本文是寫給所有線下實體店，包括商城、百貨、餐飲、美容美發(fā)等大小老板的。

旨在所有線下實體店談“線上網購”色變的年代，為大家探尋一條可行的出路。

文中各種案例皆為真實發(fā)生，為避嫌，將不提及企業(yè)及當事人姓名。

此文不去比較諸如物流，IT，貨品等方面的差別，重點在于闡述客戶關系管理的價值。

若有雷同，純屬巧合，歡迎大家拍磚!章節(jié)一：信息就是“貨幣”，誰掌握“貨幣”，誰就贏得“戰(zhàn)爭”!當前，創(chuàng)個業(yè)，搞家公司，如果不提B2C、O2O都不好意思說自己是互聯網人。

開口閉口，用O2O改造傳統(tǒng)線下實業(yè)，把大量業(yè)務轉移到網上。

線下實體店面對洶涌的網絡大潮，在不知所措和惶恐不安中，眼睜睜看著自己的業(yè)務一天一天萎縮，甚至因失去控制而關閉。

這些老板們每天都在思考，不加入“網購”就是跟不上需求而沒有未來，加入則因線下生意大幅縮水而失去現在，進退兩難。

那么，線下實體店到底輸在哪里?他們還會有機會么?讓我們來分析一個真實的案例。

某大型商城，每日進店購物的客流量約5萬，當然，也就是產生交易。

如果按照網商的計算邏輯，1%的購買轉化率，那么反映到線上相當于有500萬人次的瀏覽，5萬人下單(相當于order=5萬，PV=500萬，這個規(guī)模在網商的級別里也是可觀的)。

然而，其中不同的是，所有網商都對這5萬購買者的行為軌跡進行了全程跟蹤，并且留下了完整的客戶信息(瀏覽軌跡、交易信息、個人住址、聯系方式、購物偏好等)，因為有了這些信息，網商能夠很容易開展二次定向精準營銷，并把這些客戶重新拉到線上或線下再次消費。

可是線下商城呢?整個購物過程，既不知道是誰買了什么產品，也不知道他們的消費軌跡，更談不上獲取聯系方式了。

也就是說，此單交易結束，這個顧客就喪失殆盡，商城是無法對這些人作二次營銷，拉他們再次到店。

這兩種經營模式的區(qū)別，是粗放式營銷與精準營銷的區(qū)別;是廣告式營銷與數據化營銷的區(qū)別;是傳統(tǒng)經營模式與互聯網模式的區(qū)別。

很顯然，這是一場從一開始就“信息不對稱”的戰(zhàn)爭，線下實體店延續(xù)了上百年的經營模式遭遇了致命挑戰(zhàn)。

其中最重要的是，網商掌握了客戶的完整數據，控制了客戶信息，可以非常及時的滿足消費者的個性化需求。

在當今時代，信息就是虛擬世界的“貨幣”，誰控制了信息，誰就掌握了“貨幣”的發(fā)行權和流通權，也就掌握了主動權。

且不談線下實體店開設網店(這是拿自己的短板跟他人的長處去比)，面對如此困境，線下實體店還有機會嗎?當然有。

奧秘就是收集大量線下消費者的各種數據，將線下的消費行為完整分析，并利用這些信息開展線下客戶的精準營銷。

按照剛才的實際案例，其實，一個大型商城每天的客流量和交易量是驚人的，尤其是節(jié)假日促銷時期。

如果這些數據能夠充分收集和利用，二次個性化營銷將順理成章，線下實體店的業(yè)績成長將不再是夢。

說到底，隨著市場競爭的激烈程度與日俱增，企業(yè)自己的客戶群體已經成為賴以生存的基礎，每天看不到消費的客戶是誰，是非常可怕的。

不能很好的跟蹤客戶的變化，就很難把握好向已有“老客戶”銷售的時機。

譬如，大部分女孩子都對化妝品愛不釋手，假設某日在某化妝品專柜購買了粉底，可能也將有購買口紅的需求，但客戶主動去此店購買的可能性非常小。

為何不設定日期，如婦女節(jié)、七夕節(jié)等去主動推送優(yōu)惠信息提醒到店消費呢?可能每個門店都希望這樣做，但因未記錄任何客戶信息而無從下手。

美國營銷學者Robert Blattberg說過“擁有客戶數據庫，或將不再是一個競爭優(yōu)勢，但是沒有客戶數據庫，卻絕對是一個競爭劣勢!”建立詳細準確的客戶信息在很大程度上決定了企業(yè)未來的發(fā)展和成敗，也是分析好、維護好屬于企業(yè)自己的“貨幣”的一個有效方式。

如今大多數線下實體企業(yè)恰恰忽視了這一點，可能損失的不只是“貨幣”，而是未來!章節(jié)二：實體店不需要O2O的概念，只有“店內”和“店外”之分!現在有不少線下實體店，揚言“我們也玩O2O，我們要跟上時代”。

似乎這個時髦的詞讓其耳濡目染，甚至有很多店家老板拍腦門認為O2O可以大幅度提高營業(yè)額。

O2O有那么神?依我看，所謂的概念都是虛幻的，實體店根本就不需要O2O，只有“店內”和“店外”之分。

舉一個團購的案例，可能大家都熟悉。

某大型團購網站，在每個城市業(yè)務發(fā)展之初(尤其是二、三線城市)，核心策略是在當地人丁興旺的大型商城派駐銷售，向商城內經營較好的餐廳、影院、KTV、美容院等推薦團購業(yè)務，聲稱他們可以從“線上”帶客進店。

這些將信將疑的老板們很多都作了嘗試，當然是以付出極大折扣為前提的，有的甚至是一折。

緊接著，此團購網的銷售開始在商城的門口發(fā)放單頁廣告，告知進店的消費者“某知名品牌正在打折促銷，只要登陸某團購網站線上購買即可獲得優(yōu)惠，也可應用手機端直接購買套餐即刻消費”。

如此一來，大量本已決定去這些門店消費的人，為了圖便宜，當然會買“團購”。

而經營者們，看到一批一批的持有某“團購券”的客人到店，著實興奮了一番，同時也堅定了自己不斷“做團購”的決心。

由此可以看出，其實團購網站根本沒有什么“線上客人”之說，只是他們知曉大部分線下老板對自己的客戶信息了解不清晰，這是典型的利用“信息不對稱”原理販賣信息牟利的商業(yè)過程。

(其實也不算販賣，這些客戶信息還在團購網站上，不會給“線下老板”的，否則，他們拿什么繼續(xù)賺下去?)如果線下實體店換一種方式，自己印一個大海報張貼在商城的門口，直接告訴進入商城的顧客“本店4折酬賓”，如此便宜的價格，該店同樣會得到“源源不斷”到店消費的客人。

那么，為何很多店不能自主開展此項工作?歸根結底是長期以來自身的經營模式和人員的能力造成的。

自古以來，一個好廚師燒得一手好菜，開了館子客人就會絡繹不絕，根本不用關心今天與明天是否為同一批人。

只有在生意不好的時候才想要做些營銷，但因為手里沒有數據，又沒人搞得懂互聯網，很容易被人忽悠了。

但如果線下實體店把營銷分作“店內”和“店外”，店內收集各類消費者的信息，當生意下滑時，設法將優(yōu)惠信息及時傳遞給店外的客人，再次引導這些人到店重復消費。

至于是通過短信、網站、微博、微信、客戶端APP還是其他網站，都只是渠道而已。

從根本上講，店外營銷的前提是在店內能收集到足夠的信息，否則就只能繼續(xù)簡單粗暴的廣告式營銷。

很多線下實體店，做營銷失敗的重要原因是沒有客戶信息，不知道該對誰作營銷;不清楚誰是經常到店的忠誠客人，誰只是貪圖便宜的過客。

這時候，一旦某家公司告訴你“打折就可以從線上帶來到店客人”，誰又能拒絕這樣的誘惑?有人說，中國的商家覺悟比較慢，對互聯網還沒有準備好。

其實，每一個老板的生活正在被互聯網滲透，不是他們覺悟慢，而是互聯網太泡沫化。

所謂的 O2O，只不過成了團購、折扣、優(yōu)惠的代名詞，不斷吞噬著實體店的利潤。

他們被這個概念弄怕了，現在都是小心翼翼的行動。

其實無須在乎概念，對于線下實體店的老板而言，到店消費的客人，無論是從電視、網站得到的消息，還是短信，微信，微博，都無所謂，只要這些渠道是低成本的，通暢的，就OK了!章節(jié)三：O2O可以拉“新客人”到店，這本身就是個偽命題!團購的興起，優(yōu)惠券的流行，讓大批O2O的從業(yè)者看到了成功改造線下實體傳統(tǒng)行業(yè)的曙光。

尤其在餐飲行業(yè)，大多數團購的推崇者都向線下店的老板們兜售著一個極其重要的概念，團購是可以為他們“拉新”，即給餐廳帶來“新”的客人。

因為團購網站的大量用戶，看到餐廳的折扣產品就會去嘗試，終會為餐廳帶來大量“本來不會去你餐廳”就餐的客人。

因為存在這樣的價值，所以團購需要餐廳給予差價作為拉新的營銷投入。

事實上，一個餐廳以4折左右的價格售賣套餐的確能帶來不少到店客人，問題是，這些客人是本來就要來店的回頭客，還是新客人呢?這個問題很關鍵，但由于餐廳沒有用戶數據，他們大多數無法知道這些到店客人是老客人還是新客人的。

于是乎，團購或優(yōu)惠券銷售人員信誓旦旦的陳述，就變得可信了。

舉一個真實的案例。

一家在北京主營烤鴨等家常菜的知名餐飲企業(yè)，二十幾家直營店，都是大眾菜。

它與很多餐廳的不同之處，是有一套完整的“會員制營銷” 系統(tǒng)，90%的消費都可以被追蹤到“人”(即可以知道是誰消費，何時何店消費，過往消費頻次等信息)。

因為有一套完整的數據分析平臺，它可以明晰是新客人還是老客人，因何活動到店消費。

我們用發(fā)生在它身上的三次團購經歷讓大家一窺全貌。

2011年該品牌開展了第一次大規(guī)模團購。

當時團購處于早期階段，很多消費者都是剛剛試水，抱著湊熱鬧嘗鮮的心理。

這個團購內容為“25元搶購原價 68元的烤鴨一只”，3000份鴨子在不到1天的時間就被一搶而空。

經過門店的逐一驗證確認，近40%的到店客人不是會員，經過引導其中25%的客人加入了會員，另15%的客人未加入會員，將烤鴨打包帶走。

2012年，該品牌同樣開展了一次大型團購，這次是5000只鴨子，仍然是售賣25元，這次賣了5天。

在門店的仔細辨認下，到店客人15%不是會員，經過引導，其中5%的客人加入了會員。

另外10%的客人依舊打包帶走，說白了，就是為了揀便宜，25元一只烤鴨不常有。

2013年該品牌再次開展了團購，這次依然是5000只鴨子，仍然是25元，這次賣了10天，和預計的“瘋狂搶購”局面已經大相徑庭。

經過門店的仔細辨認發(fā)現到店客人100%是會員，而且是經常到店的老客人。

經過這三次團購經歷，該品牌得出結論，團購初期由于有很多用戶嘗新，會有新客人因為便宜到店。

但是現在，大多數消費者購買團購或下載優(yōu)惠券，幾乎就是在門店內，坐下點餐之前，或在去餐廳的路上，而且這些客人都是曾經到店過的老客人，因為已經很少會有人因為便宜，去嘗試一家從來沒有去過的餐廳了。

再舉個大家都熟悉的例子。

京城某知名烤魚店老板，嘗試互聯網營銷多年，各種營銷手法均試水過，對互聯網“拉新”有著深刻的認識。

“很多顧客都是到店后用手機去找他們店有沒有優(yōu)惠，甚至直接向服務員詢問，這已經形成了一個習慣，你能說這些顧客是從互聯網上來的?”這個老板很惱火，“我直接損失收入不說，還燒了大量的廣告費。

實際上這些人都是老客人了，不優(yōu)惠人家照樣來，你這么方便的優(yōu)惠人家誰不用?坑人啊!”團購客人消費黏性超低，這些價格敏感型客戶誰家便宜吃誰家。

客戶消費的感覺是敏銳的，同樣檔次的產品，賣出不同檔次的價位會大傷忠誠客戶的心，更有些商家服務員，遇客即問“您是團購的嗎”，直接將欲正價消費的人拒之門外。

并且，團購這些客人都是希望“不限時，不預約”，因為他們一般都在休息日光臨，限時人家就不來。

節(jié)假日，餐廳本身生意好，上座率高，無須大幅度優(yōu)惠。

不少想在節(jié)假日“大干一場”的餐飲企業(yè)，卻發(fā)現涌來一群團購客戶，最終結算獲利還不及平時，得不償失。

而優(yōu)惠券這種形態(tài)如今越來越不受人待見，時常被人覺得“給我小額優(yōu)惠是讓我去更多消費”，這種想法，無疑是源于對店的不信任。

經過觀察，做過團購的店財務報表展現的前景都不會太美。

銷售收入雖不低，但去了折扣、去了網站傭金，大量的“流水”讓企業(yè)不但沒有獲得利潤，還要搭上至少一成的成本，也許正是傳說中的“虛假繁榮”。

做企業(yè)是為賺錢，不是做慈善，賠本賺吆喝不可取，今天做團購，就是用最高的代價，去討好給此店貢獻值最低且最難侍侯的客人，這又何必?曾經看過某餐飲企業(yè)老板的一句話，讓我深思。

“團購是把真正的雙刃劍，傷害行業(yè)的同時絞殺著顧客對品質的根本需求”。

的確，團購是飲鴆止渴，雖然暫時會解決焦渴現象，但最終結果卻是中毒至深，不能自拔。

看上去很美的團購，實際暗藏殺機。

精明的老板們，請謹慎一點。

章節(jié)四：線下實體店，你為何舍本逐末開展網上業(yè)務?最近“某某購物中心完美轉型O2O”的新聞，被媒體炒得沸沸揚揚。

但是，流行事物的背后，有人真的分析過他們的本質嗎?在此，我必須引用最近“國內百貨銷售排行榜”的數字。

上半年銷售額居首的大商百貨，半年175億，看上去遙遙領先，但僅為淘寶“雙十一”一日的銷量。

如果今天線下實體店老板還固執(zhí)的認為，線下的實體產業(yè)能輕松開展，線上與線下整合營銷超越網商，那就太幼稚可笑了。

如今的局面，已經不再是線下實體店與網商如何競爭的問題，而是實體店是否還能生存的問題!線下實體店，真的沒有出路了嗎?眾所周知，當前互聯網最具煽動力的領域無疑是“O2O”，無論是互聯網圈內，還是大量的線下實體店老板，都對O2O充滿憧憬。

很多實體店老板由此加入網上銷售的大軍，把自己的產品和服務搬到網上，有的甚至是揚言打通線上線下，全面升級，但結果又如何?大家對“蘇寧轉型”事件應該不會陌生。

年初，蘇寧電器為了表達自己堅決轉型“鼠標+水泥”模式，已經更名“蘇寧云商”，并為自己的商業(yè)模式構建了一系列復雜的盈利點，讓人頭暈目眩。

摘自其最新的財報數字，今年上半年，蘇寧云商實現營業(yè)總收入554.54億元，其中蘇寧電商實現收入106.13億元。

同期，京東給出的數字是2013全年將超過1100億的銷售額。

這兩組數字非常搶眼，如果京東在2013年的銷售額超過蘇寧，這將是歷史性的事件，它代表以線下實體店的模式將被線上模式全面取代。

那么，蘇寧作為優(yōu)秀的“線下實體”企業(yè)的代表，通過開展線上網購的模式是否可以與京東展開真正的競爭?他們雙方的優(yōu)劣勢各是什么?為什么說線下實體店僅通過開展線上網購是舍本逐末?我們來比較一下線下實體店和線上網商的優(yōu)劣勢。

首先，線上網商的企業(yè)都是在互聯網基因下發(fā)展起來的，他們深諳網上用戶的剛性需求。

在用戶操作體驗，周密的網絡運營，及時便捷的物流，貼心的營銷推廣，產品種類多樣化等方面，京東都有明顯的優(yōu)勢。

并且，無地域限制的網絡營銷切換成本非常低，在可以預見的未來，“馬太效應”將非常明顯。

排名第一的網上零售占比70%，第二名占20%，第三名至所有的其他僅占10%，所以這場線上零售的戰(zhàn)爭只會有一個贏者，其余的通通被老大吃掉。

再來看看線下，目前所有的評論對于線上線下都是一邊倒的聲音，線上網購是未來，線下是沒有出路的雞肋。

同時，無論是互聯網業(yè)內人士還是線下實體店本身，都對發(fā)展線下沒有信心，除了被動“調整”和“關店”，仿佛沒有其他辦法。

目前，蘇寧在大陸地區(qū)已進入273個地級以上城市，擁有連鎖店面1572家，假設這些線下店平均每天接待到店客人超過3000人，那么每天光顧蘇寧的客人將超過470萬，而這其中，假設1/3到店客人產生購買，那么將會產生日均156萬的訂單。

如果按照電商1%的轉化率，蘇寧線下實體店的每日訂單 156萬，PV1.5億。

源源不斷的客流，就是一個巨大流量的來源，更是線下實體店最大的優(yōu)勢，但卻被很多線下店的經營者視而不見了。

相反，線下實體店為了擴大線上的流量和轉化率，平均“拉新”一個客戶的成本卻高達260元以上。

忽視線下客戶而“砸錢”投入線上經營，這顯然是顧此失彼，舍本逐末的經營行為。

一定有很多人在問，為什么這些實體店的老板們不重視線下客戶數據的收集和管理，偏偏花高成本去經營線上客戶?歸根到底，是自身基因和經營模式造成的。

線上業(yè)務(如京東，天貓等等)從首日經營伊始，就以用戶體驗為中心，全面分析和運營用戶數據，開展有針對性的精準客戶關系管理營銷，否則根本不會存在生意。

而線下實體店卻不同，每一家線下實體店均似路邊的“活廣告”，靠本身地理優(yōu)勢以及口碑效應吸引源源不斷的客人到店(但是自從出現網購，大多數實體店成了樣品觀摩店，可惜)。

這些老板無需經營客戶數據，無需考慮用戶體驗，無需在意售后服務，只要有熱門貨品，不斷搞促銷，生意就能達標，沒有人想過利用線下到店客人的信息去經營，做客戶關系管理，進行有針對性的個性化精準營銷。

蘇寧的案例說明了一個問題。

傳統(tǒng)經營者在按照淘寶、京東等網上電商設定的游戲規(guī)則在參與游戲，通過線上線下同貨同價的方式，用自己不擅長的網上經營去與網商PK，卻完全忽略了自己龐大的“線下客流量”的優(yōu)勢。

這樣的競爭除了拉低收入和利潤，讓消費者用京東的長處去比較蘇寧的短處之外，別無效果。

很顯然，如果真正將蘇寧的線上線下打通，完全可以將線下的客戶數據全面收集并管理，無論是通過線下的二次精準營銷，還是將線下的客戶數據與線上的電商數據進行交叉營銷，都是極具潛力和想象空間的。

如今，線下實體店落后的經營思路和運營方式，應在O2O的大潮來臨之際華麗轉身。

消費者還是那些消費者，無論是通過網絡渠道，還是門店渠道，應該擁有統(tǒng)一的一套客戶關系管理體系。

唯有全面以客戶為中心的戰(zhàn)略，才能讓線下實體店既能發(fā)揮線下體驗優(yōu)勢，又可通過網絡傳播與營銷將優(yōu)勢擴大，進而在新時代的零售舞臺上找到自己的位置。

章節(jié)五：線下實體店，到底如何利用O2O重獲新生?O2O的狹義定義是指用線上營銷帶動客人線下消費。

我的定義則是線下實體店將商品和服務信息置于門店外，開放全渠道(既包含微博、微信等新媒體，又不放棄電視、廣播、紙媒、短信等傳統(tǒng)媒體)與消費者互動交流，同時通過門店內的客戶信息收集，把這些客戶的溝通方式從門店擴大到“全渠道”。

若從這個定義來看，O2O帶來的不僅是傳統(tǒng)行業(yè)的渠道革命，更是經營模式的顛覆革命。

關于渠道革命，對于每個人似乎都比較容易理解。

互聯網和移動互聯網的盛行，改變了消費者獲取信息的方式，消費者可以隨時隨地便捷的獲取線下門店的產品和服務信息，特別是移動互聯網的大量普及，讓傳統(tǒng)媒體讓位于移動互聯網，成為消費者流量的入口。

在這種情況下，線下店將自己的服務和產品信息，放至移動互聯網的載體上，這無疑是極大的擴充了宣傳的渠道。

但是，單是渠道的增加和優(yōu)化并不能給線下商家?guī)愍毺貎?yōu)勢，因為這是一個趨勢，所有的商家都將不會缺席。

每一個線下實體店如何能在這場O2O的變革中脫穎而出，在無需投入太大成本的同時可持續(xù)發(fā)展?這就不得不提到O2O對線下實體店經營模式的變革。

電商，O2O，網購等新事物的出現，為諸多品牌創(chuàng)造了巨額的交易量的同時，聚集了大量的消費者。

網商通過以用戶體驗為中心的組織模式，經營理念和產品架構，極大的滿足了消費者日益增長的個性化需求，讓消費者在互聯網上獲得如“上帝”般呵護，相比在線下實體店的用戶體驗，很多消費者會有“天上地下”的感覺。

因此，他們帶來的首個，同時亦為最重要的改變是經營理念的改變，“以用戶為中心”成為業(yè)務發(fā)展的基石。

海底撈恰為線下實體店的“以用戶為中心”的杰出代表，這個成功案例值得我們去探究。

拋開線下實體店本身產品特色以及區(qū)域差別，真正讓消費者趨之如騖的實際上是商業(yè)的本質，什么企業(yè)能更好的滿足消費者的需求，什么企業(yè)就能脫穎而出。

線下實體店的各位老板們“學不會”海底撈的服務，能否采用O2O的理念和方法，建立起自己“以客戶為中心”的經營模式呢?以客戶為中心，是很多企業(yè)的宣傳語，卻并未付諸行動。

首先，線下實體店根本不知道，到店的客人是哪些人?到店過多少次?他們的消費頻率高低?每次的消費金額?他們對每次消費體驗有什么反饋?他們更青睞哪些產品?一系列的問題林林總總，是消費者的行為軌跡和消費喜好所在。

遺憾的是，線下大部分實體店老板對此完全理不清頭緒。

盡管他們都想“以客戶為中心”扎實經營，卻一片茫然，無從下手。

經營之中，深耕產品質量，服務提質，優(yōu)化環(huán)境，很顯然都是在練“內功”;而研究消費者需求，了解消費者喜好，卻是在練“外功”。

遺憾的是，大多數線下店經營模式中，是沒有研究消費者行為，探尋客戶需求的專業(yè)部門的。

這就是為什么“火爆”的線下實體店當生意不好的時候竟然無計可施，因為這些老板根本不知道自己的客戶是誰，自然無法向他們發(fā)出營銷邀請。

做到以客戶為中心，實際是要建立一套完整的客戶關系管理體系。

在這個體系中，首先要確立主要的溝通渠道，包括門店內和門店外。

門店外的主要渠道包括微博，微信，網站，企業(yè)APP，訂餐，外賣，400等，這些渠道都可以收集用戶信息，與用戶溝通，都具備相當廣泛的消費者群體;更重要的渠道是門店內，因為消費者在店內已經體驗了服務，有了直接感知更易溝通，應該利用消費者在門店的機會，迅速取得顧客信息(可以是手機號碼，微博，微信等)。

其次，應該制定一套完善的忠誠客戶維護計劃，包括權益，規(guī)則，流程，制度和實施方案。

任何一個“忠誠客戶”都不是自動發(fā)生的，而是經過精挑細選，認真培養(yǎng)，悉心關懷的結果。

我們不否認，任何一個品牌都會有大量的忠誠客戶，但這些客戶如果沒有得到有效的維護，將很容易被相似的企業(yè)通過各種方式撬走。

所以，維護忠誠客戶是每一個線下實體店的必修課，也是O2O帶給線下店變革的最好機會。

最關鍵的是忠誠客戶計劃的實施，同時也是最困難的環(huán)節(jié)。

鑒于實施這樣的計劃會很大程度上改變線下實體店現有的流程和步驟，大多數企業(yè)在開始執(zhí)行時豪情萬丈，一遇到阻力就迅速擱淺，直至銷聲匿跡。

這個環(huán)節(jié)的關鍵在于公司決策層的高度重視，實施顧問的專業(yè)，團隊的執(zhí)行力。

經過大量的案例分析，發(fā)現每當一種新技術，新模式的出現，總是有些企業(yè)先知先覺，專注執(zhí)行，快速形成競爭優(yōu)勢，在一場新的浪潮中確立領導地位。

這樣的企業(yè)就是行業(yè)的標桿和精英，因為有他們的存在，讓我們看到行業(yè)變革的希望。