在創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中，我們會(huì)遇到各種各樣的問(wèn)題，但是有一些錯(cuò)誤是在我們創(chuàng)業(yè)之前就可以避免的，只有避免了這些錯(cuò)誤，才能使之后的創(chuàng)業(yè)之路走起來(lái)更加順暢。

　　一、哥們式合伙，仇人式散伙　　在中國(guó)的股份制企業(yè)中最常見(jiàn)模式是——公司創(chuàng)辦之初，幾個(gè)朋友合伙以感情和義氣去處理相互關(guān)系，制度和股權(quán)或者沒(méi)有確定，或者有而模糊。

企業(yè)做大后，制度變得重要，利益開(kāi)始惹眼，于是“排座次、分金銀、論榮辱”，企業(yè)不是劍拔弩張內(nèi)耗不止，便是梁山英雄流云四散。

　　二、盲目崇拜社會(huì)關(guān)系　　關(guān)系推動(dòng)生產(chǎn)力，因此社會(huì)關(guān)系的建立和運(yùn)用是商人必要的能力;但關(guān)系不等于生產(chǎn)力，把社會(huì)關(guān)系當(dāng)成解決企業(yè)發(fā)展所有問(wèn)題的靈丹妙藥，忘記了“打鐵還須自身硬”的真理，則企業(yè)本末倒置，大患遲早降臨。

　　三、迷信“空降兵”　　都說(shuō)“外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)”。

正確的做法應(yīng)該是：不可不用“空降兵”，不可亂用“空降兵”，不可全用“空降兵”。

這方面中國(guó)企業(yè)的教訓(xùn)已經(jīng)太多，可永遠(yuǎn)會(huì)有人情不自禁地做錯(cuò)：放棄身邊的人才，迷信遠(yuǎn)方的大師。

　　四、企業(yè)任人唯親　　一個(gè)靠人控制人，而不是靠制度控制人的中國(guó)式組織。

起源于農(nóng)民打江山的傳統(tǒng)，泛濫于信任危機(jī)加重的當(dāng)代商業(yè)社會(huì)，是中國(guó)以情感為紐帶的企業(yè)走向規(guī)范治理的主要瓶頸。

　　五、面子問(wèn)題導(dǎo)致一言堂　　面子是：我已經(jīng)這樣定了，而且全世界的人都知道了;真理是：這個(gè)方向是一條曲曲折折的彎路，而且很可能此路不通。

愛(ài)面子的老板說(shuō)：他媽的就這么去，誰(shuí)不執(zhí)行誰(shuí)下課，玩也要玩到底。

　　六、商業(yè)迷信　　羅盤神簽加卦相，誠(chéng)惶誠(chéng)恐，測(cè)風(fēng)水測(cè)人才;香火繚繞進(jìn)廟堂，頂禮膜拜，求機(jī)運(yùn)求財(cái)富。

商海無(wú)情，翻云覆雨，誰(shuí)來(lái)保佑?　　七、知人而不自知　　看人頭頭是道，看己昏頭昏腦。

從來(lái)沒(méi)有看清自己在行業(yè)中領(lǐng)先的關(guān)鍵因素，一段成功史，滿腦糊涂賬。

也因此，從來(lái)沒(méi)有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃：堅(jiān)持什么，改進(jìn)什么;如何創(chuàng)新，如何固守。

　　八、習(xí)慣性信用缺失　　說(shuō)話不算數(shù)、合同不算數(shù)、承諾不算數(shù)，這幾乎是中國(guó)商人部落最常見(jiàn)的景觀。

對(duì)內(nèi)，規(guī)則計(jì)劃變幻無(wú)窮，今天立，明天改，后天再改，手下無(wú)所適從;對(duì)外，合同承諾一張廢紙，視情況涂抹、打折甚至撕毀，合作者有去無(wú)回。

　　九、土匪式的企業(yè)文化　　民營(yíng)企業(yè)老板如山寨大王，生于青萍之末，長(zhǎng)于江湖之野，走的是匪文化路線：關(guān)上山寨大門，老子天下第一;沖出山寨掠財(cái)，碰壁拐彎，見(jiàn)縫就鉆。

圖的是人生痛快，少一份使命精神;既沒(méi)有經(jīng)濟(jì)上的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，也沒(méi)有文化上的成熟主張。

　　十、企業(yè)進(jìn)行階級(jí)斗爭(zhēng)化　　企業(yè)內(nèi)部可以搞平衡，但不可以搞斗爭(zhēng)。

“挑起群眾斗群眾”最后所失去的，是企業(yè)的效率和凝聚力。

　　十一、過(guò)于重視點(diǎn)子，忽視執(zhí)行　　很多創(chuàng)業(yè)者非常重視他的點(diǎn)子，完全不愿和別人說(shuō)，把整個(gè)創(chuàng)業(yè)的成敗都?jí)涸谏厦妗?/p>

其實(shí)說(shuō)句難聽(tīng)的話，互聯(lián)網(wǎng)里最不值錢的就是點(diǎn)子。

互聯(lián)網(wǎng)里聰明人那么多，任何你能想到的點(diǎn)子，一定已經(jīng)有100個(gè)其他人想過(guò)甚至做過(guò)了，如果沒(méi)人想過(guò)，99%的可能是這個(gè)點(diǎn)子是有問(wèn)題的。

創(chuàng)業(yè)是有秘密的，但這個(gè)秘密不是在點(diǎn)子本身，而是在點(diǎn)子的執(zhí)行里，如何把它做出來(lái)。

比如京東商城，人人都在做這個(gè)點(diǎn)子，但抄也沒(méi)有用，所有的核心都在執(zhí)行里。

如果是一個(gè)點(diǎn)子，你覺(jué)得別人一知道，一開(kāi)始做，你就不行了的話，那你注定會(huì)失敗。

連帶的問(wèn)題就是，過(guò)于追求點(diǎn)子，一味求新求變，追求不同，反而導(dǎo)致了一堆沒(méi)有可執(zhí)行性的計(jì)劃。

　　十二、選擇過(guò)于復(fù)雜、超出公司能力的項(xiàng)目　　很多創(chuàng)業(yè)者都有者很大的愿景，要做平臺(tái)。

比如前幾年不少小公司要做手機(jī)二維碼。

但想一下，二維碼，不但要做好產(chǎn)品，還要訂立標(biāo)準(zhǔn)，讓手機(jī)廠商接受預(yù)裝閱讀軟件，讓各種商家接受使用，這個(gè)不是小公司能做到的。

創(chuàng)業(yè)公司還是從一件簡(jiǎn)單明確事啟動(dòng)，凡是標(biāo)準(zhǔn)平臺(tái)性的，需要大量第三方接納的，或需要同時(shí)做好幾件事情才能成功的，或整個(gè)鏈條的大部分環(huán)節(jié)在控制之外的，最好都不要做。

其實(shí)互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)在的平臺(tái)公司，大部分也都是從一個(gè)應(yīng)用開(kāi)始的。

Yahoo最早是個(gè)網(wǎng)址站，QQ最早是個(gè)IM, 360安全衛(wèi)士最早是個(gè)木馬專殺。

　　十三、長(zhǎng)時(shí)間兼職創(chuàng)業(yè)　　很多創(chuàng)業(yè)者為減少風(fēng)險(xiǎn)，選擇兼職創(chuàng)業(yè)，等產(chǎn)品第一版面世后看看成功與否再做打算。

其實(shí)創(chuàng)業(yè)準(zhǔn)備和研究的時(shí)間不辭職是可以的，但長(zhǎng)時(shí)間兼職創(chuàng)業(yè)是不可取的。

創(chuàng)業(yè)是一件需要全力投入的事，兼職往往導(dǎo)致執(zhí)行力低下，思考不深入，團(tuán)隊(duì)無(wú)法真正組建(創(chuàng)始人都不全職，如何吸引好的人加入)，無(wú)法融資。

最重要的是輕易放棄和丟失市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

大部分創(chuàng)業(yè)往往第一版產(chǎn)品和第一次嘗試都不會(huì)那么成功，成功往往來(lái)自于后繼的不斷學(xué)習(xí)改進(jìn)。

比如社交和網(wǎng)頁(yè)游戲是我見(jiàn)過(guò)兼職創(chuàng)業(yè)比較多的，也是放棄非常多的。

但很多現(xiàn)在非常成功的游戲，比如商業(yè)大亨，第一個(gè)版本市場(chǎng)反饋很不好，他們是通過(guò)半年多的逐步改進(jìn)才逐漸變成的成功的游戲。

　　更重要的是機(jī)會(huì)。

一個(gè)類別的新機(jī)會(huì)，往往時(shí)間窗口是有限的，從一個(gè)領(lǐng)域新開(kāi)始到行業(yè)里出現(xiàn)成熟公司或大公司進(jìn)入，導(dǎo)致不再適合創(chuàng)業(yè)，往往就一年多的時(shí)間。

比如當(dāng)Zynga, Playfish等成氣候了后，再做一個(gè)Zynga的機(jī)會(huì)就沒(méi)有了。

從MySpace開(kāi)始到Facebook成熟之后，再做一個(gè)SNS就不太可能了。

兼職創(chuàng)業(yè)者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是那些100%全力投入的其他創(chuàng)業(yè)公司，你兼職怎么打得過(guò)別人?緩慢的速度,一年很快就過(guò)去了，直接導(dǎo)致錯(cuò)過(guò)整個(gè)機(jī)會(huì)的時(shí)間窗口。

而這樣的機(jī)會(huì)，不是什么時(shí)候都有的。

如果你對(duì)你做的事情大方向非常相信的話，就不要兼職創(chuàng)業(yè)了。

　　十四、多線開(kāi)發(fā)，同時(shí)想做太多的事情　　希望產(chǎn)品功能豐富，堆砌功能，沒(méi)有抓核心需求和核心價(jià)值。

不注意政策和限制.選擇太狹窄的方向，不去考慮推廣渠道，盈利模式等等。