編者按：本文轉自筆記俠，作者牟小姝。

在激烈的市場競爭面前，失敗往往比成功來的更猛烈。

一、成功亦或失敗，乃常態創業，從來都是一條極具風險的路，失敗一直都是懸在創業者頭頂的達摩克利斯之劍。

很多人都說，一家公司的成功，拋開運氣因素，至少有70%是因為創始人；而一家公司的失敗，拋開運氣因素，100%是因為創始人。

創始人于企業而言，關乎成敗，關乎生死。

創始人是一個公司的靈魂，是企業價值觀的創立者、傳承者、捍衛者。

從這個意義上來看，創始人這個詞，有著更加豐富的意義和內涵。

當企業發展越來越清晰，創始人會慢慢發現，企業的發展方向、氣質特點、優劣勢和自己的價值觀、性格、個人經歷等等都有著最直接的關聯。

而那些越是不為人知的、潛意識里的東西，越顯得尤為重要。

伴隨著企業的發展，創始人和企業之間，會表現出越來越鮮明的矛盾，這個矛盾就是“創始人的悖論”。

一方面，因為創始人與企業的密切關系，企業成長要求了創始人的成長和投入，創始人投入越多、成長越快，就越能推動企業的成長。

與此同時，因為創始人對企業的投入，也讓企業幾乎全方面的打上了創始人的“烙印”，創始人成為了企業運轉系統中不可或缺的核心人物。

另一方面，由于長久處于系統核心，使得企業對于創始人的依賴程度越來越深，從而導致了那些“外來人員”很難適應或挑戰原系統。

企業一旦進入這樣的運轉狀態，再加上創始人自身的成長停滯、自滿、保守等一系列“創始人病癥”，企業就很可能陷入危機之中。

實際上，每一個創始人都在傾力化解這一矛盾。

但是，過程并不那么容易。

1999年，本·霍洛維茨與網景之父馬克·安德森共同創立Loudcloud公司，后來轉型為Opsware公司，在互聯網泡沫的惡劣大環境下，他無數次帶領公司起死回生，并最終成功以16億美元的高價將公司出售給惠普。

多年以后，本·霍洛維茨在《創業維艱》的書中，用這樣一句話總結了他的創業時光：“在擔任CEO的8年多時間里，只有3天是順境，剩下的8年幾乎全是舉步維艱。

”殘酷的市場環境，想要獲得成功，創業者就必須要付出超出常人數倍的努力。

杰夫里·提蒙斯在其所著的創業教育領域經典教科書《創業創造》中，這樣定義創業：創業是一種思考、推理結合運氣的行為方式，它為運氣帶來的機會所驅動，需要在方法上全盤考慮并擁有和諧的領導能力。

其中，所謂的運氣、機遇不是從天而降的，而是需要付出超出常人數倍的努力，通過試錯獲得的回報。

選擇的創業，擺在創業者眼前的，就只有兩條路——一條是幾率為10%的存活之路，還有一條，是將近90%的淘汰歸途。

遺憾的是，他們根本沒有通往存活之路的地圖。

他們能做的，就是在無數次的困境、挑戰、失敗中，悟出活法。

二、把常識當成敵人威廉·布萊克說：“從來不知變通的人就像靜止不動的河水，會讓頭腦生銹的。

”妨礙公司成長、發展的最大敵人就是“常識”。

一些企業，目標很小，不用太過努力就能達成。

創始人也習慣延續以往的慣性發展企業。

但是，這個時候，競爭者也會很容易復制他的創意和想法，企業也會很快陷入艱難的競爭之中。

錯就錯在，創始人不知不覺把現有狀態當作“常識”，因此無意識地設定一些條條框框，阻礙企業發展。

7-11便利店就是一個因質疑常識，不受常識束縛而獲得成功的案例。

受受飲食文化常識的影響，超市認為關東煮這種熱氣騰騰的食品更適合冬天吃，而冰激凌更適合在炎熱的夏季食用。

于是，天氣一變暖，超市就會把關東煮從貨架上撤下來；天氣一變冷，就會縮小冰激凌的柜臺。

但是，7-11便利店卻反其道而行之。

即使在夏季，收銀臺旁邊的顯眼位置也醒目地擺放著關東煮；即使在冬季，冰激凌也仍舊占據著店里的絕佳位置。

這樣做的結果是，不僅7-11便利店里的關東煮和冰淇淋賣得非常好。

其他便利店也紛紛效仿7-11。

現在，在日本的便利店，這種商品設置方式已經成為一種新“常識”。

但是，并不是每個創始人都敢帶著企業去冒險。

著名硅谷投資人彼得•蒂爾曾從四個方面分析了創業者缺乏探索動力的原因：一是漸進主義。

傳統教育讓我們相信循序漸進的發展規律，所以，人們都喜歡錦上添花，在已有的成績上作些小的改良，而不愿意從頭開始選擇一個新的領域進行研究。

二是風險規避。

新事物必然帶來更多的風險，成功后的回報卻還不明朗，所以，不想冒險，只求安穩，這是大多數人都會有的想法，它同樣阻止著探索的腳步。

三是自滿。

這條主要針對社會精英，他們享有更多更好的資源，但是他們更加享受已有的一些成績，滿足當下的生活，許多精英不愿意面對充滿挑戰的領域。

四是“扁平化”。

當一些人有想法探索未知的時候，他會問自己，世界上聰明的人那么多，為什么只有我想到了這些？一定是我在哪個環節出錯了。

因為別人而懷疑自己，把自己扁平化，同樣讓自己止步不前。

對于一些創始人來說，不敢打破常識最主要的原因是“風險規避”。

因為企業的使命是營利，而企業的經營運作本來已經是一項高風險活動，所以在企業經營過程中，創始人都需要盡量規避不必要的風險。

探索需要投入人力、財力、物力來支撐，而能不能成功卻是未知的。

所以，大多數創始人不愿意盲目踏入探索未知的行列，他們更愿意做的是優化已有的產品或服務，以此來降低經營風險。

三、短視又缺乏創新，極易致命再次翻看雅虎的案例會發現，短視對企業而言，可致命。

雅虎創造了對用戶免費，通過廣告盈利的模式，同時培育了用戶訂閱互聯網新聞的習慣。

它還影響了中國的互聯網行業，中國早期的幾大門戶，都是直接搬運雅虎的模式。

在雅虎上市后的十年間，無疑是極度成功的，年營收最高達70億美元，市值最高達到1250億美元，長期穩居全球互聯網龍頭的位置。

但自2007年以后，雅虎年營收不增反降，長期徘徊在45億到50億美元之間。

2001-2012年期間，雅虎更換了7任CEO，其中還發生過創始人出局的情況。

加之職業經理人短視，戰略方向上一錯再錯，一手培養了競爭對手谷歌，也錯過了Facebook的收購。

在一系列因素的影響下，雅虎喪失了互聯網企業的核心精神——創新。

而當年雅虎錯過的谷歌、Facebook和微軟，如今都已發展成為互聯網頭部企業，雅虎的高開低走，令人唏噓。

從雅虎的案例中，我們也觀察到另外一個現象：從國外到國內，偉大的創業公司特別是科技公司，通常都是由創始人帶領的。

比如喬布斯時代的蘋果、微軟、亞馬遜、阿里巴巴、騰訊、華為、今日頭條、美團……馬云在1999年創辦了阿里巴巴，在他的帶領下，阿里巴巴的觸角已經延伸到世界的每一個角落；張一鳴在2012年創辦了字節跳動，在他的帶領下，字節跳動擁有了跟BAT匹配的影響力。

對于企業而言，特別是對于科技企業而言，創始人帶領企業的好處是，創始人可能不一定精通企業經營，但他們可能比任何一個人更了解產品和創新的重要性。

喬布斯回歸就是一個經典案例。

喬布斯重掌蘋果時，當時的普遍觀點認為，蘋果正被“個人電腦經濟”打敗。

多數人認為：蘋果應將硬件生產交給其他廠商，然后專注操作系統的開發。

當時，蘋果 CEO 斯卡利對這種大多數意見深信不疑，也決定讓更多廠家生產蘋果電腦，希望這樣可以讓自己操作系統走入千家萬戶。

但喬布斯做的第一件事是反對。

分析師們都認為喬布斯瘋了，因為他不僅沒走平面化策略，反而走上極端垂直化道路。

甚至在原硬件和操作系統基礎上，還增加了應用以及家喻戶曉的產品 iPod，甚至還開設了零售店。

這件事也說明，創新其實也是企業最難建立的核心競爭力，因為它本身概念就荒謬：絕大多數創新，在大眾眼中都是愚蠢的，否則早就有人做了。

也正因為此，創新者會遇到比支持者多得多的質疑者。

今天回頭看，任何一個企業面臨困境時都希望讓喬布斯這樣的人來創造奇跡，但不要忘記，1996年回歸的喬布斯，是作為被蘋果以不到 5 億美金收購的公司 NeXT computer 的創始人和 CEO的身份回歸的。

當時的喬布斯，基本沒有獲得外界的支持，但他擁有的，是蘋果創始人那種不顧外界質疑、勇敢創新的勇氣。

創始人通常都會以長遠的眼光看待公司，他們對公司的情感依賴，甚至超過經濟依賴。

從公司成立第一天，創始人的目標就是去創造一些有意義的事。

2011年，蘋果公司創始人史蒂夫·喬布斯逝世，時任蘋果公司副總裁蒂姆·庫克臨危受命，接替喬布斯成為蘋果公司新的掌舵者。

后來的事實證明，庫克并不是像喬布斯一樣擁有極客精神的創新先驅。

他或許是一個很好的供應鏈掌控者，是一個能為股東和公司帶來豐厚利潤的CEO，但并不是一個可以開發出讓世人為之驚艷產品的創新者。

可見，對于企業而言，創始人和創新，同等重要。

尤其在移動互聯網時代，技術更新給企業帶來了更多挑戰。

硅谷創新大師史蒂夫·布蘭克在加利福尼亞大學圣克魯茲分校的校友日上，發表了關于創新的演講。

在演講中，史蒂夫·布蘭克提到，當今創始人運營公司的時間正在變長。

過去，技術更替比較慢，創業公司每逢擴張或者上市，就隨意解雇掉創始人，而聘請更有經驗的、能圍繞單一技術進行創新的新任CEO。

但是今天，這種情況變了，如今我們已經跟不上技術變革的速度，也很難有哪種硬件或者是軟件技術能在某個領域稱霸好幾年。

這就意味著，當你的公司還沒融到新一輪資金的時候，就又處在技術顛覆的威脅之中。

所以，史蒂夫·布蘭克認為，今天的創業公司必須做到三件事：第一是持續創新，因為你無法靠單一的創新立足。

而最擅長持續創新的是創始人。

第二是延續創業文化，想要更長久地以創業公司的速度前行，公司必須要把創業文化延續很多年。

最懂創業文化的也是創始人。

第三是勇氣和想象力。

挑戰現有商業模式，挑戰傳統思維，有時意味著你要和自己的產品爭奪市場，甚至將其淘汰，比如蘋果公司從iPod到iPhone的持續創新。

史蒂夫·布蘭克說，職業CEO擅長把現有生意做大，他們很難有這份勇氣和想象力，但是創始人有。

如今，創始人對企業的重要性，不僅僅是因為他們對企業的情感依賴，更重要的是，他們敢于承受各種壓力，突破層層阻礙，專注創新，并且愿意陪伴企業一路前行。

四、成功很難復制，但可以借鑒1.寬容失敗能否理解并寬容失敗，考驗著企業持續發展的能力，也考驗著創始人心智。

在企業發展的過程中，每一次的創新都充滿了未知風險和挑戰，而失敗有時就是通向成功的臺階。

創新并不奉行“成者王侯敗者寇”的功利性邏輯，它需要“善敗者不亡”的韌勁和“失敗是成功之母”的智慧。

只要能從中吸取經驗和教訓，失敗就會變為成功的鋪路石。

馬薩諸塞大學商業領導學教授、著名演說家查爾斯·曼茲在15年前出版的這本《失敗的力量》就是想告訴所有渴望獲得成功的人們：只有真正理解失敗，甚至不斷地經歷失敗，你才可能走向成功。

曼茲總結出了27條如何從失敗中學習的行動指南，比如“接受現實”“放松情緒”“把握現在”等等。

但如果只總結一條，那就是我們需要重新定義失敗。

只有理解失敗的心智變了，行動才會跟上，改變才會發生，才能更加勇敢地去擁抱未來和不確定性，進而能夠創造未來，創造更大的可能性。

2.善于反思創始人往往會高估自己，把最后的成功當做自己的能力，把挫折和失敗當成是客觀因素。

史玉柱說，在最低谷的時候，反思相對要深刻很多。

反思的反面是驕傲自大和盲目行動、盲目對立。

驕傲自大是以為自己永遠正確，偏行己路，聽不進任何不同意見。

盲目行動和盲目對立是驕傲自大的結果。

人必定會犯錯誤，犯錯誤必定招致反對，甚至打擊。

當然做正確的事情同樣會招致反對，如果溝通處理不當，同樣會招致打擊。

面對反對和打擊，不做任何反省，固持己見，盲目反擊，就會形成持續對立和對抗。

雨果曾說：“一個專心致志思索的人，并不是在虛度光陰。

雖然有些勞動是有形的，但也有一種勞動是無形的。

”反思就是一種無形的勞動，人與人之間的差別，并不只在于認知的多少，而在于對以往經歷的有效反思，在于從反思中獲得的認知差。

認知力是認識自己、認知世界的能力。

99.9%的人無法客觀的認知自己。

如果一個人能夠客觀的認知自己的話，那他就離成功不遠了。

3.找到不變的底層邏輯在商業系統里的定位基本都是從底層邏輯為思考核心的。

我們熟知的騰訊，在早期，它的底層邏輯就是創造一個可以讓人與人交流的軟件。

從這個邏輯上確定的定位就是“連接”。

連接人與人，連接人與物，連接物與物，連接世界就是從這個底層邏輯上生發出來的商業路徑。

麥當勞的底層邏輯就是“快”，背后做的很多標準化、流程化都是圍繞著“快”進行的；蘋果公司的底層邏輯就是“極致的人機交互體驗”，所以蘋果的產品設計都是“體驗優先于性能”；小米的底層邏輯就是“極致的效率和性價比”，這也是為什么雷軍總是強調“硬件毛利不超過5%”;……可見，最關鍵的底層邏輯決定了公司未來的模樣！最后，我先說，別人的成功可以給予我們前進的動力和希望，我們可以借鑒別人的優秀的成功經驗，但是，要想取得成功，還要自己努力。