據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)與波士頓咨詢公司聯(lián)合發(fā)布的《2017中國(guó)便利店發(fā)展報(bào)告》顯示，中國(guó)連鎖品牌化便利店門(mén)店數(shù)已接近10萬(wàn)家，銷售達(dá)1300億。

國(guó)內(nèi)便利店發(fā)展持續(xù)高漲，2016年增速高達(dá)13%。

由此可見(jiàn)，中國(guó)便利店市場(chǎng)前景廣闊，潛力巨大。

報(bào)告同時(shí)也指出，國(guó)內(nèi)本土便利店與國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)差距仍然較大，且缺乏全國(guó)布局。

據(jù)開(kāi)店邦了解，以國(guó)內(nèi)便利店發(fā)展比較成熟的上海為例，全市超6000家便利店中，其中日系便利店占比接近30%，尤以全家便利店為最。

截至2017年12月，全家便利店在上海總計(jì)1213家，差不多每10家便利店就有3家是日系便利店，其中2家就是全家。

面對(duì)國(guó)內(nèi)便利店市場(chǎng)正被外資同行迅速擴(kuò)張，上海來(lái)店信息技術(shù)有限公司CEO邱浩對(duì)此表示“憂慮”：“連鎖企業(yè)做好需要注重三個(gè)基本功——流量入口（選址）、品牌及商品，現(xiàn)在很多本土連鎖零售企業(yè)在選址上就大大落后于國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)。

”邱浩曾就職于中國(guó)第一家零售信息化服務(wù)商海鼎14年，任副總經(jīng)理6年，對(duì)中國(guó)零售行業(yè)及零售信息化有著深刻的理解與洞察。

在多年的零售從業(yè)經(jīng)歷中，邱浩發(fā)現(xiàn)，諸如全家、羅森、7-11等日系便利店知名品牌，他們?cè)谶x址上都是先著眼城市布局，建立基盤(pán)庫(kù)，再根據(jù)實(shí)際情況尋機(jī)獲取優(yōu)質(zhì)店面（比如與物業(yè)建立長(zhǎng)期關(guān)系，一旦有合同到期或轉(zhuǎn)讓的情形發(fā)生，立即跟進(jìn)，搶先租下店面位置），從而給外界產(chǎn)生一種印象：在上海，只要人流量大的地段，總能在附近看到一家日系便利店。

2016年8月，邱浩懷揣“讓零售人牛起來(lái)”的夢(mèng)想，創(chuàng)立并開(kāi)發(fā)了為連鎖零售企業(yè)賦能的SaaS服務(wù)應(yīng)用“店馳”，次年7月“店馳”即獲千萬(wàn)元天使輪投資。

在不到一年的時(shí)間內(nèi)，“店馳”為近50家連鎖零售商的開(kāi)店成功率提升了5-10%，直接或間接為企業(yè)節(jié)省了因開(kāi)店不成功而導(dǎo)致的潛在損失數(shù)百萬(wàn)元。

店馳APP創(chuàng)始人、CEO 邱浩在邱浩看來(lái)，構(gòu)建線下連鎖零售企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，主要著眼于兩點(diǎn)：①以選址為入口獲得線下流量；②用商品保持流量。

目前連鎖企業(yè)在管理后端信息化建設(shè)上已經(jīng)邁出了很大的步伐，但在業(yè)務(wù)前端卻長(zhǎng)期停留在人效很低的傳統(tǒng)方法上。

邱浩認(rèn)為，技術(shù)進(jìn)步不光要提升后端效率，也要優(yōu)化前端業(yè)務(wù)效率，包括精準(zhǔn)選址、人員提效及提升銷售坪效。

2017年12月27日，開(kāi)店邦獨(dú)家專訪了“店馳”創(chuàng)始人邱浩。

在長(zhǎng)達(dá)近兩個(gè)小時(shí)的交流中，邱浩表達(dá)了自己對(duì)中國(guó)零售連鎖未來(lái)的期許以及當(dāng)下傳統(tǒng)連鎖零售發(fā)展滯緩的擔(dān)憂。

邱浩表示，當(dāng)下國(guó)內(nèi)很多便利店都在追求“術(shù)”的創(chuàng)新，無(wú)論O2O或全渠道，都是“術(shù)”，或者說(shuō)是“格斗術(shù)”，但在“基本功”方面，還很不扎實(shí)。

邱浩將這份擔(dān)憂寄希望于目前正在運(yùn)營(yíng)的“店馳”上，希望通過(guò)“店馳”來(lái)提升線下零售前端業(yè)務(wù)的基本功。

而從將近一年的驗(yàn)證效果來(lái)看，已經(jīng)取得一定的成效。

“零售人都在談‘人貨場(chǎng)’，店馳也是從‘人貨場(chǎng)’三個(gè)角度賦能連鎖零售企業(yè)，但此‘人’非彼‘人’，店馳賦能的是零售企業(yè)自己內(nèi)部的人。

”一、“場(chǎng)”的角度——賦能選址在邱浩看來(lái)，無(wú)論時(shí)代怎樣發(fā)展，如何變化，實(shí)體物業(yè)是始終存在的，優(yōu)質(zhì)店鋪位置作為稀缺資源被爭(zhēng)搶也是始終存在的。

由于空間、時(shí)間等原因，優(yōu)質(zhì)店鋪的供求雙方必然存在的一定的信息不對(duì)稱，而互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品要做的一件事就是讓信息不對(duì)稱逐步減小乃至消失。

零售企業(yè)可以盡早獲得滿意的鋪位，業(yè)主房東也可以獲得更加穩(wěn)定、更加合理的租金。

這無(wú)疑是一場(chǎng)雙贏的交易。

店馳APP的選址工具做的正是這樣的事情。

1、構(gòu)建基盤(pán)，將被動(dòng)選址逐步變?yōu)橹鲃?dòng)等鋪挖店目前，絕大多數(shù)連鎖企業(yè)，新開(kāi)門(mén)店主要來(lái)源于掃街過(guò)程中臨時(shí)發(fā)現(xiàn)的轉(zhuǎn)讓、轉(zhuǎn)租店鋪。

經(jīng)常面臨多家企業(yè)爭(zhēng)搶一個(gè)鋪位，導(dǎo)致成本極大上升，以致于拓店失敗。

對(duì)于連鎖企業(yè)而言，除非極其特殊的情況，否則都要對(duì)目標(biāo)店鋪進(jìn)行一輪評(píng)估，這就使得決策流程較長(zhǎng)。

而對(duì)于正在轉(zhuǎn)讓的目標(biāo)店鋪，其他競(jìng)爭(zhēng)者可能因?yàn)樵u(píng)估周期短，或者不評(píng)估（例如個(gè)體戶）因而能夠快速?zèng)Q策從而贏得店鋪。

究其原因，在于連鎖企業(yè)沒(méi)有提前建立基盤(pán)庫(kù)。

沒(méi)有對(duì)目標(biāo)商圈，目標(biāo)店鋪?zhàn)鎏崆暗男畔⒄{(diào)研。

簡(jiǎn)單說(shuō)，就是打的都是無(wú)準(zhǔn)備之仗。

借助店馳APP，開(kāi)發(fā)專員可以在每天掃街過(guò)程中，隨時(shí)隨地進(jìn)行信息采集、更新房東信息，基盤(pán)出店時(shí)間信息等。

使企業(yè)能夠掌握各個(gè)基盤(pán)預(yù)計(jì)出店時(shí)間，以及關(guān)鍵人員信息。

從而可以在該基盤(pán)掛牌之前，就已經(jīng)拿到店鋪，贏在了起跑線上。

一旦企業(yè)構(gòu)建了自身的基盤(pán)庫(kù)，未來(lái)每年制定開(kāi)店目標(biāo)的依據(jù)是非常明確的，同時(shí)由于其開(kāi)的店鋪都是經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期評(píng)估的優(yōu)秀基盤(pán)，因此開(kāi)店的成功率也可以顯著提升。

2、將個(gè)人經(jīng)驗(yàn)沉淀于企業(yè)系統(tǒng)中，信息收集更規(guī)范，決策判斷更客觀來(lái)店在接觸調(diào)研國(guó)內(nèi)近百家連鎖零售企業(yè)的開(kāi)發(fā)部門(mén)，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)開(kāi)發(fā)部門(mén)在選址決策中主要還是依靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn)判斷。

比如有一家企業(yè)的開(kāi)發(fā)老總表示，現(xiàn)在他們的團(tuán)隊(duì)還是草臺(tái)班子，八仙過(guò)海，各顯神通。

這種情況帶來(lái)的結(jié)果是，選址質(zhì)量極不穩(wěn)定，選址方法難以繼承。

一旦人員出現(xiàn)變動(dòng)，將會(huì)對(duì)企業(yè)選址開(kāi)發(fā)造成極大影響。

店馳APP提供了基礎(chǔ)選址評(píng)估模板，企業(yè)還可以根據(jù)自身情況，進(jìn)行指標(biāo)調(diào)整，一線開(kāi)發(fā)人員基于統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行信息的采集，評(píng)估，從而得出更為客觀一致的結(jié)論，而不會(huì)因?yàn)閭€(gè)人情感或能力差異，造成判斷的偏頗。

3、 簡(jiǎn)化開(kāi)發(fā)人員工作，提升開(kāi)發(fā)人員開(kāi)店效率正如可多開(kāi)發(fā)總監(jiān)李凱所說(shuō)“店馳讓開(kāi)發(fā)人員回歸開(kāi)發(fā)的本職”。

目前大多數(shù)開(kāi)發(fā)人員做得事情非常雜亂，從掃街搜鋪，到評(píng)估報(bào)告，到各種會(huì)議，到房東談判，工程跟進(jìn)等等，耗散了大量精力。

目前零售行業(yè)開(kāi)發(fā)人員年均開(kāi)店12家，平均一個(gè)月新開(kāi)1家。

如果將開(kāi)發(fā)流程更加規(guī)范，那么這個(gè)數(shù)字將會(huì)有很大的提升空間。

例如，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃人員，調(diào)研商圈，確定目標(biāo)開(kāi)店區(qū)域。

公司兼職人員全員上報(bào)店鋪線索，開(kāi)發(fā)人員跟進(jìn)店鋪機(jī)會(huì)，系統(tǒng)實(shí)時(shí)生成評(píng)估報(bào)告，決策時(shí)實(shí)時(shí)查看報(bào)店信息。

這樣一來(lái)，可以節(jié)約大量的溝通成本，報(bào)告制作時(shí)間成本，線索搜集成本等。

將開(kāi)發(fā)專員的精力專注在尋找房東信息，維系房東關(guān)系，簽署租賃協(xié)議。

從而有更多的時(shí)間用于開(kāi)發(fā)本職。

4、留存信息，及時(shí)提醒經(jīng)常有客戶很早就接觸了某家店鋪的房東，但是卻“起個(gè)大早，趕個(gè)晚集”——由于信息紛繁，開(kāi)發(fā)人員過(guò)程中疏忽遺漏，導(dǎo)致店鋪出店時(shí)被對(duì)手拿下。

俗話說(shuō)“好記性，不如爛筆頭”，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代“爛筆頭，不如備忘錄”，記到本子上的東西依舊不能到點(diǎn)提醒。

5、驗(yàn)證——選址功能賦能零售商正如新佳宜便利開(kāi)發(fā)總監(jiān)易奇的體會(huì)——“店馳能夠很有效地節(jié)省溝通成本和時(shí)間成本，讓業(yè)務(wù)同事把精力更多地放到門(mén)店談判和信息收集上面，僅僅在這方面，業(yè)務(wù)同事的時(shí)間結(jié)余最少能優(yōu)化20%以上，其次信息的保留和傳承方面，新老業(yè)務(wù)員在信息的交接方面，店馳為我們節(jié)省了很多功夫，信息的留存?zhèn)鬟f也高效了很多”。

“店馳”已經(jīng)為六七十家零售商提供服務(wù)，比如Today、好鄰居（便利店）、酵墅（烘焙連鎖店）、百果園和果多美（水果連鎖店）等。

他們都是店馳APP協(xié)助提高開(kāi)店成功率的第一批驗(yàn)證者。

隨著店馳APP用戶的增多，信息不斷積累，邱浩認(rèn)為未來(lái)“店馳”將比品牌商更懂得他們需要怎樣的店鋪，通過(guò)數(shù)據(jù)積累，建立便利店、水果店、鹵味、餐飲等行業(yè)模型，用行業(yè)模型匹配物業(yè)模型，讓供需雙方供需更加對(duì)稱。

二、“貨”的角度——優(yōu)化選品在上海，全家、羅森等日系便利店平均日銷約1.2萬(wàn)，最好的店鋪日銷最高可達(dá)到4萬(wàn)，但是本土便利店平均日銷不到6千，除去香煙銷售大約日銷只有3~4千。

為什么會(huì)有這樣的差距？日系便利店的采購(gòu)會(huì)基于對(duì)顧客和數(shù)據(jù)的充分研究分析后，與工廠共同研發(fā)產(chǎn)品，他們的零售可謂是“制造型零售”。

羅森就是這樣一個(gè)擁有超強(qiáng)自有品牌商品開(kāi)發(fā)能力的的便利店。

羅森有一款豆乳蛋糕，可以做到淘寶有專人代購(gòu)；羅森開(kāi)發(fā)的甜品甚至在日本的甜品大賽中超過(guò)五星級(jí)酒店拔得頭籌。

而國(guó)內(nèi)的連鎖零售企業(yè)，更多的還屬于“批發(fā)型零售”。

長(zhǎng)期來(lái)看，顧客更愿意去能夠提供更多所需商品的店鋪，這導(dǎo)致了中日零售企業(yè)的品牌和經(jīng)營(yíng)上的落差。

品牌強(qiáng)的便利店反過(guò)來(lái)更能夠獲得參與商品開(kāi)發(fā)的主動(dòng)權(quán)。

日系便利店通過(guò)自己開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，是門(mén)店高綜合毛利超過(guò)40%，是國(guó)內(nèi)很多本土便利店綜合毛利的一倍。

店馳在“貨”的角度賦能體現(xiàn)在：從持續(xù)優(yōu)化坪效開(kāi)始錘煉門(mén)店商品優(yōu)化的基本功，基于大數(shù)據(jù)分析，進(jìn)行商品自檢和商品汰換，幫助門(mén)店持續(xù)調(diào)優(yōu)商品結(jié)構(gòu)。

這種聚焦單貨架坪效的基本功也是無(wú)人貨架、無(wú)人便利店都需要的。

三、“人”的角度——提高能效人的成本在提升，人的效能也需要提升。

而同時(shí)困擾零售企業(yè)都是，一方面面臨著用工荒，一方面還要面對(duì)較高的人員流動(dòng)率。

這個(gè)矛盾如何解決？像麥當(dāng)勞、星巴克內(nèi)部有一套完善的員工成長(zhǎng)體系。

這種體系可以讓員工尤其是年輕人看到希望，感受到自己的價(jià)值，有歸屬感，從而吸引住年輕人。

而國(guó)內(nèi)多數(shù)零售企業(yè)并沒(méi)有給一線員工完整的培訓(xùn)和指明明確的上升通道，一線員工在這樣的平臺(tái)難有歸屬感和安定感。

邱浩希望通過(guò)店馳，在未來(lái)建立一個(gè)體系，對(duì)人的能力進(jìn)行衡量、塑造和培養(yǎng)：將員工的工作分解成任務(wù)，讓員工像游戲一樣完成每天的工作，同時(shí)讓員工的晉級(jí)通道像游戲一樣清晰可見(jiàn)。

邱浩認(rèn)為，技術(shù)會(huì)變化，時(shí)代會(huì)變化，但是做好零售的基本功是不變的。

我們應(yīng)該緊隨時(shí)代，練好適應(yīng)每個(gè)階段的“格斗術(shù)”，用這些方法錦上添花，但決不能忽略零售的核心競(jìng)爭(zhēng)力還是需要通過(guò)扎實(shí)的基本功去牢牢夯實(shí)。