1前陣子被美團王慧文的一句話刷屏了。

他說：“有擔當的管理者一個重要的責任，就是把下屬從愚昧之巔，推下絕望之谷。

至于能否爬上開悟之坡，就看各人造化了。

”王慧文的話是講達克效應的。

達克效應是說：人總是有一種虛幻的自我優越感，錯誤地以為自己比真實情況更優秀。

把人推下絕望之谷，就是讓別人能夠正確地認識自己。

我看到王慧文的話，第一反應就是他在騙人。

把在山巔的人往下推，難度極高，不是想推就能推動的。

2一個人之所以能站上愚昧之巔，一定是有原因的。

一個常見原因，就是成功之后的自我感覺良好。

2015年～2016年，我自己就經歷了這個階段。

因為做了一個爆款游戲，我就真心覺得自己干什么都能成。

所以那兩年我投資了十幾個中小游戲開發商，還投了動畫片、舞臺劇和社交APP。

除了個別案例運氣好，大部分都失敗了。

一次又一次地失敗，和面對失敗時的無能為力，讓我對自己的有了更客觀認識。

在做那些我并不怎么有把握的投資之前，有人勸過我嗎？當然有了。

就有朋友反復告誡我，“不懂的領域不要投”。

我也讀過并且經常引用巴菲特的“能力圈”理論，知道在能力圈范圍內行事的重要性。

然而，“知道”和“明白”之間，其實隔了巨大的鴻溝。

甚至有時候從自己嘴巴里說出來的話，都不一定真正明白。

3得到APP的CEO脫不花是我的好朋友。

有一次她對我說：“我常常能夠感受到語言的極限。

就是天天在一起的人，有些事情也說不清楚。

”我深表認同。

語言的能力確實是有極限的。

一個人表達能力再強，也沒法教會另一個人游泳。

比如我們常說這么一句話：“創業公司，團隊很重要。

”相信幾乎沒有人會反對。

2014年，我也會常說這句話，但是今天的理解，與4年前已大有不同。

舉個例子。

2014年，每個進公司的人，我都要負責最終面試。

這個工作花費我大量時間，但我覺得這個動作體現了我對團隊的重視。

現在想來，很多初級崗位的面試，其實沒有太大必要，大量花時間面試只是為了感動自己。

今天我相信，打造一流團隊的關鍵，是團隊能力邊界的拓展，以及團隊核心成員的磨合。

而面試初級崗位的工作，是可以授權給團隊里的其他人的。

4有一次我去美國參觀皮克斯動畫公司。

皮克斯的朋友告訴我：公司里的任何一個員工，都有機會向董事會提案。

只要故事夠精彩，就可能正式立項，最終做成完整的動畫片。

這個鼓勵人人都發揮創意的機制好棒??！回國以后，我也在公司內部鼓勵每個同事都提出自己的游戲創意，只要通過評審就可以組團隊、做demo、立項。

我把這個鼓勵創意的機制，取名為“愛迪生計劃”。

愛迪生計劃轟轟烈烈地進行了兩三年。

一共有二十多個游戲創意通過了評審。

只可惜，大部分團隊都沒能做出足夠好的demo。

而迄今為止，最終能做到能符合上線標準的完整項目，只有1個。

意氣風發的年輕策劃，以為自己有了改變世界的想法。

可等到真正開始動手實現的時候，才發現困難重重。

他們的自信心備受打擊，開始重新審視自己最初的想法，以及思考自己失敗的原因。

這件事情反復發生。

但是，我并沒有叫停愛迪生計劃。

相反，我調整了這個計劃的目標：不是為了做出成功的項目，而是為了培養有發展潛力的年輕人。

如何培養呢？把他們從愚昧之巔，推下絕望之谷。

語言是沒有能力把他們推下山谷去的，但是失敗可以。

掉到谷底之時，正是成長開始之時。

5自從真正開始理解團隊的重要性之后，我的工作重心，從“產品”轉向了“團隊”。

這是一個非常重要、且非常實質性的變化。

管產品是“管事”，而管團隊是“管人”。

把時間花在事情身上，還是人身上，這是截然不同的選擇。

北大的陳春花教授就在她的《管理的常識》中說：管企業管的是事，而不是管人。

而在我看來，陳教授說的管人，其實是對人行為的微觀管理。

這當然是不可取的。

而我理解的“管人”，就是在人身上花時間：幫助他們拓展認知邊界，提供決策所需要的信息，創造成長所需要的環境，以及提升團隊內部的契合度。

如果我們關注產品，那產品失敗時，我們會非常緊張。

如果我們關注團隊，那產品失敗就沒什么大不了的——那只是團隊在穿越山谷罷了。