這是一個從2011年開始到今年運營的項目，一個小類目。

下面說說一個幸運小白的慘痛經歷，下面所言僅限于我之前所在的小行業當時情況，不同時期不同行業會有不同情況。

第一道硬傷：抄襲+背景這個項目是公司土豪從08年起監測了一個OEM品牌做天貓成功了而受到啟發才決定開始這個項目的（這個品牌的命運現在也基本已經結束了）我入職的時候還是一名實習生，完完全全的小白，第二個月的時候公司的人員都招聘完了，一個主管，一個推廣，兩個客服，一個負責發貨，全部都是新手，也沒有美工，土豪不同意聘請美工，也曾經提議過兩次要求招聘一個有經驗的主管來運營，但是都被否定了。

就這樣我們五個人花了七個月的時間把品牌申請了（TM商標），到外省找到了OEM合作供應商，談好了合作的快遞公司，天貓旗艦店也申請了下來，除了產品的攝影和第一版店鋪廣告是外包的，其他的產品詳細頁和整個店鋪的裝修都是五個人自己完成的，團隊除了兩個人有點PS的功底之外，剩下的三個都是臨時教會切圖的，第一次就上了兩個系列70多個產品。

開始這個項目的時候，土豪給的目標是50萬每月的營業額，年營業額是600萬，這個數字是那家參考者的數據（當時就只會統計人家的銷量，還不會去統計行業的數據），這個數字是那家參考者花了3年才做出來的成就！按照當時土豪的意思是：只要產品的價格足夠低+包郵就不怕賣不出去（當時那家參考者的價格是成本價+包郵），其他的什么人員都不重要。

其實這個也難怪的，按照土豪這個思想，我們公司成功拿下了很多家大客戶企業的生意，公司在金融風暴中生存了下來。

但是這個項目和這個成功經驗的不同點是：第一客戶群體不同（B2C和B2B），一個是普通消費者，一個是企業工廠客戶。

第二客戶思想不同，消費者要的是價值，企業工廠要的是利潤，這點最重要，同一種方法在不同的客戶身上不一定適用，消費者千人可能就有千種思想。

總結：徹底的抄襲是這個項目失敗的原因之一。

從模仿起步這個無可厚非，但是自始至終一心想著抄襲就能成功這就不一定了。

關鍵是在學會了走路之后，要學會分析自己的方向分析自己的定位分析這個市場，一步一步腳踏實地走自己的路，這才是正道！市場是所有成功的基石，只要分析得夠深夠詳細，就不怕找不到出路。

吝嗇在人才上面的投入，招聘沒有經驗的人來運營也是這個項目失敗的原因之一。

節約是財富之本，這句話沒有錯，但是現在的淘寶不再是以前的淘寶了，首先幾年前淘寶買的是貨，現在淘寶買的是視覺和性價比；另外淘寶最初的運作方式已經不適合現在淘寶，沒有基本的分工就幾乎不會有未來。

當每一項工作都做不到深度做不到精度的時候，又怎樣能做到50萬每月的目標？專業的人士比萬能的人士可能更容易獲得成功。

第二道硬傷：定位錯誤這里有三個方面：產品定位，價格定位，人群定位。

產品定位：其實產品一開始就是定位失敗的。

上架的兩款產品在這個市場上面已經流行了20多年的老款產品（外觀全新設計），在市場上早已經是一種低端的產品了，盡管采用了新的材料，但是本質上還是低端。

當時我們5個人也是剛進入這個行業，什么行情都不了解，以為只要比那家參考者的產品好看就能賣出去，里面幾乎都是我們自己的想法，都是沒有經過市場分析而做出的盲目定位。

連最后上市的那款寄予厚望的“高端”產品也完全是看到別人好賣就直接搬過來刻上自己品牌就賣的，嚴重的同質化（土豪武斷的結果，這不是噴，是要學會尊重市場）！盡管在籌備這個項目的時候我曾建議過要對這個項目進行一個SWOT分析（這個是學校創業選修課學下來的理論，盡管自己不是很會，這里可以狠狠拍磚哈），以便做出正確的定位，但是當時吃了閉門羹（這是原話：不要拿你學校的那些理論來說，在這里是行不通的，你就老老實實把事情做好就行了）。

兩年后的現在看來是很有必要做這樣的一個SWOT分析的。

當時我們公司的客戶都已經換高端新款上市了兩年多了，因為價格貴，當時的網上市場還是很少賣，這其實是未來市場一個很重要的機會，但是我們沒有發現，都跟著土豪的意思走了，我們那時候都以為是小眾產品。

但是這給后來跟我們差不多起步天貓的一個同行抓住了這個機會，發展起來了（據推算目前是類目第三！月營業額超過600萬+）。

她的成功在于：對這個市場做了很詳細的分析，把高端的產品變成大眾化的產品去賣（跟大品牌低端產品定價差不多，當時市場上的產品基本都是跟那些大品牌賣的是一樣的低端產品，只是價格更低，但是在這之前一直沒有人想過把高端的產品變成大眾化的產品去賣），然后采用截流的方式瘋狂推廣這款產品（這種魄力不是一般企業有的，這個都是建立在 很詳細的數據分析基礎上面的，當時他家的一個點擊單價就是一個產品的原價（兩位數），這個是小行業，競爭激烈）。

所以當時我們家的產品定位失敗原因在于過時和同質化！根本原因在于沒有經過任何市場數據分析，主觀臆斷去定位產品，當然跟我們這些新手脫不了干系。

價格定位：這個回到了上面那個抄襲的話題。

我們的價格也是幾乎完完全全抄襲別人的，僅僅是小數點后面的零頭不同。

盡管我們都提議說不能模仿別人做更低價格的定價，根據前人經驗這個是行不通的，而且我們產品質量本身就比那家參考者要好。

但是我們的話都沒有說完就遭到了土豪否定（這里面涉及決策者不懂淘寶體系定價方式強行主觀臆斷造成的），我們當時的意見是參考服裝行業（淘寶最成熟的類目）的定價方式：先提高原價，然后用打折工具等進行降價銷售，量上去之后就開始降低優惠幅度實現盈利。

所以后面的事情幾乎可以料想到了。

當時還是行業的旺季，上架銷售的時候賣不動了，消費者不相信你這個是實價，人家要的是打折的產品，而且當時幾乎家家都在打折！到節日的時候，別家打折了，自己家也只能跟著打折，本身定價就已經是接近成本價了，打折后一下子很多款產品都是虧成本的（當時土豪還是“硬性要求”一個包郵！），打折活動沒辦法做。

最后土豪只同意拿一兩款去上第三方那些活動（垃圾流量占大多數），在銷量上開始有點起色了，本來就僅僅那么少數幾個回頭客，看到其他的產品不打折，也沒有優惠，不買了。

所以很多時候銷售額還比不上工資，一直這樣虧了半年多。

在上線7個月 之后，我們終于說服了土豪不要單個產品包郵，采用整單包郵的形式，修改原價，然后進行打折出售，并且通過一系列的付費推廣，重新積累新的客戶，這時候已經進入了今年的旺季，銷量翻倍，毛利也提升了，但是依然沒有辦法盈利，因為價格定得太低了（根本原因是這個系列的產品定不了高價，低端產品！），如果想盈利的話，那必須得加大量，而且這個量達到一個再翻一番的水平之后才有可能盈利，而且這部分的利潤就是人員的工資（當然不計算其他兩款增量的收益）。

耗到這個時候土豪已經失去了信息，按照他的思想根本就不屑這點收入，哪怕就是虧本！其實后來做成功的那家在當時，根據我們的數據分析統計，估計也是只能保本，最多也就微利，但是我們兩家的投入對比完全是一個天一個地，我們一年的投入也不及人家一個月的投入，不過人家有精確的數據分析和完整的運營體系，我們打游擊的跟人家不能比。

每一個失誤都可能是致命的打擊，否則導致后期資金耗盡也看不到未來，而且對士氣打擊是非常要命的，當沒有士氣的時候，這個項目也離死期不遠了。

人群定位：這個其實說應該是由上面兩個因素決定的，沒有品牌的低端的產品只能面向于低端的客戶。

購買力不強，客單價低，喜歡小便宜，加上后期的推廣失敗，最后也就沒有辦法盈利。

總結：了解行業，了解產品，洞悉這個市場，分析消費者群體，找到自己的定位！很簡單的話，但是這也是最難的。

第三道硬傷：推廣失敗這里面也有三個方面：缺少推廣經驗！缺少深入的數據分析！投入失敗！缺少推廣經驗：負責推廣的只有我和推廣，但是我們都缺乏推廣的經驗，直到店鋪快要關門的最后幾個月才知道什么叫系統推廣法。

剛開始不懂，害怕費用高，收不回本，所以都沒有去嘗試付費推廣，一直在那些第三方活動上面徘徊了8個月。

這其實是犯了致命的一步！有經驗的運營可能在這9個月里面就早已經完成了店鋪的優化（我們這個小行業的爆款都是一樣的，脫離不了兩款，很少有人能維持3款以上，基本只有那家超級品牌有幾款）。

盡管后面進行了改進利用這些第三方活動，但是這些活動基本都是徒勞無功的，因為不但虧本，而且吸引了一些更低端的客戶：僵尸客（專門刷單或者惡意差評的那種，為了拿傭金，15%+），不但影響了整店的客單價，還影響了自然排名。

我們掙扎了5個月之后才開始開車的，采取的是游擊戰方式，剛開始不懂內在那些隱形規則，花了很多冤枉錢（燒一天關一天），在后面摸清了直通車的技巧之后，又經歷了各種武斷性被迫停止丶無意的斷糧等等，所以一直花著比別人多的銀子拿著比別人少的流量。

鉆展基本沒有怎么投放，其實鉆展才是終極盈利武器。

經驗不足，所以投入產出比很不理想，達不到土豪投錢就要廣告賺錢的要求，越是不理想被潑的冷水就越多，這直接導致推廣的人的士氣受挫，也自然缺少了更深入挖掘數據的熱情。

到開店第十個月的時候，直通車的情況已經弄清楚了，想通過直通車盈利是不可能的了，唯一就是通過直通車積累新的客戶，吸引他們變成回頭客（我們這個行業的特點是，極少人會看了產品之后整批購買的，基本都是買一兩個看一下質量，對比幾家，質量價格合適之后，他們才會購買，所以要盈利的，必須是客戶的基數，基數越大，回頭客就越多），所以這時候并不是什么技巧的問題了，缺的是一個系統推廣方案和相應的資金，如果按照當初游擊戰的打法，那個量已經是不可能盈利的了，這就引出了最后面一點：投入不足。

而且當時我們已經發現上面說的成功的那家早就用了這樣的思想去推廣，結果在他們在3個月之后就進入了行業的top20.不過他們用的是做品牌的方式去推廣的，跟我們不同的是，我們是盲目沖著利潤來的！所以游擊戰的推廣方式本身也是個致命的錯誤。

其實在店鋪運營徘徊了半年之后，我們有再次出過要按照推廣品牌的方式來推廣的，但是我們很記得那次是土豪罵我們最厲害的一次（這是原話：這個你們最好想都不要想！人家***客戶那么大的公司收入3個億才敢做品牌，單招業務員的投入就要上百萬了，我們那里有這么多錢？企業要的是利潤，沒有利潤怎么生存？【當時我們想再開口解析，但是】..........你們不要說了,這件事就到此為止！）這其實也是一個不懂淘寶導致的問題，或者是溝通不暢導致的問題，這也說明為什么公司一直不支持做產品文案和視覺的原因。

這些都是致命的失誤！刀刀入骨！缺少數據分析總結。

只能說我們缺少深入的數據分析。

首先在項目開始之前沒有任何什么詳細的市場分析，對這個市場不了解，導致后期很多推廣工作都是徒勞無功的，像幾個月在那些第三方活動徘徊，游擊戰方式的開車。

我們當時連這個市場到底有多少個人購買這樣的產品，那些是偏向于品牌的，那些不是，這些都不知道，當了解完這些的時候，這時已經是開店7個月了。

其次我們對整個市場的那些板塊流量構成不了解，不知道那些板塊有多少流量，也不懂得去如何獲取這些板塊的流量，那個時候整天就想著怎么盈利，所有的工作都圍繞著怎么盈利，其實這個是錯誤的，你必須懂得舍棄魚餌才能釣到魚。

當整個團隊統一整個道理的時候，我們店鋪離關門的日期只有4個月了。

在這個時候，我們同時也發現完全錯過了最佳的發展時間，店鋪的數量從開店時候的200多增長到了當時的600多，而且跟我們差不多起步的那家已經在狂砸廣告（100萬+每月）截斷這個市場(除了少數兩三家大品牌)的流量，此時大勢已去。

投入失敗表現在很多個方面。

第一人員的投入失敗，整個團隊沒有一個人是有經驗的。

第二產品配套投入失敗，產品所需的必須產品配件沒有，可以盈利的配套產品不給上，等到快要關門的時候才肯同意采購，連最基本的品牌視覺投入也沒有。

第三推廣投入不足，當找到適合的推廣方法的時候，那個時候肯大力投入推廣，而不是把戰線拉的更長，就有可能還會有希望。

還有就是在沖銷量的時候，數量一減再減，分散到幾個月里面去，不能集中一點突破，相當于徒勞無功。

總結：這其實是一個惡性循環的結果。

推廣的人不懂推廣，導致銷量不好，上級沒有信心，所以也不敢投入，同時也導致戰線越拉越長，失血過多，最后只有死亡。

第四道硬傷：領導失敗自然，這個我是個最大的問題，盡管有過一年的學生會干部經歷。

另外就是公司放權的問題，導致完全不按公司規則行事的人都不能開除，所以學歷比我高的，工作經驗比我多的都一樣，哪怕都是我的下屬，都各做各的，可謂百家爭鳴。

這也說明一個管理者沒有管理能力是很可怕的！第一，領導魄力不足，導致整個部門的工作積極性不強。

第二，就是團隊的凝聚力不足，很多工作幾乎像一盤散沙，意見不能統一，各自為政。

另外就是公司的問題，放權問題，管理者沒有權力，只能說，不能管。

還有，包括小到一張圖片設計效果，一個禮品的LOGO印刷位置，一個發貨軟件的購買價格這么小的事情都沒有放權，都要強行摻入決策者個人的思想，這些對一個認真工作的人的積極性和創造性打擊是毀滅的！連最基本的信任都沒有，你叫人家如何“玩命的工作”？？總結起來失敗的原因有：1、抄襲2、招聘人員失敗（新手能力差，都是沒有經驗的，也導致了后面的一連串失敗）3、定位失敗4、推廣失敗5、管理失敗6、決策者缺少淘寶知識，缺乏遠見，缺少基本的信任，過于主觀臆斷！盡管這工作里面曾經有很多的不愉快，但是很感激這個公司給我提供的機會讓我們成長了，所以作為一個幸運的小白，只有深深的感激，休養了一個月了，所以寫了這篇文章。

漢語學的比較差，有些用詞可能有不當，僅為代號，請別誤會。