《手把手教你創業》系列專題選擇硅谷知名風險投資家、孵化器導師、知名互聯網企業CEO、創業新星公司的創始人等知名人士的創業經驗，進行普及分享。

在這一系列文章中，上述“創業名師”將為您帶來從創業準備到創業融資、上市等一些列建設性的指導。

本文為該專題的第三篇。

　　在CS183B的第一堂課上，Sam談了談創業中需要的創意和產品。

而在第二堂課上，他告訴你如何招聘員工，如何有效地進行股份分配。

在本節課堂中，Sma將講述創業公司是怎么培養起良好的執行力，做到“快速發展，打破陳規”的。

而課程的后半部分，則由Facebook的聯合創始人，Dustin Moskovitz帶領大家思考：我們為什么要創業？4.執行　　好的，現在我們可以來談談執行了。

對多數創業者而言，執行，并非經營公司中特有趣的一部分，但它卻至關重要。

很多創業者認為，只要他們有了個好創意，簽了份合同，就可以登上雜志首頁，參加聚會了。

但成為一名創業者，更多的是，在簽訂合同后的很多年里，你都要堅定的執行，不能交給別人來做　　你想開一家有執行力的公司，那么你首先要有執行力。

初創公司的一切都會拿創業者做榜樣。

創業者的行為將成為企業的文化。

如果你想培養一個努力工作、執著細節、關注客戶、勤儉樸素的企業文化，那你自己就要能做到這些。

除此之外，別無他法。

你不能雇COO幫你做這些事，而自己只是開開會。

公司上下希望看到你能嚴格執行這一切。

正如我第一堂課講的，有好創意的人有很多，而愿意努力執行的，只有不到百分之一。

創意本身毫無價值，只有執行起來，才能為它增添、創造價值。

　　執行的很大一部分就是付諸努力，如何執行，你還要學很多東西。

我們將會有三堂課講這個內容。

　　人們一直會問我CEO的工作是什么樣的。

可能不止五項任務，我例舉了早期的五項工作。

前四項大家都明白：制定目標，籌集資金，向應聘者、經理、合作伙伴和媒體等傳遞公司使命，招聘和管理團隊。

第五項就是制定執行標準，多數創業者并不喜歡這一項，或者都沒想過做這件事，但我認為，這是CEO所要扮演的重要角色之一，別人無法取代。

　　執行有兩個關鍵問題。

一，你知道做什么嗎？二，你能完成嗎？假如你已經知道要做什么了，那我想來談談關于完成這件事所需的兩個要素。

那就是注意力和強度。

注意力是至關重要的，我最喜歡問創業者的問題就是：你們把時間和金錢花在什么上面？這反映了創業者看重什么。

　　對創業者而言，最難的就是每天都有一百件重要的事情爭奪你的注意力。

你得確定最重要的兩三件事，然后處理它們，其他的要么忽略，要么指派給其他人做，要么推遲。

面試法律事務所，開會和招聘顧問等等，創業者會認為這些事很重要，其實不然。

時期不同，重心不同，但有條建議始終非常重要，你要明確最重要的一兩件事，并且，只做這最重要的一兩件事。

　　你每天只能做兩三件事，因為別的事會自己找上門來。

每天都會出新問題，如果你不善于確定最重要的兩三件事，你的事就永遠做不完。

這對創業者來說很難，他們對新事物總有興趣。

　　不幸的是，執行的訣竅就是要會經常說“不”。

100次決策中你得說97次“不”，多數創業者發現他們需要有意識的培養才能做到這一點。

多數初創公司的注意力都不集中，也許他們很努力，但是努力的方向不對，所以還是可能失敗。

創業讓人愛恨交織，當你的嘗試一無所獲時，你會氣惱。

只有你迎合市場的需求才能得到回報。

所以，如果你在錯誤的事情上付出巨大努力，沒人心疼你。

　　那么問題就是：怎么知道每天該專注哪些事呢？每天都應該有目標。

我認識的多數優秀創業者，都為公司制定了一系列較小的重要目標，公司的每個人都要知道。

比如，按某一日期出貨，達到某個增長率、參與度，為關鍵職位招聘人員，這些都屬于重要目標，公司的每個人都知道他們每周的關鍵目標是什么。

然后，每個人都以此為基礎來執行。

　　創業者確實要設定目標。

創業者關心什么，把什么設為工作重心，將成為全公司的目標。

優秀的創業者會不斷重復這些目標，重復的次數超乎他們的想象。

他們把目標掛在墻上，面對面地傳達，在每周的全體會議上不斷重復。

這讓公司的注意力變得集中。

這是使注意力集中的一個辦法，還有我說過，工作地點不一致的合伙人難以協調，因為沒有溝通就不可能變得專注。

即便你的公司只有四五人，一點小的溝通問題都足以讓團隊無法齊心協力。

失去注意力，公司將步履維艱。

　　之后我會再講講這一點，增長和動力是你一直要關注的問題。

增長和動力是公司賴以生存的要素，你要一直注意保持這些。

你要一直清楚哪些行為違背了標準，每周開一次總結會議，如果你曾說過“我們現在沒有專注于增長”，“我們發展的不夠好，我們在做別的事”，“我們不知道何時才能發貨，因為我們在做別的事”，“我們在重塑品牌”，你就要保持高度懷疑了，無論是什么說法，都將是一場災難。

　　你要有正確的標準，要專注增長，要保持動力。

不要讓公司被別的事情分散注意力。

一個常見錯誤就是公司會受網頁排名左右。

就算沒成果，也很容易提高網頁排名，這會讓你感覺良好。

但一年過去后你一無所獲，到那時你的良好感覺就蕩然無存了，你會談起那些一年前的報道，“哦！斯坦福的學生開始創業了，準備迎接下一個大事件吧”，但現在你一無所獲，糟糕透頂。

　　我已經提過，要在同一個地點工作。

我認為遠程合作不可取，遠程團隊相互合作著實非常困難。

這拖延的周轉時間比你們想象的還要多。

　　除了注意力，還有一方面就是強度。

初創公司的工作要達到一定的強度。

我的一位朋友告訴我，成功創業的秘訣就是超強的注意力和極大的奉獻精神。

你可以創業，再有一個家庭，除此之外你就不能為別的事情分心了。

如果創業，就很難平衡工作和生活，這就是讓人悲傷的現實。

創業有很多好處，卻無法滿足這一點。

創業會不斷侵占你的時間和精力，這難以解釋。

基本上你還要勝過你的競爭對手。

　　好消息是，在正確的事情上付出一點額外努力，會讓事情大不相同。

我喜歡舉一個例子，那就是消費者服務網絡的傳播系數。

現有用戶會帶來多少新用戶？如果系數是0.99，公司最終會倒閉；如果系數是1.01，公司就會呈現令人滿意的指數增長。

　　這是一個具體的例子，說明了是否做出一點額外的努力決定了成敗。

當我們和成功的創業者交談時，他們一直都在說這樣的故事。

比對手努力多一點點，這就是他們成功的秘訣。

　　所以工作必須要有強度。

要成為創業者，要成為CEO，這是唯一的方法。

創業最大的優勢之一就是執行速度，你必須要堅持這種無間斷的工作節奏。

Facebook有一條名言：快速前進，打破陳規。

但同時他們也注意保持質量。

這就是困難所在。

單單保持速度或者保持質量很簡單，但同時做到對初創公司就有難度了。

你要建立一種企業文化，公司里的員工對待每件事都要有高要求，行動還要快。

　　蘋果、谷歌、Facebook在這方面都做得很好。

不僅僅是產品，每件事他們做的都很好。

他們快速前進，打破陳規，他們在某些方面很簡樸，但每個地方都關注質量。

磨刀不誤砍柴工。

你要制定讓整個公司都執行起來的質量標準。

與此相關的是，你要果斷。

優柔寡斷是創業殺手。

普通創業者花很多時間來宏篇大論，就是不下決定。

他們會講，我能做這個，我能做那個，來來回回，就是不行動。

你真正需要的是行動。

　　優秀的創業者關注細節，行動快速。

他們的行動速度真的很快。

每次你和優秀創業者交談時，他們都會有新進展。

實際上，我們在YC以此來預測創業者是否會成功。

每當我們和一個團隊交流時，他們都有新進展，那么我們就預測這個團隊會成功。

羅馬不是一天建成的，大任務要一步步來。

如果你一次只完成一件小任務，一年后你再回過頭看，你就發現自己已經完成了這件偉大的事。

另一方面，如果你消失一年，卻期待帶回驚人的成果，癡人說夢罷了。

　　所以你要把工作分成幾份。

即便你開了家綜合性的生物公司，你說你無法一步步做成它，你要離開一年，還是可以采取劃分的方法。

　　速度是最大的優勢。

優秀的創業家通常能做到最快的回復郵件，最快下決定，他們做什么都最快。

他們不計任何代價也要完成工作。

他們也經常露面。

他們出席會議，和我們當面交流。

有一條對我來說很有用的建議，那就是：學會力挽狂瀾。

我講個故事。

　　當我經營自己的公司時，有次快要失去一筆生意，這生意非常重要，因為是我們的第一個大客戶。

這個大客戶選擇了別的公司，那家公司非常有經驗。

我們束手無策。

所以我們打了電話，告訴他們，我們的產品更好，應該見我們一面，但他們說第二天就要簽合同了。

我們開車去機場，登了飛機，第二天早上6點出現在他們的辦公室。

我們坐在那兒，他們趕我們走，我們還是坐在那兒。

最后一個相關負責人決定見我們一面，最后，他們的頭兒才愿意見我們一面。

最終他們撕毀了和另一家公司的合同，一周后我們和他完成了交易。

我確定，要是當初沒有登上飛機，沒有和他們面談，一切就不會成功。

　　所以，你要親自出馬解決這些事情，人們說力挽狂瀾，不是說說而已。

我認為這是一條很好的建議。

　　我之前提到動力和增長。

再重申一次：動力和增長是初創公司的命脈。

這事優秀執行力的三大秘密之一。

你希望公司贏到底。

如果你一旦松懈，事情將失控好比，雪球越滾越大。

一個勝利的團隊會感覺良好，希望一直保持勝利；一個短時間內沒有取得勝利的團隊會喪失動力，一直失敗下去。

關于運營公司，我只能告訴創業者這件事。

　　對多數軟件初創公司而言，忠告就是：保持增長；對硬件初創公司而言，忠告就是：不要錯過出貨時間。

在YC我們也是這么告訴大家的，他們會聽取，總之一切順利。

離開YC后，他們的注意力分散了，然后增長就變慢了。

隨后，人們情緒低落，開始放棄，公司分崩離析。

很難確定增長標準，因為多數公司都有自己的增長方法，但有一點是相通的：好產品必然帶來增長。

所以一開始就要找對產品，這樣以后才不會喪失動力。

　　如果你確實喪失了動力，多數創業者會用錯誤的方法找回動力。

他們就公司的前景發表長篇演講，試圖以此激勵士氣。

但公司員工如果已經泄氣了，他們也無心聽這些演講。

你要把這些演講留到公司成功的時候。

如果你沒有成功，你就要通過小的勝利來重拾動力。

我的一位董事會成員曾說，銷售可以解決創業中的所有問題，的確如此。

所以你不妨想想，在哪里可以取得銷售的成功，然后著手去做。

你就會驚奇的發現，公司的其他問題都消失了。

　　如果你喪失動力，你還會發現一點，所有人都會產生分歧。

爭論始于動力的喪失。

當團隊中的意見有分歧時，我認為有個解決套路，那就是詢問你的用戶，讓他們告訴你該怎么做。

你應該提醒團隊成員：現在事情不順利，我們不該相互厭惡，而是要回到正軌，讓一切都運轉起來。

你只要敢于承認，敢于說出口，事情就會變好起來。

　　再次引用Facebook的例子，在2008年，Facebook的增長速度變慢，于是Mark設立了一個“增長小組”。

他們研究那些能讓Facebook更快發展的細節，這些事真的非常小，但他們重新讓公司快速增長起來。

很快這個小組就備受尊敬，Mark曾說到，這是Facebook最優秀的革新之一。

那時，我有個朋友在Facebook工作，他說這個團隊確實讓公司恢復了活力。

每個人又情緒飽滿起來，重拾動力，公司重歸勝利。

　　保持動力的好方法就是早點在公司設定工作節奏。

根據這個工作節奏，安排產品發行，推出產品的新特性，每周和公司一起回顧標準。

這實際是董事會為能為你做的最好的事情之一，董事會很少貢獻戰略價值，但你可以經常讓他們施壓，讓公司關注標準和貢獻。

　　最不該但是最常干擾動力的，就是競爭者。

我認為，比起其他外部因素，競爭者在媒體上制造的響動更容易摧毀一個公司的動力。

　　一個好建議就是：完全不必擔心競爭者，除非他們真拿出一款產品來打擊你。

新聞要比代碼好寫，比起開發出一款好產品，就更容易了。

所以提醒你的公司，不要因為競爭者在媒體上的言論而變得沮喪，這已是一條創業者法則。

　　我很喜歡 Henry Ford說過的一句話：“你應該害怕的競爭者，是那些從不干涉你的人，那些人一直專注于完善自己的事業。

”　　這樣的公司從不像某些公司一樣，發表鋪天蓋地的新聞。

后者讓人生厭。

　　好了，我的分享就到這里，接下來，讓我們歡迎Dustin Moskovitz，讓他為我們解答一個最基本的問題：“我們創業究竟是為了什么”。

　　為什么我們要創業　　Sam邀請我來為大家講講，為什么創業。

就我所聽過的回答，人們有一大堆常見的理由可以創業。

大家一定要想清楚創業的理由，因為有些理由，只在特定的場合下才有意義，有些理由，會把你領到錯誤的方向上去。

　　好萊塢以及媒體將創業精神包裝得富于浪漫主義色彩，這是有誤導性的，所以我想告訴你一些潛在誤區，讓大家能明晰自己的決定。

之后我再談談，我所認為的創業的最好理由，和剛剛Sam講述的內容有些關聯。

不過會令你們驚訝，因為這不是最常見的理由。

通常人們有很多創業的理由，或者你懂的，單純的為了創業而創業而已。

　　我例舉了四個最常見的理由：首先，創業本身就是件很刺激的事；其次，你可以自己當老板；再者，在時間安排上，有非常大的靈活性；最后，相比于進入大公司工作，你有機會制造更大的影響力，掙更多的錢。

　　大家也許對我講的內容頗為熟悉，你們可能在一年前就讀過我在Medium上發布的文章，我認為，媒體撰寫的創業新聞的真實性有所欠缺，把創業精神浪漫化了。

電影《社交網絡》中雖展現了一名創業者所要面對的負面情形，但主要刻畫的卻是這樣的場景：主角游走在派對之中，絕妙想法接二連三地出現，這讓大家誤以為創業是件非常酷的事。

　　但我認為，創業并不是這樣富有傳奇色彩的，成為企業家前，也有許多不盡如人意的地方，更重要的是，你得非常辛苦的工作。

Sam也提過，你得坐在辦公桌前，埋頭苦干，回答用戶問題，提供客戶支持，答復客戶郵件，執行銷售，解決眾多極困難的工程問題。

所以創業前你要考慮清楚。

這個過程也十分累人。

最近媒體中也流行這個話題，上周《經濟學家》發布了一篇文章，叫《無名的創業者》，講述了一名創業者，喜歡躲在桌子下面念叨創業的壓力。

這是真事。

所以現實就是，如果你要開家公司，這會非常辛苦。

　　壓力何來呢？有幾個原因。

首先，你身上有很多責任。

各行各業，人們總害怕失敗，這是心理學中的一個重要部分。

當你成為一個企業家，你對失敗的恐懼就不僅僅是為自己了，你還害怕辜負了那些要追隨你的人。

這帶來的壓力，真的很大。

有些情況下，你的人要依靠你的工資生存，就算不是這樣，他們也已打算獻上自己生命中最好的時光，隨你一起戰斗。

　　你得為他們花費的時間負責。

你得隨時待命，即便是凌晨三點鐘（雖然不總是這樣，對初創公司來說很常見），一旦有問題出現，你就得爬起來處理。

就是這樣，無論是假期還是周末，你都需要提高警惕，準備好應對隨時會到來的問題。

讓人倍感壓力的另一個方面就是融資。

　　電影《社交網絡》為我們呈現的是——聚會和工作并行，有人在到處噴香檳，電影中這樣的場景隨處可見。

但主角Mark并不在其中，電影的其他部分，則是重點將Mark刻畫成了一個性情古怪之人。

　　這是來自Palo Alto的真實場景，多數時間他都黏在板凳上，聚精會神，埋頭工作。

Mark有時候確實是個怪人，不過這樣看起來也很可愛，不是那種不屑一顧的反社會分子。

他正專注于工作，而不是社交。

　　壓力還有一個來源，就是媒體的過度關注。

創業之所以精彩，那是因為有時你能吸引媒體，得到一些正面的報道，要是你能成為《時代》的封面人物或者年度人物，感覺一定很棒。

但如果你的結婚照出現在《人物》上，可能就不怎么讓人開心了。

不過因人而異，我個人很討厭，要是Valleywag對我的演講指指戳戳，對我個人進行研究分析，我很厭惡，我絕對非常厭惡。

沒人愿意被評頭論足。

　　還有一點我很少聽到創業者提及，那就是投入的多少。

如果你在一家初創公司工作，企業工作環境緊張，發展也不順利，你不開心，可以辭職。

作為創始人，也可以辭職，不過這不太好，因為這對你今后的生涯來說，算是一個巨大的恥辱。

如果發展順利，你可以在工作中投入十年；如果遭遇坎坷，可能五年就結束了。

所以當你投入三年時間后，看看公司的發展狀況是否良好，如果有個好的下家能接手你的公司，接下來兩年就準備收購事宜。

但如果在這些完成之前你就離開，不僅造成了自身的經濟損失，也使你的員工蒙受損失。

你的創意不好，公司很快倒閉，這也不算太差，但大多數情況不會如此。

　　我想說，在我的職業生涯中，也承受過許多類似的壓力，尤其是剛開始在Facebook工作的時候，我沒時間鍛煉，健康狀況下降，各方面的焦慮無處不在，差不多每六個月，我的身體就要崩潰一次，那時我才21/22歲左右，這真是太瘋狂了。

所以，如果你要開一家公司，你要知道你將面臨的問題。

你要學會處理這些問題，這是主要的責任之一。

Ben Horowitz常說，想要成為一名CEO，第一條規律就是能掌控自己的心理，這非常有道理，你們要確保能做到。

　　還有一個原因，尤其是對那些曾就職于大公司的人來說，他們會有這種想法：運營公司的那些人都是大笨蛋，公司的決策糟糕透頂，做這些事簡直就是浪費生命。

我要自己開家公司，我能比他們做的都好。

就是說，這些人想制定自己的規矩。

　　聽上去還不錯，非常合理。

如果大家讀過我的文章，就知道怎么回事了，現在大家讀一下這段引文：　　有些人認為創建公司，成為了CEO之后，他們就站在了金字塔尖上面。

有些人受此激勵而去創業，實際并非如此。

　　現實是：員工、客戶、合作伙伴、用戶、媒體，所有人都成了你的“老板”。

從未像今天這樣，要對所有的“老板”負責。

　　CEO的生涯就是向其他所有人作報告，我所認識的大多數CEO，包括我自己在內，都是這么認為的。

如果你想對別人行使權利，參軍或者從政可能更合適，不要做個企業家。

　　——Phil Libin　　我就是這么想的。

我要指出一點，現實是有著細微差別的。

你認為愚蠢的人不一定真愚蠢，他們只是在不同決策面前難以作出決定罷了，而人們的意見又總是千差萬別。

所以，在我是名CEO的時候，我的大部分時間精力，都用來解決別人向我反映的問題。

每個人都有自己的偏好，所以這會造成沖突。

員工意見不同，客戶需求各異。

我自己也可能有別的想法，但既然我參與到這場游戲中，就是為了不讓別人失望，梳理各種不同意見。

　　我天天來工作，可能從周一開始，就要規劃如何改善公司的運營狀況。

但如果一位重要員工說要辭職，那我就得首先處理這件事。

這就是我要做的事。

　　當你自己成為老板時，你的時間安排就非常有彈性。

這非常有吸引力。

實際情況確實是這樣：如果你成為一名企業家，你的時間確實很有彈性。

只要你想，你就能24個小時不停地工作。

　　我也非常贊同這個理由。

首先，你得一直待命，就算你不想一整天都在工作，但何時會出現工作，你也無法掌控。

　　有點非常重要，在公司，你是一個榜樣。

如果你是公司員工，你的狀態可以時好時壞，在你狀態不好時，還可以選擇放幾天假。

但如果你是個企業家，那就不行。

你的決策會直接影響你的團隊。

如果你先松懈了，你的團隊也將喪失斗志。

　　你必須一直努力工作。

如果你真的對一個創意感興趣，就會有動力不斷向前。

如果，你和優秀的投資人以及優秀的合作伙伴一起工作，他們的努力，也會帶動你的努力。

　　一些公司對外宣布，在他們那里，魚與熊掌，兩者兼得，員工既可以輕松工作，又可以享受良好待遇。

你可以每周只工作4天，如果是Tim Ferris的話，每周只需要工作12個小時。

這聽起來非常誘人，但這只在特定情況下生效，如果你只想創立一家小型公司，做一個名不見經傳的企業家時，也許可以；但如果公司的人數超過3人，你就需要擴大公司規模，同時全身心投入其中了。

　　為了掙更多的錢和博取更大的影響力。

這個理由也非常常見，尤其是在Asana面試員工的時候，他們會告訴我，“我很想為一家小公司工作，或者自己開家公司，因為這樣我就能拿到更多的分成，自己也能對公司的發展有影響。

擁有了更多股權，我就能賺更多錢”。

讓我們看看，什么樣的情況下才能使實現這種愿望。

　　我來解釋一下這些表，有點復雜，先看左邊。

這顯示了Dropbox和Facebook的情況，上面有他們目前的估值。

如果你是第100名進入這家公司的員工，同時還是個富有經驗的工程師，比如說有五年的工作經驗，你可能會拿到十個點的期權。

　　如果你幾年前加入了Dropbox，當時期權價值大約在1000萬美元，現在應該也長了不少。

如果你幾年前加入了Facebook，現在手上的期權應該2億美元左右，這個數額十分龐大，即便你是Facebook的第1000名員工，就當作你在2009年加入Facebook，你的期權價值仍然可以達到2000萬美元，也是非常大的數額。

你可以以此為標準，看看你做一個企業家，能賺多少錢。

　　再來看看右邊的表，假定你創立了兩家公司，一家名叫“ Uber for Pet Sitting”，假設一切順利，這家公司的價值會有1億美元，你在公司占有的股份約占10%；但也不一定，創業者所占的份額可能要比這多一些，也可能遠遠少于這個數目，但是經歷幾輪稀釋，或者增發了股票之后，你手頭的股權價值，就所剩無幾了。

如果你手中的期權比較多，你可以讀一下Sam那篇關于創始人和員工之間期權分割問題的文章，你可能需要交出一定的期權。

　　但總的來說，如果你對運營價值1億美元的公司非常有信心的話，就是說，如果你比2009年出現的Facebook，以及2014年出現的Dropbox，還要有信心的話，即便公司還未成形，那也值得你做下去。

如果你的創意值1億美元，也有信心可以執行起來，我會考慮幫助你的。

　　你可能認為你更適合第二個方案，“Uber for Space Travel”，20億美元的大創意啊，絕對會為你帶來可觀的收益，你應該下定決心開始行動，四年之后，將會獲得很高價值，而且增長很快，所以確實應該采用這個方案。

如果你有這種想法，甚至你都不用上這個課，馬上開始創立公司。

　　那么，現實之中的收益以及影響為什么是這樣的呢？我真心認為，回報，和我們在這個世界上的影響力密切相關，如果你不信，不妨來看一些有針對性的的例子，先別管期權的問題了。

　　為什么加入一家大公司，會讓你的影響力變大呢？首先，大公司有一定的用戶基礎，Facebook的用戶有10多億，Google也差不多。

其次，他們擁有現成的基礎設施可以讓你使用，新的初創公司，就像亞馬遜云服務的供應商，看似獨立，實際卻依靠大公司的支持，你的一些專利技術，大公司也會給予你支持，從這里開始是個不錯的選擇。

最后，與優秀的團隊合作，他們可以幫你把創意變為真正的好產品。

　　還有一些具體的例子，Bret Taylor大概是谷歌的第1500位員工，他開發了谷歌地圖，這個應用大家應該每天都會用到吧，我就是用谷歌地圖來查詢上課地點的，而全世界也有數億人在使用它。

他無需開一家新公司，但是仍舊取得了豐厚的回報，關鍵還是谷歌巨大的影響力。

　　和我一起的聯合創始人Justin Rosenstein，在Brett后面一點加入谷歌，成了一名項目經理，在做編外項目的時候，他開發出了一款聊天應用，當中嵌入了Gmail。

正如大家所見，在此之前，都沒人想過用Ajax開發聊天工具，或者用網頁聊天。

Justin演示了他的創意，將它展現給團隊看，然后實現了它。

這可能變成了大家每天都要用的產品。

　　后面的發展令人印象深刻，Justin辭職了，轉而成為Facebook的第250名員工，和Andrew Bosworth、Leah Pearlman一起開發了點贊按鈕。

如今點贊按鈕已成為網絡中最流行的元素，完全改變了大家的網絡習慣，這件事也不需要再開一家新公司去實現，如果真的開了公司，很可能不會成功，因為只有Facebook這樣的平臺才能實現他的目的。

　　所以牢牢記住這一點：想清楚你要從什么樣的公司起步，想清楚你要在哪里實現創意。

　　所以，什么才是最好的創業理由呢？　　Sam之前已經講過一點，最基本的一點就是：在你不得不做的情況下再去創業。

你有極大的熱情，你是最合適的人，你一心執著于此。

那么這些怎么解釋呢？　　這就有點像文字游戲了，滿足以下兩個方面，你就可以去創業了。

一方面，你對你要做的事情有極大的熱情，無論如何你都會想辦法完成。

這很重要，因為只有熱情，才能排開企業家之路上的各種困難。

招聘有效率的員工也需要你的熱情，應聘者能分辨出你是否有熱情，如果你沒有熱情，門外還有許多熱情高漲的企業家，所以應聘者很有可能為別人工作！熱情，就是企業家的籌碼，你的潛意識會暴露你是否有熱情，如果沒有，這將是個大麻煩。

　　從另一個角度來理解，則是這個世界需要你去創業。

這也證明創意十分重要，創意會使世界變得更加美好，所以世界需要創意。

如果世界不需要你的創意，那就做點世界需要的東西出來。

你的時間很寶貴，好創意非常多，也許不是你自己的，可能來自現有的公司，不過你也可以去做別人的好創意。

　　不妨這樣想，是世界需要你去做。

你是解決這個問題的最佳人選。

如果不是這樣，這表明，你應該把時間花在別的地方。

如果，你并不是做這個事的最佳人選，還把最合適的人擠出局外，就無法給世界帶來最好的結果,這樣也不太好。

　　還是回到我在Asana的經歷，Justin和我都是固執的企業家，在創立Asana之前，我們一邊在Facebook工作，一邊在搞自己的大項目。

基本上，白天我們開展常規項目，到了晚上，我們繼續工作，開發一款公司內部使用的管理工具，因為我們對創意本身很有熱情，而它的價值又是如此明顯，于是我們心無旁騖，專心做開發。

　　到一定程度，我們考慮如果不開新公司會怎么樣，為此我們有過激烈的討論。

因為我們看到了這款軟件帶給Facebook的影響，我們認為，這個創意對世界而言，很有意義。

我們也確定沒人在做這個項目，因為長期以來內部管理問題一直存在，我們不斷尋找解決方法，如果用我們所認為的最佳方法，還是做不出來一個像樣的產品，就證明項目本身還是很有價值的。

想要開發這款產品的欲望越來越強烈，想要把它展現給世界看的心情從來沒變過，所以我們不斷為之努力。

當你想要開家公司時，你就應該有這樣的情感，如此一來，你就知道你找對了創意。