在創(chuàng)辦小米之前，有幾家公司給過我很大的啟發(fā)，其中兩家高效率的公司給了我巨大的震撼。

第一家是沃爾瑪。

沃爾瑪在65年前創(chuàng)辦的時候，美國零售業(yè)的毛利率是45%才能賺錢。

所以他們提了一個要求是22.5%的毛利率，他們要生存下去。

在這個目標(biāo)下，他們有兩個小小的創(chuàng)新，第一個創(chuàng)新是以前的零售業(yè)一定得在最繁華的地方開商場，零售業(yè)的鐵律就是位置、位置、還是位置。

但沃爾瑪怎么干的？他把商店開到了城鄉(xiāng)接合部；第二，他不蓋新商場，找一些倉庫簡單裝修就完成了，因為這些看起來很簡單的創(chuàng)新，使沃爾瑪商品的毛利率做到了22.5%到23%，到今天為止依然是這個數(shù)據(jù)。

另外一家給了我巨大的震撼企業(yè)就是costco。

那是三四年前，我跟一群高管去美國出差，一下飛機他們就去了costco，晚上他們回來跟我展示采購的戰(zhàn)果。

我問獵豹CEO傅盛買了什么？他說買了兩大箱東西，最后的保留節(jié)目是買箱子，因為買了一大堆的東西需要箱子裝。

他說，新秀麗的超大號箱子再加一個大號箱子，在北京賣多少錢？大概是9000多元，有人知道costco多少錢嗎？900元人民幣，相當(dāng)于150美元。

反正我聽完了以后真的是一下子就震住了。

然后我就去逛了10分鐘，我跟沈南鵬吹牛說我絕對看懂了，后來我轉(zhuǎn)型去研究costco是一個什么樣的公司。

costco任何一個商品只掙1%到14%，如果任何一個商品的毛利率超過了14%都需要CEO特別批準(zhǔn)，他們說從創(chuàng)辦起到今天為止，沒有任何商品的毛利率超過14%，這和在座的企業(yè)家想的非常不一樣，可能也跟在座的很多投資界的朋友想的不一樣，這個公司是控制毛利率的，它的綜合毛利率只有6.5%。

美國的一個大型連鎖超市，只需要6.5%的毛利率就能打平，這是多么了不起啊，他是怎么做的？第一，它只面向美國的中產(chǎn)階級。

它說美國有3億人，它的目標(biāo)只服務(wù)美國的5000萬人，它要讓這5000萬人口袋里一半的錢都花在他那里。

所以，它只服務(wù)于精準(zhǔn)的客戶群。

第二，它的商品琳瑯滿目，每個東西卻只有兩三個品牌，但是非常精致，這么大的商店里只有3500種商品，而且每種商品都是老板親自挑、自己用過的，他提了一個要求，讓顧客在costco看到10件商品的時候至少有一件是感到驚喜、覺得驚訝的。

所以你去了costco以后，不需要看價錢，不用琢磨它好用不好用，直接拿走就行，因為每個東西都很好，而且非常便宜。

這是全球零售業(yè)的奇跡，6.5%的毛利率打平了，大家可能會問，這個公司怎么生存？他的員工怎么漲工資，他的股東怎么拿回報？其實他也用了我們一再談的互聯(lián)網(wǎng)思維，在30年前就用到了，他的羊毛也是出在羊身上。

他干了兩件事，第一是發(fā)信用卡，信用卡賺錢的利潤占總利潤的1/3，還有接近70%的利潤來自會員卡。

我看了costco的故事以后很震撼，在我們整天都在想怎么不斷地提高毛利率的時候，是不是進入了一個怪圈，導(dǎo)致在中國市場上買到的東西越來越貴，怎么解決這個問題呢？我們要想東西賣得便宜，又想真材實料，怎么能做到？就是必須得下工夫做全渠道、全產(chǎn)業(yè)鏈的整合。

只有這個大膽的創(chuàng)新才有機會把成本控制在合理的范疇。

要感謝這個時代給我們的機遇。

第一是電子商務(wù)，通過電子商務(wù)直銷，把整個渠道和零售成本全部壓縮掉；第二是我們要感謝社交媒體的時代，口碑傳播的速度比以前快了，以前需要花大量的成本做廣告，今天不需要了。

只要你的產(chǎn)品好，有好的口碑，社交化媒體傳播的速度就會分分鐘把你的商品傳遍大江南北，使大家很容易買到你的商品。