只有解決了底層最關注的基本問題，才有可能讓他們一步步“提高覺悟”，將自己的思維和行為自覺地轉移到組織要求的“大方向”上來。

而我們現實的作法，卻往往犯了如上一開始的錯誤，喜歡講大道理，喜歡不著邊際地講企業如何如何，其實是一個很大的問題。

 企業文化建設過程中，員工的教育是一為自覺地轉移到組織要求的“大方向”上來。

而我們現實的作法，卻往往犯了如上一開始的錯誤，喜歡講大道理，喜歡不著邊際地講企業如何如何，其實是一個很大的問題。

個重要話題，甚至許多企業管理出現問題的領導人，將所有希望都寄托在文化建設方面。

但是，現實的情境我們也知道，大部分企業的文化建設流于形式，不僅沒有起到教育和引導員工的作用，反而因為逼迫員工學習文化理念而遭到頻繁的抵制和反抗。

結果就是，大部分的文化建設工作基本上“有”疾而終。

那么，到底應該和員工談什么？或者說，在日常的管理中，員工最希望領導說的是什么？我在之前的一些文章中多次提到了從員工關心和關注的問題入手、從員工的感同身受和耳濡目染入手、從員工的家長里短說起等等話題，希望表達的就是，在倡導平等的現代社會和在一個以契約為紐帶的企業組織中，企業對員工進行文化教育活動，不能光是為了企業的目的讓員工怎樣怎樣，而應該從主觀變為客觀，從員工的角度去思考，看看他們關心什么、希望什么、喜歡和不喜歡什么等等，從他們關心和關注的而不是從企業主關心和關注的東西入手去解決問題。

近日在“中國選舉與治理網”上看到高戈里先生寫的一篇文章“188萬國民黨起義投誠部隊經歷了怎樣的改造？——中共如何對國民黨部隊進行改造”，里面提到的故事發人深省：1946年5月30日潘朔端率第184師一部在遼寧海城起義，更名為“民主同盟軍第1軍”。

對來自敵對營壘的官兵，必須進行深入細致的思想政治教育。

如果把改造起義部隊看成是一場政治戰役，那么，戰役的突破口就應該選擇在對方最要害、最薄弱的地方。

闖出這條新路并找到這場政治戰役的突破口，源于一次“倒過來講”的政治教育嘗試之中。

據“民主同盟軍第1軍”政治部主任徐文烈1947年主持撰寫的《民主同盟軍一年來的改造工作》記載：……起義之初安東整訓期間的政治教育，多是從正面講國民黨反動派“賣國獨裁”“發動內戰”等大道理，結果，不但與起義官兵親身體會的剝削、壓迫距離太遠，還常常與起義官兵長期形成的“正統觀念”相抵觸。

后來，徐文烈等政治工作干部采取“解剖麻雀”的方法，具體考察了一個連隊，結果發現，在139名士兵中，對國民黨蔣介石有敵意的只有兩個人;覺得國民黨蔣介石的黑暗統治不好，但認為自己命該如此的有5人;對鄉鎮保甲長及惡霸地主沒有敵意的只有11人，其余全都痛恨鄉鎮保甲長和地主惡霸。

另一個連隊的84名士兵中，有83人挨過軍官的打，沒挨過打的只有一位某軍官的親戚。

在此調查的基礎上，徐文烈等政治工作干部做了個“實驗”——“倒過來講”，先從士兵親身感受鄉鎮保長、甲長和惡霸地主的剝削壓迫講起，從士兵所遭受長官的欺壓講起，再來講蔣介石統治集團維護階級壓迫制度的本質。

果然，一“倒過來講”，幾乎是瞬間，便激發了起義士兵的階級仇恨和政治覺悟。

如前所述，“倒過來講”，其實就是從底層最關心的問題開始。

只有解決了底層最關注的基本問題，才有可能讓他們一步步“提高覺悟”，將自己的思維和行為自覺地轉移到組織要求的“大方向”上來。

而我們現實的作法，卻往往犯了如上一開始的錯誤，喜歡講大道理，喜歡不著邊際地講企業如何如何，其實是一個很大的問題。

值得借鑒的還有如下關于思想政治工作者的說法，這樣的說法其實對我們出于迷惘之中的企業文化從業者們也有很大的幫助：多少年后，不少起義官兵回憶，當年的指導員、教導員、政委們不僅平易近人，還給他們留下了讀書多、見識廣、思想深刻的印象。

其實，這些政治工作干部多數文化程度并不高，只不過他們宣傳官兵平等、軍民一致的啟蒙道理，給了那些奴化意識根深蒂固的起義官兵以耳目一新、沒齒難忘的人權啟迪，進而實現了麻木靈魂的徹底覺醒。