最近一年，我身邊的一個重要關鍵詞是“轉型”：很多成熟企業在謀求變化，曾被寒冬洗牌的連續創業者在找新機會，而套現成功的創業者和有追求的職場人，也沒有停下腳步。

他們都在思考同一件事：如何去找到新的方向？現在的市場環境下究竟可以做什么？2009年，我進入創新工場實習，當時團隊只有20人。

一批未來的獨角獸（知乎、豌豆莢們）剛開始被孵化，2016年創新工場在新三板上市。

2010年，我加入新浪微博擔任產品經理，團隊規模30人，產品還在V2.0版，也是今天微博的雛形。

2011-2012年中國正式進入移動社交元年，2014年微博在納斯達克上市。

2013年，我加入去哪兒無線事業部，團隊規模幾十人。

而2014年被稱為無線旅游的元年，2013年底去哪兒在納斯達克上市。

2015年1月，我啟動考拉班車，進入出行行業。

彼時滴滴和快的還未分高低，2015全年全球資本砸了近百億美金在中國的出行戰場。

這是我過往的主要履歷，曾被投資人朋友評價為”每一步選擇都踩在了浪尖兒上”。

這次，我沉寂了18個月來找新方向，做了一個決定：我要做內衣。

下面將我的八步推演法完整地分享給大家。

1 看宏觀經濟未來5-10年的經濟增長靠消費拉動可能不會有太多人把這兩件事關聯起來：2015年7月，在柳青掌盤下的滴滴，拿到20億美元融資，基本提前奠定了打車大戰的勝局；而就在此后，中國發生了可以載入世界證券市場史冊的股災。

滴滴鎖定投資，和股災的發生只存在微妙的時間差。

一組來自國家統計局的數據值得大家關注：2010年-2016年，中國的GDP增長從10.6%降到6.7%；同時期，中國的居民消費者價格指數CPI的同比增長一路飄紅；2016年9月起，中國工業品出廠價格指數PPI當月同比增長持續上漲，2016年9月為0.1%，2017年3月飆到了7.6%。

一句話解釋，就是中國的經濟發展需要靠消費來拉動。

對創業者來說，順勢而為才能集社會的優質資源于一體。

2 看消費群體消費換代了，因為85后、90后成為主力消費群當我們去研究日本消費史時，會發現每一代消費社會的演進，本質上都是因為新一代嬰兒潮成為了消費主力。

除了人口紅利之外，新一代消費者有了新需求，也使得老品牌被拋棄、新品牌被熱捧。

今天的中國就像30年前的日本，總人數直逼2億的第二代嬰兒潮（如今的85后、90后），已經正式入場成為消費主力。

85后、90后具備全球視野和眼界，消費觀念更注重要面子也要里子，對生活抱有“不將就”的態度——傳統品牌遠不能滿足需求，也完全不懂他們，市場的有效供給嚴重不足。

舉個例子來說，你覺得你爸爸能搞懂你的買衣服的審美嗎？所以，好用、高顏值、具有全球性價比，還能和用戶產生真實連接的消費品牌，在今天有了崛起的機會。

3 找到傳播發動機15%泛精英階層，是大眾生活方式的引領者人群金字塔的結構里，80%是大眾人群，15%是泛精英人群，處于絕對金字塔尖的人群（各種二代們）只有5%。

15%的泛精英人群，其實就生于大眾。

他們曾經和大眾是同學和早年的同事，通過求學和工作，躍到了新的階層。

從大眾的心理來說，二代們太遙遠，前同事前同學似乎還是同類人，大眾們會去模仿15%泛精英的生活方式、審美趣味、價值取向等，15%泛精英就是大眾的最有力引領者。

對新品牌來說，只有先切中15%的泛精英人群的核心痛點，讓他們愛上你、心甘情愿為你買單，才能讓品牌在大眾里形成傳播。

4 找到真實需求要是大眾痛點，也要是個人能感知的由于過去幾次正確的職業決策，我很幸運地成為了這15%。

既然我自己就是15%，那么我先從自己的痛點找起。

某段時間工作壓力大，我發現自己出現了長時間的胸痛，甚至到了碰都不能碰的地步。

去了按摩店，才第一次被告知是因為內衣沒穿對。

那么這到底是我的個例，還是群體性問題呢？為了搞清楚這件事，我創立了體驗店，親手服務過150位姑娘，無比確定了這件事——不管是買國內品牌、還是海淘歐美品牌，姑娘們和內衣的故事實在太扎心了：身上每天都是鋼圈印子；內衣老是往上跑；肩帶總下滑；好看的不舒服，舒服的不好看；太厚，不透氣；從來沒有買到過合適的尺碼；……Startup該選的路，不是“有你沒你差不多”，而是“沒有你真的不行”；Startup要解決的痛，不是只靠想象、調研和推斷，更是你本人能親身感受到的。

5 看市場規模不要讓你的野心，被過低的天花板限制對創業者來說，最高的天花板往往是行業的局限性帶來的，而非來自能力的差別。

我們需要找到一個足夠大的戰場，并且最好是個嚴重被低估的大金礦。

以內衣為例，這個行業是2000+億量級的市場。

維密（Victoria's Secret）每年的銷量到達了1000億人民幣，即使只看北美市場、只算內衣業務，也有500億。

而國內內衣品牌的第一名只占到市場份額的3.1%，去年總營收僅為45億元，前三名加起來只有6.8%。

在成熟市場里，排名第一的巨頭應該占到20%-30%的市場份額。

也就是說，內衣行業的巨頭尚未決出。

在內衣購買需求被嚴重壓抑的情況下，基于中國新中產的人口基數，完全有機會做成一個中國版的”維密”，一個銷量千億的品牌。

6 找到入場的最佳時機市場上下游產業鏈的成熟度尤為重要中國作為制造大國，早已有了豐富的為國際一線大牌代工的經驗，甚至很多先進技術就是由國內工廠首創的。

國內供應鏈實際上具備國際一流的能力水準。

同樣以內衣行業為例，曾經給歐美代工ODM工廠，因為受到全球經濟萎縮和東南亞低價勞動力的雙重影響，訂單銳減，廣東過半的內衣工廠已經關閉；過去只為國際一線品牌代工的頂級工廠，現在也開始轉型接國內的訂單。

供應鏈開始具備合作的意愿。

目前電商和物流體系的成熟度，也讓線上線下渠道被融合創新有了更多可能性。

7 看行業現狀從商業模式、產品研發和渠道上找到破局點。

這里我沒有辦法脫離行業來講，嫌太干看不下去的小伙伴們直接跳過就好：）閱讀某內衣上市集團的2015年的財報時，我有一個發現，他們的銷售額是18億，資產負債表有一欄是庫存，竟然占到了15億。

核心原因是提前半年大規模備貨，和傳統渠道分銷模式。

為什么大部分用戶都喊著“買不到合適的內衣”？是因為國內品牌都采用工業放碼，怎么能要求每個人的身材都是工業模特的放大縮小版？怎么能要求大家都標準得像一堆俄羅斯套娃？作為全球最大的內衣品牌商，維密每一季都能產出10-15個Launch款（即單款銷售100w件以上），而國內只能偶爾出現能賣到50w件的單款，而且很難復制。

上面都是內衣行業的核心問題，篇幅原因只能淺談一下我的基本思路：建立用戶身材數據庫，以真實的中國用戶數據作為基礎去制定更豐富的內衣尺碼規則，這才是根源上的解決方式。

做出爆款后，再將一次成功的經驗提煉成方法論，像維密、像優衣庫一樣做到可多次復制，才是做成足夠大的一件事業的路徑。

8 剖析底層能力為什么別的玩家做不到，而你能做到？最終，創業或者職業的選擇還是要回到你的本心，這一點其實不存在標準化的答案。

有幾組問題值得思考：你是誰？你有什么潛能？如何讓你的個人潛能最大化？你是否能從你做的事情中獲得滋養？你是否認可它所帶來的價值？你是否能飽含熱情地跟每一個朋友提起這件事、包含十幾年沒見過面的小學同學？你是用戶嗎？你足夠懂用戶嗎？你跟這件事的匹配度足夠高嗎？你的底層和本源，才是支撐你克服一切困難走下去的根本。

只有這樣你才可能成為最棒的玩家。

小結一下，我選擇新賽道的八步推演邏輯是：看宏觀經濟，順勢而為；看消費群體，以匹配消費換代；看核心受眾，找到傳播發動機；找真實需求，肉身理解大眾痛點；看市場規模，不讓天花板限制野心；找入場時機，上下游產業鏈成熟度是核心；看行業現狀，洞悉破局點在哪里；看底層能力，搞清楚為什么是你？其實，所謂的資本寒冬從來不是市場真的沒有錢了，而是大家回歸到了更理性的狀態。

是否是暖春，關鍵要看你選擇的賽道，以及你是否適合做這件事。