你的項目轟轟烈烈地起步了。

在啟動儀式上，一派熱火朝天的景象，項目目標(biāo)明確、計劃牢靠，各方利益相關(guān)者都明確表示支持。

一切就緒，哪里還會出問題?事實上，可能出問題的地方很多。

一些領(lǐng)導(dǎo)者并未意識到，一些啟動勢頭很足的大項目可能在后續(xù)階段變得步履蹣跚，陷入所謂的“懷疑怪圈”——人們對項目的支持減弱或完全消失，導(dǎo)致項目最終無法完成。

對抗懷疑怪圈的第一步就是理解它的成因。

比如，公司優(yōu)先事項的變更項目贊助人的支持不力項目階段性成果的交付延遲關(guān)鍵利益相關(guān)者沒有及時收到項目進(jìn)展信息等等，都可能引發(fā)人們的擔(dān)憂。

要恢復(fù)項目動能，項目負(fù)責(zé)人可以考慮下面八個行動步驟。

在此基礎(chǔ)之上，我們還提出第九條建議，可用于項目的聲譽或績效完全無法挽回的情況。

1證明項目概念當(dāng)項目風(fēng)險較高、可行性不確定，有可能遭遇強(qiáng)烈抵制或冷漠對待時，項目負(fù)責(zé)人可以通過證明該項目在有限時段或若干連續(xù)時段內(nèi)的價值，喚起相關(guān)人員的熱情，為成功的大規(guī)模行動鋪平道路。

比如，美國國家航空航天局(NASA)的阿波羅計劃于1963年啟動，六年后隨著阿波羅11號成功登月并安全返回地球而達(dá)到巔峰。

這期間的每一項阿波羅任務(wù)陸續(xù)證明了項目的可行性，揭示并解開“未知的未知”，從而使項目的動能越來越大。

2縮短項目完成期或分拆項目短期項目不像長期項目那么容易遭受注意力轉(zhuǎn)移或優(yōu)先事項改變的影響，不等新事項奪取人們的注意力，短期項目便已完成目標(biāo)。

對于一些時間跨度大的大型項目來說，這可能意味著要把整個項目劃分為若干有意義的、結(jié)果可度量的子項目，就像NASA阿波羅計劃的每個任務(wù)一樣。

3指派核心團(tuán)隊，盡可能集中辦公對于足夠重要的項目，組織專門團(tuán)隊、指派全職工作人員，并安排他們集中辦公，這種做法具有顯而易見的好處——表明組織承諾、增加項目動能、縮短交付時間。

4切忌匆忙行動偉大的項目——就是那些結(jié)果超出預(yù)期、為組織創(chuàng)造卓越價值的項目——在一開始時往往都要開展“長時間的項目定義”活動，即明辨項目需求，規(guī)劃最佳執(zhí)行方式，確保利益相關(guān)者的認(rèn)同。

反之，貿(mào)然行動會造成負(fù)面結(jié)果。

5以誠溝通與利益相關(guān)者和項目參與者進(jìn)行坦誠的信息溝通，既不用海量信息和更新淹沒他們，又不讓他們陷入信息匱乏的境地，才是幫助個人和群體了解項目遇到的難題、掌握項目進(jìn)展情況，以及與項目建立情感連接的最佳方式。

6任用項目大使和高調(diào)支持者項目倡導(dǎo)者是一個核心人物，他的領(lǐng)導(dǎo)聲譽和明確支持能在重要利益相關(guān)者中間激發(fā)持續(xù)的熱情。

一位項目負(fù)責(zé)人強(qiáng)調(diào)，要深入組織最基層尋找你的項目大使——這些人不一定擁有高層職位或在項目中擔(dān)任特殊角色，卻因自身的技術(shù)知識或領(lǐng)導(dǎo)才能而受到普遍尊敬和信賴。

7借助外部資源重新為項目注入活力組織往往雄心勃勃，總是盡可能多地開展項目，把內(nèi)部資源用到極致。

在這種情況下，項目領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)考慮聘請外包人員接手部分工作，為工作負(fù)荷過重的團(tuán)隊成員減輕壓力。

8懂得適時改變路線當(dāng)項目動能衰減時，他們?nèi)员３衷瓉淼能壍溃Y(jié)果使項目一敗涂地。

相反，如能退后一步縱覽全局、盤點現(xiàn)狀，做出必要的改變，則有可能使項目絕處逢生。

9在必要情況下敢于斷然終止項目有些時候，領(lǐng)導(dǎo)者必須接受某個項目的聲譽和動能均已糟到無法挽回的事實。

這時的最佳行動方案就是承認(rèn)失敗，從中吸取教訓(xùn)并相互交流，從而根據(jù)當(dāng)初推動這個項目前行的因素制訂下一步行動計劃。

繼續(xù)在深陷困境的項目中掙扎，將會嚴(yán)重?fù)p害項目領(lǐng)導(dǎo)者的聲望，耗盡團(tuán)隊成員的精力和工作熱忱，白白浪費公司資源。