用“逆襲”來形容中國的一家電商再合適不過了：它賣的服裝等商品平均客單價只有200元，一個月的銷售額卻有近10億元;在垂直電商相繼陷入坍塌、收購境地的2012，它不僅沒有倒下，第四季度還盈利了。

在獨立B2C中，除了天貓，可以說它是盈利的極少數電商之一。

唯品會，到底憑什么?如果翻開電商盈利的歷史，還要追溯到2009年的當當網，并且那也只是曇花一現。

之后的當當再度虧損，一直到今天。

對于B2C，規模化是盈利的首要條件，因為規模化才可以攤薄成本，攤薄單個訂單的費用。

如果單從規模來看唯品會的盈利，說服力是不夠的，因為京東的銷售額比唯品會多得多，但還是虧損。

毛利率!是的。

唯品會公布的2012全年的毛利率為22.4%，這樣的毛利率足可以讓京東、亞馬遜等巨頭“眼紅”。

因為他們只有開放平臺的商品(京東自營商品毛利在5%左右)才有這么高的毛利率，而開放平臺的商品，利潤的大部分是被商家拿走了的。

另外，和“巨頭們”另一個重要的區別是，唯品會不自建物流。

目前唯品會的配送全交給第三方快遞公司，自己只建倉庫。

相對來說，其模式更加“輕巧”。

可觀的毛利，不錯的規模，再加上足夠輕的物流體系，唯品會能盈利也就不難理解了。

對于唯品會的成功，有人說它是得益于去年服裝行業的庫存，也有人說這樣的模式還是太過垂直，很容易被巨頭復制，好景只是暫時的。

真是這樣么?事實上，對于唯品會來說，商業模式本身已沒有多少秘密了。

不僅國外有，國內也有一大堆同行，ihush、走秀網、佳品網等;甚至，ihush幾乎就是唯品會的翻版。

但是，為什么偏偏唯品會做到了這個領域的老大，并且成功上市?難道僅僅用“商業模式”一詞就能解釋嗎?除了商業模式本身，更多是模式之外的功夫，列舉兩點：1、駕馭商品的能力。

正如唯品會網站簡介的那樣：一家專門做特賣的網站。

而在一堆限時特賣的商品中，如何保證商品足夠時尚、大牌，同時還要讓這些商品客單價不能太高，這對買手的要求非常高。

所以連京東這樣級別的電商在面對非標準品時(衣服、鞋、家紡等)，一般也是選擇開放平臺，讓品牌企業入駐，而不是自營。

唯品會能把貼近大眾的商品特賣做到極致，至少說明唯品會對這塊有足夠的掌控力：對品牌的嗅覺、消費者的喜好、特賣商品的搭配等。

2、倉儲的動態運營能力。

由于做的是限時特賣，SKU的變化是相當快的。

這就對倉儲的管理提出了較高的要求，從IT系統到貨物的分揀，再到最終與供應商的貨款對賬。

據唯品會的一位早期投資人講，每七天唯品會倉儲中的貨品就會全部更換，而京東這樣的B2C要20天左右。

從以上兩點我們可以看到，唯品會的成功，并不是簡單的得益于服裝行業的庫存。

因為庫存對每一家限時特賣網站都是平等的，不僅僅是唯品會。

從發行時的6.5美元一股，到上市后跌破發行價，一段時間一度跌到4美元;但隨著幾季財報的發布，唯品會的股價逆勢上揚，一直逆襲到今天（截止到2013年4月5日）16.84億美金的市值(相當于五個當當網)，這在中概股的歷史上幾乎不曾有過。

今天再看唯品會，其商業模式已經并無太多的秘密，但是別人就是很難復制，復制不了唯品會的規模，也復制不了唯品會的用戶黏性……唯品會的核心競爭力是什么?專訪：劉星紅杉資本中國基金董事總經理、唯品會董事唯品會上市時的情況是怎樣的?開始時投行還是挺樂觀的，但市場不是很好。

我們拉低了報價區間，因為市場不好，我們需要用低的區間去吸引人。

報出的價格也比我們的心理預期價格低得多，但我們希望發行時會定價在區間之上，但上路后發現艱難得多，市場上根本接納不了中概股，不管是什么公司。

上完市之后一度跌到五塊錢以下，但當發布了一季報、二季報后，股價就慢慢漲上來了。

因為你不僅說到做到了，并且做的比說的還多、還好。

上市給唯品會帶來的好處有哪些?一般來講，企業上市主要有兩個目的：第一是融資，第二是品牌層面。

某種意義上說，唯品會上市是一個好的IPO，因為上市幫助唯品會實現了這兩個目的，雖然融到的錢到現在大部分我們也還沒用。

在當時的情況下，雖然融到的錢比預期少得多，但至少還是在寒冬中加了層棉襖。

品牌上，對于合作商來說，唯品會到美國上市，說明這家公司有實力。

給品牌商的心理安全感增強了，至少不會賴賬，因為有華爾街監管。

和一年前相比，有了更多的品牌商愿意跟公司合作。

對于消費者的影響，并不是完全沒有，但沒有那么大，還是比不上合作伙伴對公司的信任。

公司還是用業務、產品來打動消費者。

從上市到現在，和一年前相比，在方方面面唯品會都到了一個新臺階上——品牌合作商、員工的士氣、投資人對公司的興趣等各個層面。

唯品會的模式和奢侈品網站有什么不同?和奢侈品網站不同，唯品會做的是名品限時特賣，平均客單價在兩三百元左右。

對一些奢侈品網站來說，貨源這塊他們沒有一個穩定的、有效的、成規模的方式得到所需商品。

有從海外進來的，從供應商手里拿來的，從零售商手里挖點來的，拿的二手貨，等等，貨源這塊沒有一個穩定的根基。

客戶群這塊，目前在網上購買奢侈品的人有，但太散，沒有一個有效的手段到達，獲取客戶還是比較困難。

奢侈品網站特賣，沒有一個持續的供應鏈，貨源這塊沒有根基。

唯品會商業模式的訴求之一是讓品牌商更優雅地處理庫存，讓品牌商盡可能地減少曝光度。

如果一家特賣網站能夠大量處理品牌商的尾貨，那么他很難再去找第二家合作。

因為完全沒有必要這樣做，除了貨品量上不去，還會讓品牌在消費者心中留下“到處甩賣”的印象，這樣的轉移是負效應。

很大程度上講，唯品會是一種贏家通吃的生意，這種模式留給第二家的空間很小。

你覺得唯品會的兩位創始人賦予了唯品會怎樣的基因?唯品會成功的原因有哪些?沈亞和洪曉波一直都是在線下做國際貿易生意的，這種經驗還是很有幫助的。

對電子商務來說，商業模式的基礎是商務，電子只是手段。

有時我會開玩笑說“你們是溫州人2.0”，既有傳統溫州人的嗅覺和精明，又有國際視野。

相對于一個IT技術男，沈亞、曉波他們更了解商業社會里的各個不同價值鏈之間的關系。

例如唯品會有一條供應商結款時間，他們是非常干脆利落的，說好幾天就是幾天。

唯品會成功的另一個原因是有一個非常好的公司治理(機制)，從成立第一天起到機構進入都有董事會。

在我們進去之后，沈亞主動找我們，讓我們每月參加一次董事會。

這樣，每個月我們都會開半天的討論會，不管是戰略上，還是業務上，都是用現代科學的決策(方式)。

沈亞對人非常客觀、公平，永遠是對事不對人。

這些特質對公司發展起到了重要的作用。

去年，整個服裝行業都在飽受庫存的困擾。

如果未來服裝品牌庫存減少，對唯品會會有什么影響?首先，唯品會合作的品牌非常多，不僅僅是所謂的大牌，在品牌的集中度上并不是非常高。

中國的服裝市場是一個萬億規模的市場，服裝行業的庫存通常在10%～30%，不管是旺季還是淡季，庫存的整體市場容量都在千億級的規模。

而唯品會目前的銷售規模只在百億元，還遠遠未碰到庫存的天花板。

唯品會目前的客單價在200元左右，而唯品會又要保證這些商品足夠“fashion”，唯品會是怎么做的?唯品會有專門的買手團隊，目前有250多人，這塊也是唯品會的核心競爭力之一。

首先是選擇品類，第二你要選擇品牌，最后是選擇商品。

比如說款式、布料、價格等，這個都需要專業的人員去做。

唯品會的買手團隊原來都是時尚行業、零售行業、服裝行業的資深人士，另外公司還有自己積累的大量銷售數據。

在這樣的基礎上，一方面靠買手的經驗，一方面靠數據分析，在這兩者疊加后，才可以決定明天的活動銷售什么品類、什么品牌、什么商品。

到最后都是一種組合，每一天都是不一樣的、動態的。

組合是有講究的，這就是唯品會merchandising的核心競爭力所在。

我們注意到，唯品會上市后已經在往旅游、家紡等品類上擴展了，未來會不會減少服裝的占比而轉向全品類?我們總體還會定位在和lifestyle、時尚相關的品類。

品類肯定會擴，但不會往京東、蘇寧易購這樣的全品類電商方向上擴，我們會保持一個特色、個性化的定位。

說到服裝的比例，它始終是時尚、個性、lifestyle消費當中的很大一部分。

我相信很長一段時間服裝還會保持相當高的占比，會是一大品類，因為這跟人們的需求有關。