，談及企業(yè)管理時也引用了佛學(xué)理論。

但他就像一個矛盾的化身一般，在享受著佛學(xué)帶給他的平靜之外，越野車和極限自行車運(yùn)動DOWN HILL也是他的心頭所好。

　　與王衛(wèi)一起玩DOWN HILL極限運(yùn)動的人，都對這項運(yùn)動心有余悸，但王衛(wèi)并不如此。

這樣喜歡冒險的性格。

在1998年順豐訂立下差異化管理目標(biāo)后，開始強(qiáng)勢爆發(fā)。

1999年，當(dāng)已經(jīng)淡出公司日常運(yùn)營管理，將一切交給市場去自然繁衍的王衛(wèi)接到一通投訴電話后，順豐歷史上最大的歷史改變隨即到來。

　　“我聽說當(dāng)時是很殘酷的，甚至出現(xiàn)了人身安全的問題。

” 物流智聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)立人，《物流智聯(lián)網(wǎng)》著者羅輝林在淡到這個問題的時候?qū)r代周報記者表示。

直到現(xiàn)在，如若有人有幸遇上王衛(wèi)，會發(fā)現(xiàn)這個穿戴極其平凡的中年男人身邊常常會有4-6個彪形大漢相伴左右。

　　在加盟模式的推動下，順豐規(guī)模高速擴(kuò)張的速度可謂瘋狂。

但這一不可控性的發(fā)展模式為這個成長中的企業(yè)帶來了致命性的麻煩。

王衛(wèi)曾提到：“當(dāng)順豐提出差異化經(jīng)營后，承包網(wǎng)點收回直營便遇到了很多的麻煩。

當(dāng)時一個承包網(wǎng)點就是一個小王國，根治這些問題，壓力非常大。

”　　加盟模式推廣后，出于利益驅(qū)使，一些順豐的加盟商擅自在貨運(yùn)中夾帶私貨，有的加盟商更是自己開始延攬業(yè)務(wù)當(dāng)上了“土霸王”，失去對企業(yè)的控制權(quán)的王衛(wèi)從1999年開始了大力的收權(quán)行為。

有傳言，王衛(wèi)曾經(jīng)因此被香港黑社會追殺。