如何在巨頭的夾擊下求生存？吳志祥和同程網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷堪稱教科書(shū)！文 | 劉巖緊張、焦慮、如履薄冰。

這是同程網(wǎng)創(chuàng)始人吳志祥與攜程、藝龍等行業(yè)巨頭“5年抗戰(zhàn)”的切身感受。

攜程的任何風(fēng)吹草動(dòng)、一條花邊新聞，都會(huì)讓吳志祥的神經(jīng)高度緊繃。

將國(guó)內(nèi)上市作為首要任務(wù)、苛求利潤(rùn)的同程，一直在巨頭的視線之外“潛水”式發(fā)展。

終于，同程網(wǎng)決定暫定IPO，“聯(lián)姻”騰訊。

吳志祥要把同程壓抑已久的潛能釋放出來(lái)。

“這輪融資之后，兩年之內(nèi)不會(huì)再關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的舉動(dòng)，而是關(guān)注用戶體驗(yàn)。

”吳志祥所謂的“融資”，是指2014年情人節(jié)公布的騰訊領(lǐng)投，博裕、元禾跟投的5億元。

拿到目前國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)OTA領(lǐng)域的最大單筆融資之后，一向低調(diào)的同程網(wǎng)開(kāi)始高調(diào)浮出水面。

避開(kāi)巨頭吳志祥也算師出名門(mén)。

他畢業(yè)于蘇州大學(xué)旅游專業(yè)，教過(guò)書(shū)。

后在蘇州一家旅游公司擔(dān)任副總經(jīng)理。

2001年進(jìn)入阿里巴巴，從一名普通的銷(xiāo)售員做起，成為阿里第176號(hào)員工。

當(dāng)年的阿里巴巴處于探索盈利模式的階段，剛開(kāi)始做“中國(guó)供應(yīng)商”這款產(chǎn)品。

想法、創(chuàng)意頗多的吳志祥給馬云寫(xiě)了一封郵件，提議做旅游B2B業(yè)務(wù)，但并未得到回復(fù)。

于是，吳志祥選擇辭職，與同學(xué)、老師共5人一起，拿出幾百元啟動(dòng)資金，在蘇州大學(xué)一間10平方米的教工宿舍開(kāi)始自主創(chuàng)業(yè)。

同程網(wǎng)上線于2004年，之后在旅游業(yè)內(nèi)小有名氣。

兩年后，當(dāng)吳志祥站在《贏在中國(guó)》舞臺(tái)上時(shí)，作為評(píng)委的馬云一眼認(rèn)出了自己曾經(jīng)的下屬。

當(dāng)時(shí)的馬云已經(jīng)成為互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的知名人物。

盡管師出阿里巴巴，同樣做著B(niǎo)2B模式的吳志祥并不認(rèn)為自己是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者。

他理解的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)專屬于兩類(lèi)時(shí)髦人士：一類(lèi)是李彥宏、張朝陽(yáng)等海歸精英，他們對(duì)美國(guó)市場(chǎng)極其熟悉；第二類(lèi)人是蔡文勝等草根精英，非常清楚互聯(lián)網(wǎng)底層的游戲規(guī)則和用戶需求。

而對(duì)于像自己這種遠(yuǎn)離互聯(lián)網(wǎng)氛圍濃厚的北、上、廣，偏安蘇州一隅的無(wú)名小卒，似乎只有眼羨的份兒。

“當(dāng)時(shí)對(duì)很多默默無(wú)聞的草根創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，可能得燒高香才可能和熊總（熊曉鴿）、馬總（馬云）這樣的大人物見(jiàn)上一面吧？”吳志祥怎么也沒(méi)想到，自己竟能如此幸運(yùn)，有機(jī)會(huì)站在CCTV舞臺(tái)的聚光燈下，與馬云、熊曉鴿、閻焱等創(chuàng)投圈的多位大佬如此近距離地頻繁互動(dòng)。

“沒(méi)有參加創(chuàng)業(yè)大賽之前，對(duì)做大商業(yè)模式、創(chuàng)業(yè)、融資等完全沒(méi)有概念。

以前看待新浪、搜狐、阿里巴巴等企業(yè)的融資、上市，就像賣(mài)火柴的小女孩，隔著玻璃看別人吃火雞一樣，跟我們不相干。

”吳志祥用“很開(kāi)心、很滿足”形容2005年之前進(jìn)行B2B創(chuàng)業(yè)時(shí)的感受。

當(dāng)時(shí)，同程網(wǎng)賣(mài)旅行社名片的B2B已經(jīng)做到行業(yè)第一名。

“每年掙的錢(qián)養(yǎng)活團(tuán)隊(duì)外還有結(jié)余，沒(méi)敢想過(guò)做B2C，因?yàn)樘珶X(qián)。

”也就在那時(shí)，吳志祥才知道，商業(yè)模式這個(gè)“高大上”的詞匯，其實(shí)就是自己經(jīng)常掛在嘴邊的“如何賺錢(qián)”。

吳志祥開(kāi)始深刻反思：賣(mài)旅行社企業(yè)名片盡管能賺錢(qián)，但缺乏想象空間。

一回到蘇州，吳志祥就做出一重大決定，準(zhǔn)備尋求一筆大規(guī)模融資，將旅游生意做大。

2008年，蘇州工業(yè)園區(qū)凱風(fēng)創(chuàng)投（現(xiàn)已并入元禾控股）的到來(lái)，終于讓吳志祥做B2C的想法如愿以償。

一筆1500萬(wàn)元的投資很快到賬。

這對(duì)當(dāng)時(shí)的吳志祥來(lái)講絕對(duì)是天文數(shù)字。

他頓時(shí)有了底氣。

“這么多錢(qián)就像永遠(yuǎn)花不完的，可以嘗試一下做B2C模式了。

”草根團(tuán)隊(duì)缺乏國(guó)際視角，壓根看不懂國(guó)外的商業(yè)模式，唯一能搞清楚的B2C只有已經(jīng)上市的攜程和藝龍。

但吳志祥并沒(méi)想著模仿攜程的B2C，而是要在原有B2B業(yè)務(wù)基礎(chǔ)之上有所創(chuàng)新。

即把采購(gòu)來(lái)的酒店、機(jī)票直接賣(mài)給同程固有的兩三萬(wàn)家旅行社。

吳志祥明白，這并非真正意義上的B2C，而更像現(xiàn)在所謂的B2B2C模式。

他算了一筆賬：同程有現(xiàn)成的2萬(wàn)家旅游資源，即使平均每個(gè)旅行社每天在同程網(wǎng)只采購(gòu)一筆酒店訂單，一天起碼能成交2萬(wàn)個(gè)訂單。

該模式的好處是：因?yàn)锽端的旅行社資源已經(jīng)相對(duì)牢固，而C端也不需要推廣，由旅行社代勞，能低成本運(yùn)作。

運(yùn)作半年之后，吳志祥發(fā)現(xiàn)，由于對(duì)旅游行業(yè)認(rèn)知不夠，導(dǎo)致看似順理成章的生意卻行不通。

原來(lái)，通過(guò)旅行社訂酒店和單訂機(jī)票的生意，早已在過(guò)去的三四年間被搶空；其次，消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣逐漸發(fā)生改變，已經(jīng)很少需要通過(guò)旅行社預(yù)訂酒店了。

那段時(shí)間，同程網(wǎng)一天只有300～400個(gè)訂單，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期。

吳志祥的B2C嘗試很快宣告破產(chǎn)。

第一次拿投資人的錢(qián)，卻出現(xiàn)虧損，2008年年底盤(pán)點(diǎn)完之后，吳志祥郁悶至極。

充滿美好期許講給投資人的商業(yè)模式剛起步探索就一腳踏進(jìn)死胡同。

那年剛過(guò)完春節(jié)，大年初八這天，吳志祥惴惴不安地等待著股東的到來(lái)。

凱風(fēng)創(chuàng)投的林向紅不僅沒(méi)有埋怨，還給予吳志祥不少鼓舞。

其實(shí)，吳志祥描繪的“虧損”只有100萬(wàn)元而已。

并非他小題大做，而是這個(gè)數(shù)目在當(dāng)時(shí)完全超出他的心理承受極限，在他看來(lái)“已經(jīng)是非常大的一件事情了”。

因?yàn)閺?004年公司步入正軌，一直到融資以前，同程網(wǎng)B2B業(yè)務(wù)比較穩(wěn)定，盈利保持在營(yíng)收的10％，從未出現(xiàn)虧損。

事后吳志祥總結(jié)，除了新模式探索出現(xiàn)問(wèn)題外，融資后確實(shí)跑得有點(diǎn)快，而且B2C業(yè)務(wù)的確也生不逢時(shí)。

1500萬(wàn)元融資剛到賬的第二周就發(fā)生汶川地震，緊接著是金融危機(jī)。

旅游業(yè)對(duì)外部環(huán)境的反應(yīng)比較敏感，同程網(wǎng)業(yè)務(wù)也明顯受到牽連。

得到投資人的寬慰后，吳志祥繼續(xù)探索B2C。

這次他們打算自己拓展C端客戶。

如此一來(lái)，就和攜程、藝龍的商業(yè)模式完全一致了。

唯一不同的是，攜程、藝龍除了酒店、機(jī)票業(yè)務(wù)外，還有其他業(yè)務(wù)線，而同程網(wǎng)的酒店業(yè)務(wù)剛邁出第一步。

客戶從哪兒來(lái)？同程開(kāi)始學(xué)習(xí)攜程，到差旅人流量大的地方發(fā)放卡片。

比如，派業(yè)務(wù)員到阿里巴巴的網(wǎng)商大會(huì)拉客戶。

他們中間還嘗試過(guò)很多種推廣方法，但推廣效果基本是100張卡片換回一個(gè)訂單，轉(zhuǎn)化率低到極致。

此時(shí)的吳志祥已經(jīng)有點(diǎn)像無(wú)頭蒼蠅般沒(méi)有頭緒。

最草根的流量玩法突然有一天，吳志祥做出一個(gè)讓人看起來(lái)確實(shí)有些“奇葩”的決策，在公司所有員工中，發(fā)起一個(gè)“全員SEO”運(yùn)動(dòng)，學(xué)習(xí)百度的搜索引擎優(yōu)化技術(shù)。

在互聯(lián)網(wǎng)公司只需要技術(shù)人員掌握的SEO技術(shù)，在同程，卻強(qiáng)迫前臺(tái)、行政、銷(xiāo)售人員等各個(gè)崗位的員工都要學(xué)習(xí)。

當(dāng)然，CEO吳志祥也不例外，“不懂SEO，就不要再來(lái)我們公司”。

吳志祥言出必行。

于是2009年整整一年時(shí)間，同程網(wǎng)內(nèi)部每周多了一項(xiàng)例考。

SEO知識(shí)源自書(shū)本，學(xué)完之后團(tuán)隊(duì)之間PK。

周一布置作業(yè)，周五準(zhǔn)備考試，所有成績(jī)進(jìn)行排序。

第一名獲獎(jiǎng)金，最后一名吃罰單。

吳志強(qiáng)如此極端的決策自有道理。

他們無(wú)意中發(fā)現(xiàn)通過(guò)百度的搜索引擎優(yōu)化能帶來(lái)訂單。

通過(guò)一段時(shí)間的打樣，發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)化率非常好，很快一天能預(yù)訂300個(gè)房間，推廣成本非常低，訂單獲取效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于之前的線下推廣。

可以說(shuō)，吳志祥在到處尋找推廣渠道時(shí)，突然發(fā)現(xiàn)百度營(yíng)銷(xiāo)推廣這根救命稻草。

通過(guò)SEO營(yíng)銷(xiāo)獲取訂單的方式，在今天看來(lái)極其普遍。

但在當(dāng)時(shí)，攜程和藝龍壓根沒(méi)重視起來(lái)。

拿攜程來(lái)說(shuō)，靠原有的“地面銷(xiāo)售＋呼叫中心”的方式，已經(jīng)賺得盆滿缽滿。

“讓做前臺(tái)的人學(xué)SEO，其實(shí)對(duì)公司沒(méi)有什么幫助。

”吳志祥事后坦言。

但是他想告訴團(tuán)隊(duì)，SEO這件事情最重要，代表公司的未來(lái)，沒(méi)有SEO就不會(huì)有公司的明天。

他認(rèn)為，SEO可能成為公司能活下來(lái)甚至翻盤(pán)的一次小機(jī)會(huì)。

如何與北、上、廣、深一線城市的互聯(lián)網(wǎng)公司去競(jìng)爭(zhēng)？“我們就是要把最簡(jiǎn)單的事情做到極致。

既然看到互聯(lián)網(wǎng)能帶來(lái)訂單，就玩命做。

”最初，公司有100多人專職做SEO，很多都是大學(xué)剛畢業(yè)一兩年的學(xué)生。

通過(guò)持續(xù)一整年的SEO考試，到2012年年底時(shí)，公司700多號(hào)員工已經(jīng)將SEO的重要性植入骨髓。

可以毫不夸張地說(shuō)，當(dāng)時(shí)的同程網(wǎng)應(yīng)該是所有員工都懂SEO的在線旅游公司。

吳志祥講得非常清楚。

“他們每個(gè)人的指標(biāo)就是投3萬(wàn)元出去，但是必須賺5萬(wàn)元進(jìn)來(lái)。

只有這樣，公司才能生存。

”當(dāng)時(shí)他的想法就是把賬面上躺的1500萬(wàn)元融資全部砸給百度。

那一年，同程網(wǎng)成為百度當(dāng)年旅游網(wǎng)站投放廣告最多的一家公司，高于以“百度營(yíng)銷(xiāo)推廣力度猛”著稱的途牛。

2009年年底，同程網(wǎng)實(shí)現(xiàn)3000多萬(wàn)元的營(yíng)收（不包含B2B），基本不虧損。

一年后，零售額達(dá)到一個(gè)億。

這時(shí)，吳志祥驚喜地感受到，“土八路”同程網(wǎng)有一天也變成時(shí)髦的互聯(lián)網(wǎng)公司了。

他們由于把SEO和付費(fèi)推廣兩件事情做到了極致，公司在快速增長(zhǎng)的情況下還沒(méi)虧錢(qián)。

從某種程度上講，SEO確實(shí)成為公司當(dāng)時(shí)唯一正確的出路。

酒店業(yè)務(wù)做到一定階段時(shí)，吳志祥也開(kāi)始嘗試預(yù)訂機(jī)票業(yè)務(wù)。

因?yàn)槌銎绷坎欢啵A(yù)訂機(jī)票業(yè)務(wù)當(dāng)時(shí)并未引起攜程的關(guān)注。

但2009年很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，機(jī)票預(yù)訂一直處于賠錢(qián)狀態(tài)，吳志祥給機(jī)票團(tuán)隊(duì)下了最后一道通牒：再給最后一個(gè)月，如果不掙錢(qián)，40多個(gè)人就要被全部砍掉。

當(dāng)被逼迫到絕境時(shí)，團(tuán)隊(duì)最后的潛能被激發(fā)出來(lái)，一個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)逆轉(zhuǎn)。

機(jī)票業(yè)務(wù)突然起死回生，讓吳志祥也始料未及。

用他的話來(lái)說(shuō)：“是團(tuán)隊(duì)咬著牙做出來(lái)的”。

之后，同程網(wǎng)的機(jī)票量很快上升到2萬(wàn)張/天，成為繼酒店之后的第二大業(yè)務(wù)線。

后來(lái)，逐漸成為公司最賺錢(qián)的業(yè)務(wù)。

沉積在驚喜中的吳志祥并不知曉，當(dāng)時(shí)的機(jī)票業(yè)務(wù)線其實(shí)已經(jīng)虧損大概400萬(wàn)～500萬(wàn)元。

按照幾位合伙人當(dāng)時(shí)的心理承受能力，肯定會(huì)毫不猶豫地將之干掉。

只不過(guò)當(dāng)時(shí)由于會(huì)計(jì)不懂得將幾條業(yè)務(wù)線分開(kāi)核算，導(dǎo)致賬面顯示已經(jīng)賺到錢(qián)。

后來(lái)的財(cái)務(wù)告訴吳志祥，其實(shí)貢獻(xiàn)大部分利潤(rùn)的是原有的B2B業(yè)務(wù)和酒店預(yù)訂。

“所以，最感謝的是我們的財(cái)務(wù)，幸好當(dāng)時(shí)沒(méi)有算清楚賬，否則公司早就把機(jī)票項(xiàng)目砍掉了。

”機(jī)票業(yè)務(wù)幸免于難的同時(shí)，吳志祥特能理解草根創(chuàng)業(yè)者的那種無(wú)知和無(wú)奈。

“我們的第一個(gè)出納連支票都不會(huì)寫(xiě)，哪會(huì)做賬？！”被巨頭抄后路在攜程、藝龍的眼皮底下，做高度相似的業(yè)務(wù)，同程網(wǎng)確實(shí)有點(diǎn)鋌而走險(xiǎn)。

但無(wú)意間找到的互聯(lián)網(wǎng)推廣渠道，成為同程網(wǎng)的一根救命稻草。

看當(dāng)時(shí)的攜程，靠維持“鼠標(biāo)＋水泥”的經(jīng)典商業(yè)模式，一直穩(wěn)居行業(yè)老大的地位。

所謂“鼠標(biāo)”，主要指通過(guò)呼叫中心完成訂單預(yù)訂。

2004年時(shí)，攜程70％的業(yè)務(wù)訂單通過(guò)呼叫中心完成。

2009年時(shí)，攜程還投資了2億元，在南通建成第二個(gè)呼叫中心，號(hào)稱全亞洲最大呼叫中心。

現(xiàn)如今，攜程呼叫中心的員工數(shù)在萬(wàn)人左右。

由攜程在呼叫中心上下的苦功可以判斷，消費(fèi)者每撥打一個(gè)電話給攜程，產(chǎn)生的費(fèi)用一定不菲。

相比之下，同程網(wǎng)根本不需要費(fèi)用龐大的呼叫中心，屬于典型的低成本運(yùn)營(yíng)。

他們只需在C端發(fā)力，吸引消費(fèi)者網(wǎng)絡(luò)預(yù)訂即可。

吳志祥的方法很聰明，和消費(fèi)者玩起返利游戲。

顧客不需要打電話給同程，只要在入駐酒店后，在同程網(wǎng)發(fā)表一個(gè)點(diǎn)評(píng)，就能拿到返現(xiàn)。

“比如酒店返給同程50元的傭金，我們則返30元給消費(fèi)者。

消費(fèi)者拿到現(xiàn)金，又給同程貢獻(xiàn)了內(nèi)容。

”吳志祥稱其為“互聯(lián)網(wǎng)預(yù)訂＋點(diǎn)評(píng)返”的模式。

就是這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的商業(yè)邏輯，讓同程網(wǎng)的酒店、機(jī)票預(yù)訂量在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)保持高速增長(zhǎng)。

現(xiàn)在看來(lái)，攜程的呼叫中心服務(wù)最早滿足了商旅人士更便捷的預(yù)訂需求，而同程發(fā)力的互聯(lián)網(wǎng)預(yù)訂方式，則最先抓準(zhǔn)了對(duì)價(jià)格相對(duì)敏感的散客們的需求。

但這并不能讓吳志祥感到輕松。

因?yàn)閰侵鞠樵?009年發(fā)起“全員SEO”時(shí)，偏偏選擇的是攜程的兩大拳頭產(chǎn)品線——酒店和機(jī)票預(yù)訂。

他心里非常清楚，與攜程、藝龍搶生意，如同雞蛋碰石頭，后果將會(huì)很?chē)?yán)重。

去哪兒、途牛網(wǎng)等一些在線旅游公司創(chuàng)業(yè)時(shí)，往往選擇避開(kāi)巨頭、尋找市場(chǎng)空白點(diǎn)、抄攜程側(cè)路的方式前進(jìn)。

而同程網(wǎng)卻選擇硬碰硬，似乎有點(diǎn)不自量力？對(duì)此，吳志祥的回答是：“沒(méi)敢想其他產(chǎn)品線。

因?yàn)樾」玖α糠浅１∪酰緵](méi)有實(shí)力教育市場(chǎng)。

”當(dāng)時(shí)同程簽酒店的方法也很特別，是把和攜程、易龍簽過(guò)合同的酒店拉出列表，再逐個(gè)打電話過(guò)去。

“既然和攜程、藝龍都簽過(guò)了，再簽同程一家渠道也不多”，這是說(shuō)服酒店的最好理由。

當(dāng)時(shí),同程談下來(lái)的4000多家酒店，全部靠的是電話簽約。

吳志祥認(rèn)為這樣教育市場(chǎng)的成本非常低。

因?yàn)橥叹W(wǎng)一直打算國(guó)內(nèi)上市，所以對(duì)成本控制非常嚴(yán)格，每走一步都不容許再次出現(xiàn)虧損，“根本沒(méi)有派銷(xiāo)售出差洽談酒店的閑錢(qián)”。

相比攜程，這個(gè)環(huán)節(jié)又為同程網(wǎng)節(jié)省掉大量的地面銷(xiāo)售人員消耗的成本。

他早就意識(shí)到，“互聯(lián)網(wǎng)預(yù)訂＋點(diǎn)評(píng)返”的方法固然巧妙，但很容易被攜程、藝龍覺(jué)察。

這時(shí)的同程網(wǎng)在大佬們內(nèi)眼皮底下悶聲發(fā)小財(cái)，從來(lái)不敢聲張。

到了2010年，盡管同程的營(yíng)收漲了3倍，已經(jīng)過(guò)億，但和攜程的三四十億完全不是一個(gè)量級(jí)。

或許當(dāng)時(shí)攜程的日子已經(jīng)相當(dāng)舒服，忽視了小公司的商業(yè)模式。

后來(lái)這種商業(yè)模式倒是被藝龍網(wǎng)搶先一步模仿。

這次藝龍算是近水樓臺(tái)。

它從2008年開(kāi)始，不斷找同程談合作和資本運(yùn)作，但都遭遇拒絕。

2011年，藝龍直接模仿同程，采取同樣的互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)方式。

在強(qiáng)大資本的助推下，其發(fā)力程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于同程。

更為糟糕的是，藝龍每次發(fā)財(cái)報(bào)時(shí)，都要高調(diào)宣稱酒店增長(zhǎng)已經(jīng)達(dá)到攜程的幾倍，不停地刺激行業(yè)老大。

終于，攜程在2012年開(kāi)始蘇醒。

首先，他們不惜重金購(gòu)買(mǎi)百度關(guān)鍵字、360網(wǎng)址導(dǎo)航，增加互聯(lián)網(wǎng)的訂單比重。

愿意花同行不可能出的1500萬(wàn)元，購(gòu)買(mǎi)360投標(biāo)中的一個(gè)關(guān)鍵詞。

而當(dāng)時(shí)同程的報(bào)價(jià)只有500萬(wàn)元。

盡管攜程不知道標(biāo)底，但愿意出一個(gè)絕對(duì)高的數(shù)字，寧可承擔(dān)虧損風(fēng)險(xiǎn)，可見(jiàn)其拿流量的決心之大。

另一方面，針對(duì)藝龍的最強(qiáng)業(yè)務(wù)——酒店預(yù)訂，猛打價(jià)格戰(zhàn)，不斷提升返現(xiàn)力度。

滑稽的是，同程網(wǎng)最早玩過(guò)的“點(diǎn)評(píng)返”，最終成為攜程在價(jià)格戰(zhàn)中反復(fù)打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的利器。

老大、老二干架，排在老三的同程網(wǎng)最為遭殃。

2012年，同程的酒店業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率從原來(lái)的3倍滑到30％～40％。

不過(guò)好在由于精細(xì)化管理做得到位，此時(shí)的同程網(wǎng)依然能保持盈利狀態(tài)。

一場(chǎng)攜程、藝龍間的酒店預(yù)訂價(jià)格戰(zhàn)，雖然沒(méi)有直指同程，但讓吳志祥見(jiàn)識(shí)了行業(yè)老大的兇猛。

攜程如同一片陰影，在吳志祥心頭揮之不去，到底如何擺脫？同程網(wǎng)一直在苦心探索。