讓我談談我對幸福的感覺，跟經濟改革沒什么實際關系，所以說我因為一個做具體企業工作的人，比較能談的事兒主要還是企業的微觀管理，那么今天我就想就這個問題談談我自己的看法。

我們每個人由于年齡、性格、我們閱歷的深淺、處于的環境的不同，對幸福的理解肯定是不一樣的，我自己作為一個白手起家的創業者，然后后來變成了一個企業家，那么什么事兒能讓我覺得幸福呢?我談兩點吧，第一點就是對我來說，在人生存的基本條件滿足以后，不斷設立新的追求目標，這個追求的過程和達到目標后的愉快，都會讓我感到幸福，就是不斷地設立新的目標，這個追求目標的過程和實現目標后的愉快都會讓我感到幸福。

我們聯想在1984年成立的時候，是在一間小平房里成立的，出來的時候真的什么都不懂，完全不知道應該怎么做，用我們自己的講話是屬于一個叫做蒙著打的階段。

在這個蒙著打的過程中，我們先發明了，先就是賣過電子手表，也賣過旱冰鞋，被人騙走了很多錢。

后來我們發明了聯想漢卡，裝在了電腦上來促銷電腦，結果發現促銷電腦的利潤比賣聯想漢卡的利潤還高得多，于是我們就走到了代理的隊伍里面去。

當我們逐漸地熟悉了代理的這個業務以后，我們就下決心想自己能不能成為有自己品牌的電腦。

前面那一段比如說賣旱冰鞋、電子表、怎么去給人當代理，那個時候是所謂蒙著打的。

但是到后來要樹立自己品牌的過程，這個里面就開始有瞄著打、想著打的過程，這里面就有一個不斷設立目標的過程。

在八十年代的時候，想設立一個自己品牌的電腦，實際上是非常不容易的，我們在做代理的過程之中，逐漸摸索了什么是市場，怎么去做促銷、做經營等等，覺得我自己又是計算所出來的，覺得我們有能力做自己品牌的時候，其實會遇到了很多的困難。

第一個困難就是國家當時不給我們生產批文，因為在計劃經濟的年代，那時候你是要想做生產廠家的話，需要拿到國家的批文的，當時有關部門的領導同志跟我們科學院的副院長講，說我們國家已經引進了80多條生產線了，所有的生產線都是虧本的，為什么還要再給你們引進呢?因此就拿不到這個生產批文，拿不到生產批文于是我們就要想很多辦法，比如說繞道在香港，在香港成立了一家小的企業，在那兒開了一個作坊可以能夠生產主機板的，然后我們主機板在拉斯維加斯展覽的時候，被國內有關部門的領導同志發現了，那么多外國企業里面還有一家中國的公司在那兒賣主機板，于是我們就得到了生產批文。

后來我們在香港由一個小的作坊，逐漸地生產出了產品質量合格的主機板，但是香港那個地方的成本越來越高，我們又把作坊搬到了深圳逐漸變成一家工廠，然后質量又如何不好，怎么樣去調整質量、改進性能，怎么樣用高價外匯買回來合適的元器件等等。

當時能形成一個自己品牌的電腦，是非常不容易的，要做很多的工作。

但是這確確實實每做一步的時候，離我們的目標逼近一步的時候，那真的是一種非常愉快的感覺。

到了1990年、1991年的時候，我們有了自己品牌的電腦。

但是到了1994年前后的時候，我們國家以前是保護所謂民族品牌的，這種保護當然實際是不可取的，因為怕這個外國的電腦進來以后沖擊了中國的民族品牌，當然不是主要沖擊我們這樣的，主要是沖擊我們國家投資的像長城這樣的大的國有企業，因為國家投了很多的資，希望我們自己的這個品牌能夠健康生長。

誰知道由于你一保護的結果，結果電腦的價格又貴、質量又差，影響了各行各業對電腦的使用，因此國家后來就放開了，就把這個批文取消了，進口過去是要批文的，把批文一取消，把進口的關稅一降低，這時候外國的電腦就大批量地引進了中國。

這時候我們剛剛有了自己的品牌，馬上就會被人家湮滅，在當時是在1994年前后的時候，我們占中國市場一個非常非常小的比例，IBM、康柏等等進入到中國來以后，我們就會受到非常大的沖擊了，我們應該講無論從技術、資金這些角度上，跟這些外國的大企業比，真的是小舢板和航空母艦這樣的比例，這么比真的不為過，差得太遠了，但是我們竟然就從占整個市場的2%一直打到了2001年的時候，我們占了中國市場的27%，占了一個絕對第一的位置。

這個每一步的過程，這里面都有很多的故事，每一個故事形成的時候，都會給我們帶來一份特殊的愉悅。

后來戴爾進入中國，戴爾當時發明了一種新的業務模式，從美國打到歐洲打敗了康柏，打到中國，我們又打不過人家，2001年我們的市場份額又下跌，我們又苦苦研究人家的打法，最后我們研究出一個新的雙模式的打法，我們在中國就打敗了戴爾，后來又并購了IBM等等，成為了一個國際型的企業。

今天我們在并購IBMPC以前，我們營業額是29億美元，那是2004年的時候，現在我們2011年的時候，我們的營業額做到了298億美元，我指的僅是電腦這一塊兒，市場的份額占到15.7%，馬上下個季度我們就可以更進一步了。

這些事兒本身這個過程，我覺得是一種愉快，達到最后的結果肯定那是一種更大的愉快。

這個過程中每一個艱苦的過程完了以后，打了勝仗、敗仗，和同事們在一起復盤、研究我們為什么會打敗、為什么會打勝，這個過程本身其實你可以把痛苦變成一種愉快的感覺。

真的就打勝了以后，你也可以讓它一下子過去進入到一個新的戰役，你也可以細細地拆開來享受其中的過程。

我們經常喜歡說，我們要把樹上的果子全搖下來，這是什么意思呢?我們種了一棵樹，費盡了千辛萬苦，樹長大了結了果，這應該說達到了我們的預定目標，但是并不是所有的人都會把果子全搖下來的。

我舉一下搖果子的過程，像我們每達到一個階段目標以后，我們會開慶功會，會對外部也有發布會，慶功會內部讓自己的員工能夠提升士氣，大家都感到我們為這個共同的事業做了努力，發布會可以提高企業的聲望，因為我們實實在在自己做的嘛，我們應該讓人家知道我們是怎么做的，這個過程本身這其實是一個全體團隊的享受。

而我覺得更大的享受還是內部的復盤，當初定這個目標的時候，定得高不高，是不是定得偏低了還是偏高了，做的時候跟預設的環境一樣不一樣?當時我們怎么做的?這個公司的高層復盤，每個具體部門復盤，復盤的結果使每個人都感到，不但是提高了自己的這個工作能力，而且很有成就感，因為每個人在這里面都起了作用，這種成就感的感覺，我覺得是一種特別強烈的幸福的感覺。

還有那當然就是最后的結果了，因為每達到一個新的目標以后，企業的利潤又會提升，給股東有回報，員工們有回報。

我們經常做的事情是在做以前，其實是可以告訴大家，做完了以后我們每個人物質上可以得到什么、精神上可以得到什么，到最后的時候超出了預定的目標，每個人能得到自己贏得的一份兒，這個本身確確實實是一種享受。

我自己其實應該講，1984年的時候，我家里窮得一塌糊涂，固然在那個時候也并不覺得窮的原因是，我的科學院的同事們都這么窮，大家都一樣。

但是這些年生活實際是在不斷地提高之中，如果在提高之中能夠品評我們是怎么提高得來的，那會覺得有更愉快的感覺，這就有挨過餓的人吃紅燒肉，跟沒挨過餓的人吃紅燒肉的感覺不一樣，所以說幸福本身實際是一種感覺，看你自己怎么去品評它。

那么在這個整個的過程中，就是追求的過程中難道都是很愉快的，都是幸福嗎?不，也有不是的，有令人不愉快的地方、不幸福的地方，那是什么呢?我想說就是在競爭的過程中的正常程序，比如說進來了更厲害的競爭對手，或者是競爭的環境發生變化，要我們去調整、去適應，或者為了追求事業的成功，要內部進行溝通和外邊進行溝通，像外邊和供應商、銀行、政府部門等等，這些本身都是正常的，心態都應該放平靜，哪怕你是去好好跟人家說話，或者說去求人家等等，我覺得都應該是正常的。

這個不愉快的事兒主要是遇到了不按次序辦的時候會感到不愉快，就是當這個事情有的時候，不是我們自己能解決的。

我舉一個例子，1992年、1993年我們在深圳當時辦了有一個工廠，當時進口的時候海關給了我們不公正的待遇，我們當時因為年幼無知，不懂事兒就告了狀，告狀的結果就是上面來人處理了這個事，我覺得其實也沒有批評當時深圳的海關，只是沒有按他們預定的做法對我們進行更大的懲罰。

可是后邊得來的事情就麻煩了，我們在香港每天有大量的運元器件的車到深圳過關，然后在深圳生產了我們的這個產品，主機板，然后再運出去通過香港出口到海外，每天早晨由于當時的海關少，這個關口通關的少，所以說大貨車就要排很長的隊，大概要等一個多鐘頭，一眼望不到邊全是大貨車，當聯想的貨車到的時候，海關的同志會說這個車是哪兒的?是聯想的，那出來查一查，這個誰都不能說什么，查了沒什么事兒很好，回頭從頭排隊，又要從頭往回排，這樣的話一天的工作就耽誤過去了，你幾次以后感覺到這個地方實際上是不能待了，遇到這種情況心情肯定是不舒服，誰也不會覺得這種事兒幸福。

我們自己的好處就是還是會調整自己的心情，覺得這只是某一個地方的小環境不好，我們可以繞開這個小環境，后來我們到惠州建立了生產基地，那個地方政府給了我們地，請我們去，這時候我們就會跟政府談，如果我們在這兒建一個很大的生產基地的話，我們希望政府建一個辦公室，這個辦公室里只有一個口對我們，不能你下面的各個局，比如說稅務、工商，所有的部門對我們，我們不能接受，我們就是你們內部協調好了，辦公室一個口對我們，這樣行不行，人家說行，后來果然這么做的，就減少了很多的麻煩。

在這個過程之中，在中國確實做事情，只能夠有理想而不理想化，你不要把所有的事情都變得很理想化，那真的是在中國會碰壁的。

這里面我覺得這是企業家們感到不愉快的事情有兩種。

第一種，做完了事兒以后自己的產權得不到保護的時候，這個肯定會不愉快。

第二種，另外更讓我的不愉快是不按規矩來、不按秩序辦，這種時候人們會感到不愉快。

今天的聯想是一個有一定規模的企業了，遇到這種事情是越來越少了，但是我知道很多中小企業還是會遇到這樣的問題，當我到有些省、有些地方去跟領導同志在討論我們業務的時候受到了非常多的支持，這時候我更多地感覺覺得還不僅是因為我們有一定的規模，更重要的感覺是我們自己歷來都注意，特別注意尊重政府、尊重對方，同時說到做到，我做不到的事兒我從不允諾，我從來不開這個空頭支票。

比如說一件事情大概需要2億的投資，我們說成200億的投資，大作渲染，到最后的時候實現不了，這樣的事兒我們從來不做。

另外還有一件小的事兒不幸福，這是跟各位中年的企業家朋友談的，身體狀況不好的時候，還要繼續工作，這個不幸福，這個我有體會。

因為我在早年的時候，就是剛開始辦企業的時候，多次有過太大的驚嚇，所以差點兒嚇出神經病來，多次住院吧，犯病的時候突然會眩暈、吐，很難受，當時我得病的時候如果懂得說休息半個月以后再工作，其實這個病就過去了。

由于當時沒有人告訴我，我也不懂，所以病好了第二天就又立刻工作了，這就變成了一個常態，所以說經常地半個月左右就要犯一次，犯的時候毫無規律突然就來，來了就狂吐不止，但是當時公司又處于一個比較緊迫的情況，帶著那種感覺去工作，那個不幸福。

所以說也是希望年輕的同志們，我特別跟我的年輕同事們講，其實適當，必要的勞逸結合一定是重要的，你們不肯去鍛煉經常還不是因為忙，是因為懶，要和自己這方面的惰性去斗爭，要自己的生活盡量地有規律。

我的第二點幸福感是聯想的企業文化中有一條內容叫以人為本，實現這個以人為本讓我覺得很幸福。

以人為本的主要核心內容是把個人的追求融入到企業發展的長期目標中去，這句話是它的核心。

我們的一個外國同事跟我說，在這個企業里面有不同層次的人，有基本員工、有中高管理層還有最高管理層，現在還有中國人、外國人，怎么可能讓大家都把自己的這個追求融入到企業的目標中去呢?我想這個是能實現的。

在聯想里邊就分成了，我們自己就把員工看成為有基本員工，這些基層員工他們的主要特點是希望努力地工作、負責任地工作，但是得到自己應得的一份物質報酬，隨著企業的增加，報酬要增加，他們可以把更多的時間或者說精力花在家里面去享受家庭生活的幸福，這個非常正常，而且也很合理。

但是在企業里邊還有一部分人，這部分人就是處于中層骨干的位置這個位置上，或者說有很多更有上進心的員工，他們希望能夠有更大的管理的權利，能夠組織更大的工作，希望能夠掙更多的錢，這些人他們除了要很有責任心地對待工作以外，他們必須要有很強烈的上進心，負起更大的責任，有這種追求才行。

第三種，公司的管理層核心骨干，除了前面兩種以外，就應該還要有事業心，我這兒說的事業心的事業兩個字的意思，就是說把聯想的事兒當做你的命，先解決事業的問題，事業大了你才能跟著幸福，才能跟著享受你的這一切，這個就有了更高的要求。

三種人是不同的，那么我們對待三種人的做法也是不一樣的。

這里邊我這兒有幾張照片。

第一張照片，1989年的時候，聯想曾經辦過一個養豬場，那是因為1988年前后的時候，我們國家正在物價闖關，就是要放開市場價格，那時候物價飛漲，我就特別擔心我們的員工挨餓，吃不著肉，因為我自己是餓怕了的，所以就拿了10萬塊錢，有一個山東的員工在山東辦了一個養豬場，保證我們員工能吃上肉，后來這招沒用上，物價很快地回穩了，到1992年，1993年養豬場就取消了。

第二張照片，那張照片叫七十二家房客，原來聯想的員工都是計算所出來的這些老員工，到了1988年、1989年以后，我們開始從社會上招聘員工了，而社會上招聘的員工和原來計算所的員工不同，他們沒有任何分房的指標，原來在計算所的員工是憑著工齡和年齡是能熬到分房子的指標的，這個就沒有，那么我們就開了先例，就是和建行談好了，怎么樣用按揭的方式首期付款以后，由公司給員工擔保，讓年輕的員工能住上房子，這在當時是首創，當時的很多報紙全登了這個消息。

像楊元慶他們都在里面，當時他們都是最年輕的聯想的員工。

后面就是聯想的老同事，這是副總一級的，他們都有到國外去療養的機會，而其他一般的同事，由于聯想上市以后，每個人都有一定的股份，都有分紅權，所以說這些股份比他們在計算所的工資高上五倍以上，所以這樣的話他們的生活會非常地不錯，這個就是像我說的，對待第一層，基本的員工，只要在這兒好好工作，隨著公司好，他們的生活會好的。

第三張照片，上面那個就是對有追求的員工，聯想里面大批的骨干，都是由于業務在不斷地拓展，現在我們的業務從控股來說，也就是從我們最高層來說，除了電腦行業又進入到投資領域、房地產領域，最新又要進入到別的領域，這個領域越來越擴大，這些員工每個人就是有越來越大的舞臺，他們會感到很幸福。

第四張照片，下面就是核心領導層，這些各個部門的負責人，他們長期在聯想的錘煉，逐漸成了領軍一方的人物，他們在自己的行業里面，他們就是真正的主人，像楊元慶，誰都得認為他是電腦行業的專家，他們也都會覺得很幸福。

前不久有一個記者團到我們海外的這個公司去采訪，在歐洲、美國，那得幾乎所有的員工都認可，認為這是一間真正的國際公司，最簡單的是周圍的其他的公司都在裁員，而聯想的員工正隨著由于利潤的增加，員工的收入普遍都有不同程度的增加。

特別是低層的員工，首先增加了工資是增加他們，然后才是高層的員工。

總體上講就是我自己的感覺就是，聯想相對這些年來，我個人也是把重心不僅放在業務上，主要是通過業務怎么去發現人和培養人，能夠發現和培養一個領軍一面的人才，就能托管出一大片業務，于是就有更多的人，有了更多上進的舞臺，這個讓我的感覺特別好。

另外由于我們把產權激勵的機制有一個充分的考慮，為未來聯想做一個真正的沒有家族的家族企業奠定了基礎。

我們都知道真的只有家族企業才更有事業感，一個人家往下傳，這很明顯比沒有主人的企業會更有事業感，更有主人的感覺，但是真的家族的話，有的時候會影響任人唯賢，因此在聯想就希望通過機制、通過文化能辦成一個沒有家族的家族企業，我們正在為這個而努力。

總體上講我自己對幸福的看法就是，你不但自己要感覺幸福，而且能夠使和你一起共事的人都感覺幸福，這是更大的幸福。

最后由于我年齡越來越大，所以還有一點對老年人的特殊感覺，就是有你惦記著的人，有真正惦記著你的人，那才是最大的幸福。

注：本文為柳傳志在11月20日2012新浪金麒麟論壇上的演講