創(chuàng)業(yè)公司的最早期，創(chuàng)始人所做的最重要決定就是招什么樣的初始成員，包括前端工程師、后端工程師、產(chǎn)品經(jīng)歷、銷售和設(shè)計(jì)師等。

如果你給這些職位招到了對(duì)的人，你的公司、你的未來員工和你的投資人都會(huì)感激你。

但如果你招錯(cuò)了人，可能就會(huì)遇到像噩夢(mèng)一樣的事情。

在創(chuàng)立 Dairy Free Games 期間，我和聯(lián)合創(chuàng)始人 Dennies 曾經(jīng)迫不及待地聘用了一名游戲設(shè)計(jì)主管，我們都覺得他一定會(huì)很厲害。

因?yàn)樗?jīng)在世界上最大的游戲公司工作過，管理過游戲設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，而且他對(duì)于游戲設(shè)計(jì)的理念講得頭頭是道，簡直是我們的不二之選。

但是，自從他加入團(tuán)隊(duì)，我們很快就意識(shí)到，他的執(zhí)行能力很差——他在大公司呆了太長時(shí)間，擅長委派責(zé)任，但失去了親自上手的能力。

盡管他對(duì)這份工作很感興趣，但卻適應(yīng)不了如此小的團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)業(yè)公司的環(huán)境。

謝天謝地，我們發(fā)現(xiàn)問題之后，不惜重金立刻把他請(qǐng)走了。

這件事給我一個(gè)很大的教訓(xùn)：可以求賢若渴，但千萬不能迫不及待地把任何人拉入團(tuán)隊(duì)，更不應(yīng)該忽視考察的過程。

即使面試時(shí)發(fā)現(xiàn)對(duì)方看起來很「完美」，也不行。

這只是其中一個(gè)例子，畢竟創(chuàng)業(yè)的過程就是一場(chǎng)試錯(cuò)的游戲。

下面是我總結(jié)的 7 個(gè)創(chuàng)業(yè)公司招人時(shí)候常犯的錯(cuò)誤：1、沒有 100% 參與到所有早期的招聘中招聘最早期員工的時(shí)候，底線是：至少創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)中的一個(gè)人必須重度參與。

一個(gè)創(chuàng)始人必須把他的大量時(shí)間花在找候選人、招募、面試和調(diào)查上，就像通常在創(chuàng)業(yè)公司會(huì)有一個(gè)創(chuàng)始人把主要精力花在融資上一樣。

創(chuàng)業(yè)初期，招聘是一項(xiàng)全職工作，如果其中一位創(chuàng)始人直接負(fù)責(zé)的話，就會(huì)更容易成功。

若想確保你找到的人適合團(tuán)隊(duì)、相信你的企業(yè)愿景，這是唯一的方法。

這也是 Mark Zuckerberg 在 Facebook 發(fā)展的早期，重度參與每一次招聘的原因。

這也是創(chuàng)業(yè)者比如 Karl Sun（在線流程圖工具 Lucidchart 公司 CEO）至今仍然要面試每一位應(yīng)聘者的原因。

這還是我和聯(lián)合創(chuàng)始人 Dennis 在我們的公司早期階段，絕對(duì)不會(huì)把招聘外包給其他機(jī)構(gòu)的原因。

2、招聘時(shí)熱情滿滿，新員工入職后就興奮不再在招聘過程中，通常創(chuàng)始人和管理者會(huì)向心儀的候選人，展示出興奮和熱情，告訴候選人如果他能加入團(tuán)隊(duì)，自己會(huì)多么興奮。

但是，一次又一次，我們會(huì)在新員工入職之后，收起自己的激情，只剩下埋頭工作。

結(jié)果呢？候選人覺得他們只是進(jìn)入另一個(gè)機(jī)器中，成為一個(gè)普普通通的零件而已。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來說，你不希望給最初招到的人這種感受。

實(shí)際上，即使在新員工入職后，你也應(yīng)該讓他們感受到自己的重要性，畢竟你要留住這些人才。

如果你最開始告訴候選人，公司的工作氛圍是團(tuán)結(jié)協(xié)作和快速行動(dòng)，那么你就必須用實(shí)際行動(dòng)營造這樣的氛圍。

這有時(shí)候是困難的，因?yàn)槟憧赡芡瑫r(shí)有很多事情要去處理，但別忘了，留住人才的優(yōu)先級(jí)是最高的。

邊注：當(dāng)新員工加入公司之后，依然向他們展示你在招聘他們時(shí)給予的同等程度的熱情和興奮，是他們可以持續(xù)推薦人加入公司的最佳方式。

我發(fā)現(xiàn)，早期階段的創(chuàng)業(yè)公司，員工推薦新人加入公司是最好使的。

3、職位填坑之后就停止招聘給一個(gè)關(guān)鍵的職位招到人之后，我們很容易陷入自滿的狀態(tài)。

很多創(chuàng)始人會(huì)不自覺地掉入這個(gè)陷阱，給一個(gè)空缺的新職位招到了人，然后就會(huì)開心，因?yàn)槌晒μ羁恿耍瑢?duì)吧。

但是：如果招來的新人生病了，你沒有其他備選來完成他的工作，怎么辦？或者他不適應(yīng)團(tuán)隊(duì)，要離開？或者如果他不能勝任工作？如果這種事，正好發(fā)生在一次決定性的融資過程中，或者一個(gè)關(guān)鍵的截止日期之前，怎么辦？你的產(chǎn)品開發(fā)可能會(huì)停滯不前。

如果新招聘的人處在關(guān)鍵職位，你就需要降低這個(gè)關(guān)鍵人物的風(fēng)險(xiǎn)。

你可以在招到新人之后，立刻開始新的招聘，尋找他的「替代者」。

招聘的進(jìn)程不能停下，直到職位不僅被填滿了，而且可以確保穩(wěn)定。

所以，應(yīng)該站在「增強(qiáng)」團(tuán)隊(duì)的角度進(jìn)行招聘，而不是急于填補(bǔ)人數(shù)的空缺，這樣既耗錢又耗時(shí)間。

4、在沖動(dòng)的狀態(tài)下做了關(guān)鍵決定之前提到過，在招聘游戲設(shè)計(jì)主管的時(shí)候，我和聯(lián)合創(chuàng)始人 Dennis 犯了這個(gè)錯(cuò)誤。

這段經(jīng)歷告訴我，不能讓情緒影響了觀點(diǎn)。

不管你剛剛經(jīng)歷的面試過程有多棒，不管候選人能像奧巴馬一樣講話，還是能像 Linus Torvalds 一樣寫代碼，你在做出最終決定之前，一定要等至少一天，別當(dāng)場(chǎng)做決定。

你需要：花時(shí)間回顧一下面試過程。

問問其他同事的意見。

讓你的情緒穩(wěn)定下來，想的更清楚一些。

因?yàn)檫@時(shí)候犯錯(cuò)的風(fēng)險(xiǎn)太大了，千萬別因?yàn)橐粫r(shí)的情緒沖動(dòng)而做決定。

5、總是想要「全員一致同意」盡管，你的員工，尤其是將要與應(yīng)聘候選人一起工作的員工的意見很重要，會(huì)影響你的決定，但招聘決定不需要「全員一致同意」。

如果堅(jiān)持找到「全員一致同意」的新人，只會(huì)浪費(fèi)你和你的團(tuán)隊(duì)的時(shí)間，甚至?xí)绊懩阏械揭粋€(gè)非常重要的員工。

很多時(shí)候，你現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)成員不認(rèn)可一個(gè)新員工，可能只是感覺會(huì)受到新員工的威脅，或者只是那天自己情緒不太好。

這兩種情況我都經(jīng)歷過。

別忘了：最終，招聘與否是你要做的決定，而且是你的位置（創(chuàng)始人 & CEO）應(yīng)該做的決定。

你需要負(fù)起責(zé)任來。

6、沒有標(biāo)準(zhǔn)化你的招聘流程關(guān)鍵點(diǎn)是：只有建立了標(biāo)準(zhǔn)化的招聘流程，你才更容易在候選人之間做出比較。

嚴(yán)肅對(duì)待招聘流程，才是最高效的工作方式。

此外，你需要定好基準(zhǔn)和度量標(biāo)準(zhǔn)，然后在每一次面試完之后，都能用定好的標(biāo)準(zhǔn)來衡量候選人。

7、獲得融資后緊急招一批人通常來說，著急招人就是創(chuàng)業(yè)公司所犯的最糟糕的錯(cuò)誤。

而且，這通常也是創(chuàng)業(yè)公司最容易犯的錯(cuò)誤。

如果你剛?cè)诹艘还P錢，投資人期待盡快看到成果，你就極有可能背負(fù)起壓力來，想著必須把空缺的職位盡快填滿，從而展示公司的高效。

更糟糕的是，很多投資人會(huì)根據(jù)員工的規(guī)模，以及招聘新員工的速度，來估算你的公司成果的可能性。

你必須抵抗這種沖動(dòng)。

招人時(shí)候永遠(yuǎn)別著急，也別妥協(xié)。

記住，你是在給公司打根基。

別為了短期的「成功」，而犧牲長期價(jià)值。