第一問：投資為何要“投三把”？我認為創業失敗是正常的，成功本身就是個低概率事件。

戰略上你必須想明白——比如贏牌是系統性低概率事件，在其他約束條件不變的情況下，提高概率的唯一辦法就是增加次數。

創業失敗為什么高概率，因為你做一個從零開始的事情，對人、資金、戰略、能力要求太高，我們總是在做預測，俗話說“人類一思考，上帝就發笑”，而我們需要把判斷性的預測變成超級回報。

創業者在決定回報時所占的權重可謂極高，因為正是他們將預測性的東西實現出來。

而投資人所做的就是“夜觀天象，日觀人像”，我們在乎發展的脈絡和優秀的創始人，就這兩件事情。

當你明白成功是低概率事件、而優秀的創業者是把方式方法識別出來之后，我們基于對很多事情的思考和認知，能夠與他們碰撞出更多的火花。

投資人有很多方法識別這樣稀缺的優秀創業者，一旦他第一次創業失敗了，第二次成功的概率是這次的10倍；如果第二次還失敗了，第三次成功概率是第二次的10倍。

每一次的失敗都會讓他的能力模型更加強大，我們就是要增加概率和機會，所以需要依賴于創始人的深度信任和高度互動。

我個人認為，很多時候創始人的主觀性會影響很多自己的判斷，好的創業者的難點在于很難做到客觀，但他經常需要做好高質量的決策，此時我們就需要為他創造很多客觀性的環境。

為什么“投三把“，投資一個項目，公司是從零開始，要做到有一點眉目平均需要6~8年時間。

一般而言，公司只要不太差都可以做到從0到1，A輪到B輪，完成2~3年的生命周期。

“三把”是給三次機會，一個人的創業黃金期在8年左右，找到一個優秀創業者，連投三把，就是跟他合作十年，從零開始一路規劃，把一個愿景變成可行方案，總結失敗。

如果三把都不行，就是“燒燒香看看祖墳”，這就是認賬。

總而言之，就是用時間把運氣成本降到最低，將能力權重拉到最高，用次數來過濾運氣。

但是得承認要有運氣，所以不行就心安理得地認輸。

第二問：創業者如何把握時機？我們對時機的考慮權重很高，最好的時機是領先市場0.5，太早會熬不到市場起來。

要判斷一個大的趨勢不難，但時機包含許多要素。

美國就有人總結，過去20多年許多人做出對科技浪潮的預測，絕大部分都變成了偽趨勢。

失敗的原因是大部分人從技術角度出發來考慮很多，但是對市場考慮的太少。

領先市場0.5，最重要的是對消費者的洞察，最后還是消費者是否接受的問題。

我們做創新，最后檢驗的人也是消費者，以VR為例，它現在給予消費者的體驗還并沒有足夠好，并且消費者從手機和PC上遷移到上面的成本還沒有足夠低，兩者之間需要達到一個平衡，所以時機的拿捏很重要。

從創業者的角度，對于大勢和時機，要有一個自己的判斷和理解，并且對自己有個清醒的認知——大環境發生重大變化時，應該首先搞明白你對在何處、錯在何處，你是誰，什么是在大勢里裹挾，什么是你應該堅持的，并想辦法管理環境變化帶來的不利一面。

我自己經常講的一句話——守正出奇。

要學會利用新的工具把自己的優勢放大。

如果迎合一個市場做了一些傷害核心競爭力，那就不是守正，公司遲早會還回去的。

當我們對市場變化有一些發懵，然后被市場裹挾時，一定會有些痛苦，但是當市場的潮水稍微退去一些，就會發現自己堅持的東西沒有被沖垮，那時就會在市場上出類拔萃。

第三問：堅持和放棄的基本邏輯是什么？絕大部分創業者是被迫放棄，沒有錢了。

公司在這種情況下做決策，還是要看信仰是什么。

信仰是麻醉自己、是在壓力巨大時說服自己堅持的理由。

對于投資人來說，我們需要判斷他所碰到的困難是什么。

如果產品對了，那就控制風險繼續投入；還要看大趨勢對不對，適不適合長跑。

創業者的試錯，要么推翻我們系統性的邏輯，那我們就該承認；要么就是方向對、產品對，但是需要更多一點時間；還有一種就是人不行。

我個人有一個觀點認為，一個公司最終能做成，如果有十幾個環節，每個環節之間其實是乘法原理，每一個環節上比別人厲害10%，最終效應就會比別人高出很多。

我們無非是比別人多做了一些反常理決策和判斷，運氣又好，就起來了。

有人問我早期投資的方法論，其實早期投資有非常多信息不對稱的決策過程，我們的投資方法也像創業公司一樣，也會問自己要不要放棄，要不要堅持這類問題。

我們對失敗的容忍度很高，好處就是我們更傾向于在困難的情況下做一些堅持的決定。

我們認為痛苦不重要，并且強調失敗是正常的。

盡可能幫助公司過濾短期風險，做好風控。

到最后，我們有很多理性的定量工具，在做決策時，越是有經驗的投資人，越是更多利用客觀性工具讓自己做出理性思考和判斷，但最終決策一定是依賴于他的內心藝術。

第四問：怎樣把握融資、業務和運營節奏？創業者不能等到快沒有錢才想到融資，要給自己留出足夠的時間。

做融資需要6個月，接觸、談判、搞團隊、弄法律得3個月，如果簽字當天賬上沒有錢了，那為時已晚，所以手上最好有超過三個到四個季度的資金，至少要超過兩個季度。

當你留有提前量，業務節奏就一定要跟在外談融資的節奏匹配。

創業者需要“教育”投資人，第一，你的愿景和對市場的定義，為什么不能失去他們的融資；第二，上一輪融資的情況，進行了怎樣的試錯，為何對之前的想法深信不疑，消費者如何反饋，團隊執行力怎樣，這就是節奏的問題。

在創業過程中，有一些會發生量變，有一些是質變，質變描述地越清晰越容易說服別人，而小的變量會讓對方覺得沒有得到驗證。

節奏的核心就是你要理解投資人要什么，投資人找到你就是希望你帶來超級回報。

這就是為什么A輪講概念，B輪就有了產品和用戶驗證，到了C輪只有產品沒有用戶也不夠，你得證明你是市場上的第一名，是壟斷性的。

再后面的階段你就需要質變，要變現，要有收入。

而創業者的經驗不足往往在于花很多錢，但花錢沒有緊迫感，或目標感不清晰，以為自己所做的東西對于市場而言比較容易接受，但等到真正融錢時，時間卻來不及。

第五問：創業公司如何降低決策成本？對于創業公司而言，融資市場是不可控的，決策機制決定了資源，而唯一可控的就是資源如何分配。

創業者最大的機會和風險，在于環境比別人好，還在于戰略上比別人想得多、想得對，于是你的資源分配浪費的就少。

不過浪費是必須的，因為創業是一個試錯的過程——你不浪費不知道路在哪，所以創業公司真正的戰略拼的是試錯效應。

那么問題就在于，如何試錯，以及試錯之后如何反饋。

優秀創業者的優勢在于試錯的效率。

第一是方向，方向錯了，主帥無能累死三軍。

養兵千日用兵一時，打仗就是在做犧牲，犧牲的就是分配的資源——你要思考的就是，犧牲后得到了什么，如何運籌帷幄，創業者面臨的就是這樣的決策壓力。

只有戰略級的思考，才有一級部署和戰斗性的結果。

如果沒有戰略級的思考，就是在犧牲士兵的信任。

第二，反饋的機制很重要。

我的建議，好公司做短反饋，不做長反饋，迅速知道自己是對是錯。

短反饋的缺點是大局觀不夠，長反饋的缺點是風控風險很大。

在我看來，反饋得快，創業者越能冷靜客觀，糾正錯誤，而這些都會反映出你最后的功力。

你的戰略上比別人勝出10%，資源分配可能就會比別人好10%；而資源分配好10%，有可能執行結果就比別人好10%……這樣就會比別人好很多，這也就能夠解釋有的跑道上有創業公司在兩三年內跑得很快，收到的資本疊加迅速放大，遙遙領先于其他人。

第六問：未來看好哪些市場方向？中國VC投資大部分是與消費互聯網掛鉤，而在美國，40%~50%與企業、科技、技術相關，這是有原因的。

在美國，消費行業已經高度成熟，創業公司很難進入。

中國是典型發展型經濟體，所以在美國已經沒有機會的行業在中國都是超大型機會。

而現在，中國許多存量還沒有做起來，比如車后服務，旅游，醫療還有教育，甚至還有零售行業，對比美國，它們仍處于非常早期的階段。

第一，中國有一個優點在于可以彎道超車，印度沒有互聯網可以直接跳到移動互聯網，中國沒有IT時代可以直接跳到PC互聯網時代，美國有IBM、英特爾、微軟，我們還在被人家割韭菜時，國內的BAT一上來就是世界級。

為什么？用新的基礎設施，結合未滿足的需求，產生超大的中國零售業的投資機會。

第二，全球化正在面臨新的再平衡狀態。

在中國，問題是低成本制造業不再具有競爭力。

所有企業都面臨著兩個挑戰，要么從低效里退出，要么轉型升級。

而升級也會帶來兩個問題，一是雇更貴的人才做研發，或者用雇更少的人，使用管理工具和IT工具。

隨著云計算、大數據時代的到來，中國會出現一次新的信息化的過程來解決效率提升的問題。

所以現在我們主要在抓兩個主要邏輯，一個是消費升級，一個是效率提升。

還有許多行業的渠道，已經養不起這么多環節了，價值鏈需要重構，新一代的公司一定是大膽利用技術手段與現在的業務流程做重構。

第三，技術權重在增加。

原來是粗放型增加公司毛利，而科技型企業的出現，人工智能、云計算等，讓中國進入了基礎設施重構的階段，未來的軟件產業會被智能化產業取代。

從大的角度來講，消費升級、提升效率和科技創新三種驅動力正在改變中國許多行業未來的格局。