這頓飯，賈國龍吃得心事重重。

面條剛吃了兩口，他說“吃不下”，叫來了大廚王師傅，此人是西貝二十多年的資深廚師，當初在內蒙古臨河店每天做出兩百碗面，并多次在內部比賽中獲得前三名，但當天做的面條卻有失水準；之后，他又讓廚師把面前的小菜拿走返工，多切了一些辣椒末進去，但與他在貴州吃到的那種民間小吃的味道仍相差甚遠，“明天趕緊訂個機票去貴州嘗嘗。

”他對廚師長說。

再之后他實在坐不住了，干脆跑到廚房自己動手炒起了菜，這讓他又發現了一個“問題”——鍋并不是誰都可以駕馭的平底鍋，根本不適合未來的標準化操作。

這是麥香村的實驗廚房，他的妻子張麗平——西貝餐飲集團的執行董事把這一幕拍攝了下來，笑著說：“這么氣呼呼做出來的飯，估計也不會好吃。

”而賈國龍則若有所思，自言自語道：“難度還是挺大的。

”難度超出他的想象。

2015年，賈國龍想要做一個有別于西貝莜面村的餐飲品牌——更加大眾化，可以快速復制，就像餐飲連鎖麥當勞、肯德基一樣。

這兩年多的時間，賈國龍把70%的精力都投入其中，花掉了至少3000萬元，在2017年推出了名為“麥香村”的子品牌，按照他的計劃，未來要開“10萬+”的門店。

這是個一提出來就備受爭議的目標，全球最大的快餐連鎖品牌麥當勞在全球的店鋪數量到2016年底也不到4萬家，國內的中餐連鎖更少有超過千家的案例，9月份接受《中國企業家》雜志采訪的時候，賈國龍很排斥這樣的比較，他說，“未來是創造出來的，不是計算出來的。

”不過一個月后，情節反轉，在西貝10月12日的三季度會議總結時，賈國龍“出人意料”地宣布：西貝暫停快餐項目，聚焦西貝莜面村，持續迭代升級。

恐怕大多數西貝員工都對這個結果始料未及，但也不會太過意外——他們太了解這位“喜歡折騰的董事長”了，說不定什么時候類似的計劃又會卷土重來，“賈總的性格就是這樣，做不成就翻過重來。

肯定不會因為這次做不成，我們下次就不敢再做了。

感覺他每次都是越挫越勇。

”一位在西貝近20年的員工跟記者說。

愛折騰的賈國龍這樣的事情，賈國龍和西貝經歷得太多了。

“西貝鍋鍋”就是一例。

這是西貝之前的一個子品牌，主打鍋鍋類的菜品。

最初在北京六里橋開了一家小店，前前后后也改了多次，有些設備前一天剛剛安裝好，第二天賈國龍感覺不對，就馬上拆除，直到最終也以關店收尾的時候，虧損了千萬元。

 西貝董事長賈國龍（攝影/鄧攀） “西貝就是這樣，研發過程會長一些，慢一點，但是賈總一旦決定了，就會快速調整。

”王龍龍說。

他是北京分部的負責人，2004年加入西貝，對賈國龍的果斷和西貝的快速反應力都司空見慣了。

9月份他們在呼和浩特開會，辦公室里沒有安裝空調，但恰逢那幾天天氣很熱，當天會議開到很晚，結果第二天一早發現，一臺5匹的中央吸頂空調已經安裝就緒了。

麥香村的項目也是如此，10月12日的西貝2017年第三季度會上，賈國龍對項目的進展不太滿意，當晚就召集主要干部討論影響和風險，晚上十一點半就做了決定。

“手起刀落，把它停下。

”賈國龍說。

這是一個典型的“白羊座”。

根據星相學的說法，出生在這一星座的人，熱情坦率，勇敢、固執、不喜歡依循別人的做法，知難而進，就算愿望受阻，也決不輕易退縮。

這些特點在賈國龍身上一一應驗。

2014年，西貝為三百多名員工報名參加了產通天下的全新業績領導力課程培訓，每個人都設立了一個自己的“人生召喚”——意在發覺內心的核動力和原力，賈國龍的人生召喚就是“創造無限的可能性”。

“當有一個新想法出現的時候，或者有新項目和任務要完成的時候，他想的不是挑戰和阻力，而更多是思考可能的路徑和解決方式。

”西貝副總裁楚學友解釋說。

曾經有一段時間，賈國龍決定去除西貝菜品里面所有的添加劑，雞精、味精等直接添加劑之前是沒有的，但用的醬油、醋都是品牌廠商生產的，無法避免谷氨酸等添加劑，要去除就只有跟源頭定制。

后來產品定制出來，又出現了新的問題，沒有谷氨酸等呈香的醬油，菜品就只有咸味兒，沒有香味和鮮味了。

這招致了顧客的大量投訴，“顧客找服務員抱怨，也找廚師抱怨”，堅持大半年后還是行不通，最后賈國龍決定改變工藝和制作標準，最后再增加一些蘑菇粉、雞湯等呈鮮物質，以此來彌補新的調味品所帶來的口感損失。

“賈總他想做一件事情的話，會不吃不睡也要把事情琢磨透，而只要他想明白的事情，他會說服所有的人照著他的想法執行。

”1999年加入西貝的大廚耿小平說。

西貝三代店鋪戰略轉型的時候，賈國龍就反復思考到底是應該加大菜品，還是精簡菜品？西貝的每一道菜，賈國龍都要親自試吃，以他自己的話來說，“要是一頓飯吃不好，就難過三天”；而他對好吃的理解則是，能不能吃得住——吃完了還要吃，連續吃幾天，如果沒有想吐的感覺，那才是證明東西真的很好。

據此賈國龍提出了西貝的“好吃戰略”：菜品貴精不貴多，要保證每一道都好吃，不好吃的堅決不上菜單。

想法不錯，但現實中也是走了一段“彎路”。

之前，西貝的店鋪大小都有1000多平米，第一家三代店——國貿財富店開業的時候直降到280平米，菜品則從原來的130多道驟減到50多種菜，但開業當天現場的忙亂程度超出想象，賈國龍看了之后當即決定進一步精簡菜單，中午在店鋪開了一個會，下午就減到33道菜，當晚連夜趕制印刷，第二天就以新的菜單來開門迎客了。

“2014年4月16日開業，整整被罵了半年，說西貝都做成快餐了，菜單就一頁紙，沒得吃沒得選，還挺貴。

”王龍龍對當時的情景記憶猶新。

之后，西貝在精簡的原則下加入了一些新的菜品，現在把米飯和水都算在內，調整到了60道，而其中15道菜的銷售占到了總量的75%以上。

“西貝26年來就一直是在質疑中折騰，在折騰中前進的。

”2014年，賈國龍在一封內部郵件中就寫到。

從最初的莜面村，到西北民間菜，到西貝西北菜，再到烹羊專家，最后又回歸到西貝莜面村——幾年之內招牌歷經多次變化，看似回到原點，但內涵卻完全不同了。

西貝內部喜歡用的一個比方就是愛迪生發明電燈的故事——前面成千上萬次的嘗試并不是失敗，而是成功的必然鋪墊。

“賈總在內部是扛大旗的人，他打著這面旗往這邊走，走了幾天不對再往那邊走，不對再改方向，有的時候確實是繞了一圈，但不繞不走的話也就不知道對錯。

”王龍龍說。

艱難的復制三代店是西貝發展的一個分水嶺。

在此之前，西貝的整個運營模式都相對傳統：做大店，賣大菜，擁有大廚房。

這種方式限制了西貝的發展規模，從外部來說，開一家幾千平米的店，要考慮地理位置、租金，停車等配套——這樣算起來一般店鋪都要養一年半以上才能看到產出——這就限制了再投入開店的速度；而從內部來說，菜品的準備時間過長，店內的上菜速度太慢，而且即便是大廚也很難保證菜品的穩定性，甚至哪天心情不好，都會影響一道菜的質量。

西貝董事長賈國龍（攝影/鄧攀）西貝的進化，就是不斷去突破標準化和復制性的問題。

這也是中餐行業的一個“痼疾”，所以西貝三代店鋪開業的時候，一批行業人士也聞訊而至，比如眉州東坡的王剛夫婦、九毛九、旺順閣的創始人張雅青，還有海底撈團隊等都曾登門拜訪。

表面上的變化顯而易見，西貝莜面村的三代店鋪更小，全散臺，而且明廚明灶，實際上最大的改變還是在于產品制作的標準化和流程化：去掉所有復雜的炒菜，由西貝自建的三大中央廚房統一供應半成品，盡量在不影響風味的情況下，減少店內制作的工序和復雜度，比如對火候進行分段、量化，比如說借助料包來鎖定味道，保持穩定。

借助于這種由大到小，日益標準化的改造，西貝莜面村也加快了開店速度，三代店之前，西貝莜面村在十多年的時間累積開出的店鋪數量不足80家，而2014年三代店鋪推廣之后，新開出的店鋪數量現在已經超過100家。

不過西貝莜面村的定位則決定了它的規模瓶頸，這也是賈國龍想要借鑒“快餐”模式的一個原因。

“西貝定位的還是正餐，做的太快就會有問題，想要做大規模還是要靠快餐，全世界大規模的餐飲企業也都是快餐。

”賈國龍一直記得十多年前的一場對話，據說對方是一位原籍內蒙古的中央領導，問西貝有多少員工，賈國龍回答說大概1000人；這位領導對他說，“古人講，好漢養千口，你現在也算是一條好漢了”——如果說，堅持做餐飲是緣于賈國龍自稱的“偏執的吃貨”情結的話，那么做大規模或許是緣于一種骨子里的“好漢”情結——個人英雄主義同樣也是白羊座的顯著特征之一。

在外界看來，西貝具有鮮明的賈國龍特色，但在內部看來，老板則并非“一言堂”，西貝內部的分享會很多時候都沒有特定的方向，更多是漫無邊際的討論，員工也比較隨意，坐著的，站著的，隨處走動的，賈國龍也站在一旁，聽到員工發言時有所感觸，就會隨時寫到前面的黑板上。

趕上季度會的時候，更是場面空前，八百多人聚在一起，可以從早晨八點開到晚上十二點，延續四天四夜。

賈國龍很喜歡跟員工進行這樣的討論，“西貝的會開起來讓人上癮。

”他說。

在麥香村的一次討論會議上，西貝內部的一名負責人上去發言的時候就對賈國龍提了個小意見，“上次說選址要慎重，找最合適的店鋪，這次又說找一家普通店面先試試看……”旁邊的賈國龍則一副自知理虧的神色，態度溫和地表示“那這次改了吧”。

“很多成功的老板都是說一不二的，賈總也是這樣，但并不是不聽別人的意見，相反，他們對待錯誤的認識和改變特別快。

一旦發現錯了，會迅速行動去改。

”王龍龍說。

賈國龍經常跟員工說的一句話就是：老板說的也不一定全對，但我們在真理處相見。

西貝每一家店內都會設置一個紅冰箱，這是賈國龍去豐田汽車參觀之后得到的啟發，當時他看到豐田生產線都設有一個紅箱子，用來存放問題零件，稍后技術人員會對錯誤進行研究，找到改善方案，然后進行提升——這一套到了西貝被改良成了“紅冰箱”——做錯了菜，之前的做法一般都是倒掉重做，現在就把菜放到紅冰箱里，待稍后改善。

現在，麥香村的計劃也被賈國龍暫時放入了“紅冰箱”。

“我們到底為什么做快餐？因為有愿景。

”賈國龍最近接受采訪的時候說，西貝的愿景是——開遍全世界每一條街，成為人人都能吃到的品牌，解決社會問題，成就人。

“這個愿景并不一定通過快餐去實現，正餐也能做到，而且風險更低。

”堅定的追隨者事實上，除了賈國龍自己和西貝員工之外，麥香村“10萬+”的目標在外界看來，一直都是不可思議的。

就在西貝公布這個消息之后，咨詢公司麥肯錫的人過來做了調研，并提出了疑慮。

但他們收獲的西貝員工的答案也很一致，“過去這么多年，老板折騰什么都能成，這一次也能成。

”一個月前接受采訪的時候，范桂英就是同樣的堅定。

她是麥香村亞運村店的負責人，在開業前的半個月，她每天只能睡兩三個小時的時間。

“在西貝根本停不下來。

”范桂英說，“肯定很累，但是員工都喜歡這里可以學習、成長的氛圍，也相信在這里可以改變自己的未來。

”她自己就是從服務員做起，然后到領班、主任，又一路升到經理、店長，之后又到總部履職。

在西貝內部，由普通遞菜員升為店長的不在少數，做到這個級別，不僅有著18萬元的年薪、公司內部PK賽的獎金，還能分享門店利潤分成、公司股份分紅。

一位西貝的員工就說：“我們文化水平都不高，加入西貝十多年，在北京安家落戶，孩子上了國際學校，有什么理由不相信老板呢？”這些支持，也是賈國龍的底氣。

“西貝的產品是人，而不是菜。

”西貝一直強調“愛的能量環”的打造：企業對員工好，員工就會對顧客好，顧客會對企業好。

很多企業都希望能激發員工的“生產力”，但卻不得其法。

西貝內部流傳著一句話就是“愛的行動不增加，一切不會改變”，主管員工關懷和福利計劃的張麗平解釋說，“員工關懷在每一個餐飲企業都是大事，但是落實下來，都是特別耗費精力的小事，要想真正做好，就是要在這些小事上‘玩真的’。

”比如賈國龍規定不能讓西貝的員工住地下室，每天的員工餐要尊重員工意愿，按照食譜制作；不允許處罰員工，如果服務員跑單，損失的錢西貝出，“跟員工一點關系沒有，我們會去看是流程上的問題，還是環節上面的問題，從這方面去解決。

”耿小平說。

一次賈國龍當眾發火，就是因為員工福利的問題。

之前他提出要給廚房里面配菜和打荷的員工工資漲到5000塊錢——那個時候行業標準一般都在2000~2500元，所以有的高管就決定分階段慢慢漲，比如先漲到3700、4000元。

2016年年底的季度會上，了解情況的賈國龍大發雷霆，當著大家的面批評了人力資源的負責人——他的妹妹賈國慧，并明確表示，誰要不漲就問責到誰。

結果那次季度會開完后，5000元工資馬上到位了。

“企業里的人情味兒”是賈國龍尤為看重的一點，并且仍在西貝內部不斷強化。

上個月他讓負責麥香村計劃的副總裁張慧帶隊去杭州的一個不過6~7人的小面館學習了一周。

“內部很溫馨，對顧客也很有溫情。

”賈國龍說這一點特別值得借鑒，但他也很清楚，“企業大了，人性化管理會更難，需要制度的平衡。

”最重要的制度，無非是內部的利益分配機制。

一直以來，西貝都是以合伙人制度來推進開店擴張，總部下屬全國13個創業分部，分部團隊都屬于西貝的事業合伙人，主導各個區域內的開店計劃，總分部間遵循六、四分成的原則，目前，王龍龍分部已經開了21家店鋪，幾百萬、幾千萬的投入除了向總部事先報批之后，都能自主決定，也享有充分的人事任免權。

一方面，這些分部通過內部“賽場制”來競爭開店牌照，另一方面，也通過“裁判”制度來相互監督——曾參加過學校排球隊的賈國龍，也把體育場上的方法帶到了西貝的管理中。

“管理無大事，都是小問題。

”賈國龍說。

這些問題都是在實施過程中慢慢顯露的，就像“裁判”制度，最初在西貝內部實施的時候，裁判的角色是挑錯，吹哨，發展到最后，成了“互黑、互相傷害”：這次這個分部派出的裁判給另一個分部打了低分，下次后者“秋后算賬”再“報復”回來。

因此實施了一段時間之后，現在裁判的角色成為“陪練員”：發現問題之后，先指出來，給出整改的時間，屢教不改再給予減分處罰。

這些做法很容易讓人想到另外一家餐飲業的明星企業——海底撈，比如對基層員工的人性化關懷，對分店負責人的充分放權，后者之前被人們傳頌為“家文化”的管理典范，不過在其創始人張勇看來則是一個誤解，他在之前接受《中國企業家》采訪的時候說，“我就是一個資本家”。

而海底撈真正的根，一位高管指出是“一直強調雙手改變命運和公平公正。

”賈國龍和張勇是同行，也是朋友，他進入湖畔大學的引薦人就是張勇，兩人常常在一起吃飯聊天，在這個問題上，他們的想法也似乎不謀而合。

“西貝的激勵制度更像是職業運動隊的設計，就是獎勵場上的運動員，現在誰的狀態好，誰的身價就高”賈國龍說，“退休的話就是另外一套機制，要盡量減少純食利階層的比例——沒有付出勞動，坐等分紅。

”這也是西貝一直與資本保持距離的原因。

早年，西貝曾和資本打過交道，之后發現資本太過斤斤計較于數字，而且希望讓利潤更多的流向出資者，這當然無可厚非，但與賈國龍的想法背道而馳——他更想讓勞動者分利——兩者的出發點不同，所以只能分道揚鑣。

到現在，賈國龍也沒有想過要讓西貝上市，他更希望西貝能夠搭建華為那樣的架構——創始人任正非只持有1%的股權，卻享有企業絕對的控制權。

目前，賈國龍持有西貝餐飲70%以上的股份，但未來會慢慢稀釋，將股份逐漸釋放給高管、店長等工作伙伴。

“實際上，麥香村的目標也是培養人，賈總希望未來能有十萬個小老板在西貝體系內部脫穎而出。

”一名西貝員工曾表示。

如今，這樣的“宏愿”暫時落空了。

但賈國龍卻說，“任何事情的發生，必有好意在其中。

”他并非一個修禪之人，但說話卻很有“禪意”，西貝的很多員工也是如此。

巧合的是，在西貝北京的總部辦公室打地基的時候，發掘出一塊石牌，上面就寫著青塔禪院，如今，這塊牌匾被方方正正地擺在了賈國龍的會客室里。

采訪的時候，他就表示，“你在用腦聊，我在用心想，這樣就不是同頻的。

”這讓人聯想到他早年的一段經歷：他曾花費22萬的“巨資”報滿了所謂“機場里的大師”劉一秒的所有課程，后來很多人批評后者是一個“江湖騙子”，但直到如今賈國龍也絲毫不避談這段經歷。

我問他，最大的收獲是什么？賈國龍的回答是——真實。