你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者還是只會鼓勵追隨者？以下是如何鼓勵你的員工實(shí)現(xiàn)他們的潛能的方法。

在商業(yè)世界里，有很多關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的討論。

很多時候，我發(fā)現(xiàn)這些討論真的是關(guān)于如何領(lǐng)導(dǎo)追隨者的。

從我的個人經(jīng)驗(yàn)來看，這些討論中很少是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者所需要的技能的——很不幸，因?yàn)檫@就是轉(zhuǎn)型企業(yè)真正會得到增長的地方。

方法重復(fù)，但是有一些明顯的區(qū)別是需要明白的。

最近我有機(jī)會與我?guī)啄昵霸?jīng)合作過的客戶再次合作。

在我們第一次接觸的時候，他已經(jīng)雇用了一個新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。

從那時我們一起合作時我初步的判斷就是一些人很強(qiáng)大，另一些人很弱，隨著時間的推移弱的人將會被淘汰。

孩子，我錯了。

弱的人仍然在那里，很多強(qiáng)者不見了。

最令人驚訝的事情是來自那個最初的團(tuán)隊的最強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)者之一現(xiàn)在和其他弱的人一樣弱。

發(fā)生了什么事情？遭到不良領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)者將會在兩扇門之間做出選擇——他們要么是離開，要么就是為了生存而變得更弱。

以下是確保你培養(yǎng)強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)者而不只是追隨者的建議。

培養(yǎng)強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)你像對待追隨者一樣對待一個領(lǐng)導(dǎo)者的時候，你是要把他們變成不培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)他人所需的獨(dú)立、權(quán)利和個人責(zé)任感的人。

在通過某人領(lǐng)導(dǎo)別人和領(lǐng)導(dǎo)某個領(lǐng)導(dǎo)他人的人之間是有區(qū)別的。

為了領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)他人的人，你需要給他們以下四樣?xùn)|西：1)領(lǐng)域和清晰的邊界——強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)者需要明確什么地方是需要他們稍加干預(yù)的。

因?yàn)槟阏诮⒌氖且粋€領(lǐng)導(dǎo)者的團(tuán)隊，你將需要建立邊界，在命令交叉的區(qū)域避免沖突。

邊界沖突將會不可避免地發(fā)生，而解決領(lǐng)導(dǎo)者們自己不能解決的問題將會是你的工作。

2)目標(biāo)比他們自己表現(xiàn)出來的更大——領(lǐng)導(dǎo)者們需要攀爬比他們自己能獨(dú)自完成的更大的山峰。

這給他們讓人們參與、為自己設(shè)定方向并推動成就的動力。

如果目標(biāo)的大小與他們自己的才能和個人努力相匹配，那么你就是在像對待追隨者一樣對待他們，這樣你是在冒險讓它們縮成那個大小。

3)截止日期比合理的日期更快——任何舉重的人都會告訴你如果你想要變得更強(qiáng)大，你必須要不斷地抬起重物直到你達(dá)到筋疲力盡的程度為止。

培養(yǎng)強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)者意味著挑戰(zhàn)他們，讓他們以比別人認(rèn)為可能的速度更快地完成目標(biāo)。

時間是不會產(chǎn)生結(jié)果的，因此需要創(chuàng)造力、勤奮、毅力和領(lǐng)導(dǎo)力在其它因素變化的時候去完成目標(biāo)。

4)讓他們的發(fā)展呈階梯狀——發(fā)展中的領(lǐng)導(dǎo)者通過增加上述三條中的挑戰(zhàn)而得到成長。

如果你想要領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者，你需要經(jīng)常通過挑戰(zhàn)而不是培訓(xùn)來增加他們的能力。

領(lǐng)導(dǎo)者們在有人提出要求時愿意培訓(xùn)。

追隨者總是喜歡培訓(xùn)。

面對責(zé)任不屈服，如激光般清晰，在需要的時候就可以培訓(xùn)。

我的客戶曾經(jīng)在雇用領(lǐng)導(dǎo)者上犯下過基本的錯誤，然后努力通過他們?nèi)ヮI(lǐng)導(dǎo)，而不是把他們樹立成領(lǐng)導(dǎo)者。

結(jié)果是幾年后，他更累了，公司只有在有他努力的時候才會變得更大，沒有他的日常指導(dǎo)，他的團(tuán)隊癱瘓了，不知道接下來該做什么。

這并不是有利的情況。