資深科技創(chuàng)業(yè)者史蒂夫·布蘭科（Steve Blank）近期在個(gè)人博客中撰文，在一次拜訪中，他親眼看到，一家大型科技公司由于辦公場(chǎng)所問(wèn)題，要求70人的軟件開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)搬遷，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)中55人離職。

從這件事情中，他發(fā)現(xiàn)了一些大型科技公司留不住人才的原因。

以下為文章全文：我拜訪了一位以前的學(xué)生，他現(xiàn)在是一家大型科技上市公司的首席財(cái)務(wù)官。

這家公司主要做嵌入式系統(tǒng)硬件，同時(shí)也是科技圈最熱門的公司之一。

這次會(huì)面中發(fā)生的一件事情讓我感到非常震驚，經(jīng)過(guò)是這樣的：在我與這名首席財(cái)務(wù)官見(jiàn)面的過(guò)程中，遇到了該公司的一名工程總監(jiān)。

這名工程總監(jiān)此次前來(lái)，其實(shí)是為了抗議將他的70人團(tuán)隊(duì)從帕洛阿爾托整體搬遷至舊金山東灣。

“我們團(tuán)隊(duì)的大部分成員現(xiàn)在都是走路上班，或是坐地鐵。

如果搬遷，那么他們上班就要多花45分鐘時(shí)間。

很多人會(huì)因此離職。

”就這個(gè)問(wèn)題，這名工程總監(jiān)曾向他的領(lǐng)導(dǎo)，即工程副總裁提出過(guò)。

副總裁告訴他，自己也束手無(wú)策，因?yàn)檫@是個(gè)“辦公場(chǎng)所的問(wèn)題”，這個(gè)問(wèn)題必須找首席財(cái)務(wù)官才能解決。

因此，這名工程總監(jiān)來(lái)到這里做最后的努力，試圖說(shuō)服首席財(cái)務(wù)官讓他的團(tuán)隊(duì)留下。

盡管這家科技公司的很多員工是從事硬件生產(chǎn)和制造工作，但該工程總監(jiān)的團(tuán)隊(duì)主要是負(fù)責(zé)軟件開(kāi)發(fā)，團(tuán)隊(duì)中的成員都是經(jīng)驗(yàn)豐富的軟件工程師，他們只要在當(dāng)?shù)乜Х鹊曛泻缺Х?，就能找到新的工作機(jī)會(huì)。

因此，這名工程總監(jiān)反對(duì)公司搬遷，希望讓這批優(yōu)秀的工程師留下。

但是，首席財(cái)務(wù)官的回應(yīng)卻令我非常吃驚：“這確實(shí)很糟，但我們必須要換一個(gè)辦公空間。

能在這里工作是他們的榮幸，如果他們要離職，至少簡(jiǎn)歷上還能留下我們公司的名字。

”對(duì)于這樣的回答，我都不知道誰(shuí)更吃驚，是我，還是那名工程總監(jiān)。

在工程總監(jiān)離開(kāi)之后，我顯得非常驚訝，便向首席財(cái)務(wù)官詢問(wèn)原因。

首席財(cái)務(wù)官對(duì)我說(shuō)：“我們擁有數(shù)萬(wàn)名員工。

以當(dāng)前的增長(zhǎng)率，在灣區(qū)幾乎不可能找到符合我們需求的辦公空間。

而我們的CEO，他從第一天開(kāi)始的想法就是：‘要么喜歡我們，要么就離開(kāi)’。

”（巧合的是，這家公司的CEO是我20多年前工作過(guò)的一家創(chuàng)業(yè)公司的實(shí)習(xí)生。

）針對(duì)這個(gè)回答，我提出了我的疑問(wèn)：“目前公司已經(jīng)成功上市，而且已經(jīng)增長(zhǎng)到很大的規(guī)模，政策是否也應(yīng)該跟隨公司的變化所調(diào)整？”首席財(cái)務(wù)官的回答是：“不，我們CEO認(rèn)為，我們的使命是改變世界，你必須發(fā)自內(nèi)心地想要在這里工作，否則就應(yīng)該離開(kāi)。

同時(shí)，就算這些人要離開(kāi)，依然還有許多求職者希望加入我們，因此他認(rèn)為沒(méi)有理由要去改變。

”聽(tīng)到這句話時(shí)，我的心里卻五味陳雜，在這名CEO做我的實(shí)習(xí)生時(shí)，我確實(shí)對(duì)團(tuán)隊(duì)說(shuō)過(guò)：“我們的使命是改變世界，你必須想要在這里工作，否則就應(yīng)該離開(kāi)。

”但這種可能對(duì)創(chuàng)業(yè)公司有利的政策，卻被用于已有1萬(wàn)多人的大公司。

在我看來(lái)，這是不對(duì)的，創(chuàng)業(yè)公司的政策不應(yīng)該用到一家已經(jīng)有1萬(wàn)人以上規(guī)模的公司身上，這是不會(huì)管理公司的表現(xiàn)，但是為何董事會(huì)沒(méi)有提出異議呢？為何不告訴這家公司的CEO應(yīng)該如何來(lái)管理一家公司呢？大部分創(chuàng)始人善于創(chuàng)新  但管理上較為混亂和無(wú)序在“獨(dú)角獸”公司快速崛起之前，也就是在董事會(huì)還可以控制公司時(shí)，他們往往會(huì)通過(guò)招聘職業(yè)經(jīng)理人來(lái)對(duì)創(chuàng)始人進(jìn)行“家長(zhǎng)式監(jiān)督”。

這樣做的原因是，大部分創(chuàng)業(yè)者無(wú)法快速掌握人力資源、財(cái)務(wù)、銷售，以及董事會(huì)治理技能，帶領(lǐng)公司迅速走向“變現(xiàn)”。

因此，他們需要招聘職業(yè)經(jīng)理人，但是這些新CEO也會(huì)扮演“剎車”的角色，控制創(chuàng)始人的過(guò)激行為。

然而過(guò)去10年，科技行業(yè)投資人逐漸意識(shí)到，盡管這些職業(yè)CEO能很好地管理公司，使得產(chǎn)品利潤(rùn)最大化，但他們沒(méi)有能力創(chuàng)造新的產(chǎn)品，無(wú)法持續(xù)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，并創(chuàng)造利潤(rùn)。

同時(shí)，隨著技術(shù)創(chuàng)新周期不斷縮短，為了生存，創(chuàng)業(yè)公司必須要擁有持續(xù)創(chuàng)新的能力。

這便要求創(chuàng)業(yè)公司在多年時(shí)間內(nèi)始終保持創(chuàng)業(yè)文化。

誰(shuí)在這方面做得最好？答案是公司的創(chuàng)始人。

這些創(chuàng)始人習(xí)慣于在混亂和無(wú)序中工作。

相比之下，職業(yè)經(jīng)理人則試圖帶來(lái)秩序，而秩序卻常常會(huì)通過(guò)流程扼殺創(chuàng)業(yè)文化。

同時(shí)，風(fēng)投還發(fā)現(xiàn)，教會(huì)創(chuàng)業(yè)者如何發(fā)展公司，要比教會(huì)職業(yè)CEO在新產(chǎn)品周期中進(jìn)行創(chuàng)新容易。

我不得不承認(rèn)風(fēng)投是對(duì)的。

不僅我拜訪的這家公司是如此，過(guò)去5年，我們看到了超過(guò)200家“獨(dú)角獸”的出現(xiàn)，其中大部分都仍然由公司創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)。

但我發(fā)現(xiàn)這家創(chuàng)業(yè)公司的董事會(huì)對(duì)創(chuàng)始人特別友好。

董事們認(rèn)為，只要?jiǎng)?chuàng)始人繼續(xù)經(jīng)營(yíng)這家公司，那么公司的增長(zhǎng)就會(huì)保持強(qiáng)勁。

同時(shí)，在創(chuàng)業(yè)之初，創(chuàng)始人的“現(xiàn)實(shí)扭曲力場(chǎng)”（《喬布斯傳》中提到的一種洗腦能力）能夠吸引一大批與他擁有相同愿景的人。

他可以讓所有人每天都工作很長(zhǎng)時(shí)間，同時(shí)只拿很低的薪酬，或是拿股票作為薪酬。

這一批早期員工是幸運(yùn)的，他們把握住了時(shí)機(jī)。

在經(jīng)過(guò)幾年的艱苦奮斗之后，該公司找到了適合市場(chǎng)的產(chǎn)品，并完成了上市，早期員工持有的股票便可以變現(xiàn)，從而帶來(lái)大筆收入。

但問(wèn)題在于，當(dāng)員工總數(shù)超過(guò)1000人之后，原始股上市帶來(lái)的回報(bào)將逐漸走向終結(jié)。

然而CEO并未注意到，對(duì)公司95%的員工而言，原始股回報(bào)并不存在。

CEO常常乘坐私人飛機(jī)前往公司的各個(gè)分部，而周圍都是身家數(shù)千萬(wàn)美元的早期員工。

在這樣的情況下，對(duì)最新加入的員工說(shuō)“你要么走人，要么玩命干活”，毫無(wú)疑問(wèn)只是句空話。

許多實(shí)習(xí)生為了讓知名公司的名字出現(xiàn)在簡(jiǎn)歷上，會(huì)愿意加入這樣的公司。

但由于薪酬遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平，因此他們只會(huì)工作一小段時(shí)間，夠裝點(diǎn)簡(jiǎn)歷即可，隨后就會(huì)跳槽至薪酬更高的地方，而這些地方往往就是更早期的創(chuàng)業(yè)公司。

與此同時(shí)，只有少數(shù)高級(jí)工程師還愿意留在這樣的公司，因此該公司最初的技術(shù)優(yōu)勢(shì)就會(huì)面臨崩盤。

善于“打仗”的創(chuàng)始人  未必能成為合格的CEO由創(chuàng)始人把持的創(chuàng)業(yè)公司成長(zhǎng)到一定階段后，很容易面臨這樣的窘境：公司沒(méi)有任何書(shū)面的行為規(guī)范，也沒(méi)有任何標(biāo)準(zhǔn)流程。

根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)，公司發(fā)展壯大之后，創(chuàng)始人團(tuán)體還繼續(xù)執(zhí)掌公司的情況確實(shí)不多。

創(chuàng)業(yè)路上披荊斬棘、出手敏捷，甚至咄咄逼人，間或失去理性的創(chuàng)始人，往往很難成長(zhǎng)為能夠驅(qū)動(dòng)公司發(fā)展壯大的CEO。

這意味著創(chuàng)業(yè)者需要快速學(xué)習(xí)各種技能，全面提升自我。

當(dāng)創(chuàng)業(yè)者再也無(wú)法把控公司運(yùn)作中的每一個(gè)細(xì)節(jié)時(shí)，就要學(xué)會(huì)放權(quán)，通過(guò)下屬的報(bào)告來(lái)了解公司的運(yùn)營(yíng)。

同時(shí)，創(chuàng)業(yè)者也要制定可復(fù)制的流程并實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?/p>

但可惜的是，往往只有當(dāng)危機(jī)出現(xiàn)，警鐘敲響時(shí)，他們才會(huì)意識(shí)到這些。

隨著創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展成為大公司，創(chuàng)始人和董事會(huì)都需要意識(shí)到，最重要的改變不在于系統(tǒng)、辦公樓和硬件，而在于公司最具價(jià)值的資產(chǎn)，即員工。

一家偉大的公司的創(chuàng)始人會(huì)知道，保持員工激情的同時(shí)，也要以人為本。

后記這名工程總監(jiān)已經(jīng)離職，也已經(jīng)在其他行業(yè)創(chuàng)辦了自己的公司，所以我現(xiàn)在可以講出這個(gè)故事了。

當(dāng)初，他團(tuán)隊(duì)中被要求搬遷的70名員工，有55人在半年內(nèi)選擇了離職，其中有25人加入了他新創(chuàng)辦的公司，另外30名員工則先后創(chuàng)辦了6家創(chuàng)業(yè)公司。