網(wǎng)易科技訊 8月5日消息，聯(lián)想集團董事長兼CEO楊元慶今日在中國區(qū)高管內(nèi)部溝通會表示：如果不主動變革，聯(lián)想就會掉隊。

同時他表示聯(lián)想在未來幾年也要達到年營收1000億美元的水平。

作為聯(lián)想集團“全球業(yè)務(wù)的核心和中流砥柱，尤其是利潤方面做出重大貢獻”的中國區(qū)業(yè)務(wù)，在楊元慶看來，目前遇到了一個坎：“在過去的兩年里，中國業(yè)務(wù)在增長上遇到了非常大的挑戰(zhàn)，實際上我們沒有增長，即使包括了手機，我們也是打平。

”對于未能增長，楊元慶認為除了個人電腦市場萎縮、宏觀經(jīng)濟等原因外，還需要檢討自己：“在新業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略方向以及執(zhí)行方面，到底考慮的怎么樣？執(zhí)行的策略上考慮的怎么樣？執(zhí)行的力度上堅決不堅決？”因此，楊元慶希望和中國區(qū)的高管探討如何在內(nèi)、外部面臨大挑戰(zhàn)的情況下再次創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新；楊元慶稱，希望中國區(qū)能做好孵化新業(yè)務(wù)和優(yōu)化業(yè)務(wù)模式的工作。

同時楊元慶表示，目前聯(lián)想年營收是400億美元，完成收購IBM x86服務(wù)器業(yè)務(wù)后是500億美元，聯(lián)想最終的目標是通過“二級火箭”的啟動，達到1000億美元的規(guī)模。

以下是楊元慶發(fā)言全文：中國區(qū)同仁：在這個會議室曾經(jīng)做過很多重要的決定，這些決定是保證聯(lián)想在過去這么些年長盛不衰、保持增長的很重要的原因。

今天開這個會恰到好處、恰是時機。

為什么這么說？盡管我們的業(yè)績處于歷史最好水平，全球業(yè)務(wù)正處于一個強勁的發(fā)展態(tài)勢，尤其歐美，已經(jīng)建立了新的增長勢頭，成為新的增長引擎，各個區(qū)域的業(yè)務(wù)較以往更加平衡。

但在這個時候我們更需要居安思危，未雨綢繆！今天我們無論在內(nèi)部，還是外部都面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

一是中國業(yè)務(wù)的確是遇到了一個坎。

一直以來，中國業(yè)務(wù)都是全球業(yè)務(wù)的核心和中流砥柱，尤其是在利潤方面做出重大貢獻。

中國業(yè)務(wù)不僅為公司拓展海外市場提供了足夠的資源（財務(wù)資源和人才資源），也是新業(yè)務(wù)的試驗田、孵化地。

但是在過去的兩年里，中國業(yè)務(wù)在增長上遇到了非常大的挑戰(zhàn)，實際上我們沒有增長，即使包括了手機，我們也是打平。

這里有個人電腦市場萎縮、增長停滯的原因，有宏觀經(jīng)濟的原因，但是凡事都是事在人為，我們更多的還是要檢討自己。

我們在新業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略方向以及執(zhí)行方面，到底考慮的怎么樣？執(zhí)行的策略上考慮的怎么樣？執(zhí)行的力度上堅決不堅決？另一方面是外部也給了我們很大的挑戰(zhàn)。

雖然有些挑戰(zhàn)暫時沒有直接面向我們的核心業(yè)務(wù)，但是當前它們已經(jīng)形成了很大的市場沖擊力，漸漸地很大可能還是會影響到我們的核心業(yè)務(wù)。

例如新型互聯(lián)網(wǎng)公司在智能手機領(lǐng)域里的沖擊。

當然這并不意味著他們自身沒有問題，他們要想成長為我們這樣的公司，恐怕要有更多的坎要過，他們所欠缺的能力相比我們開展新業(yè)務(wù)所欠缺的能力也不會少。

但的確，他們有很多長處是我們應(yīng)該去學(xué)習(xí)的，他們把握了互聯(lián)網(wǎng)時代的特點，包括營銷方式、粉絲經(jīng)濟、開發(fā)方式等等。

再例如近期快速成長的國產(chǎn)服務(wù)器廠商，他們在服務(wù)器領(lǐng)域自頂而下地滲透，對我們過去主要覆蓋低端和中小客戶的策略，是很大的挑戰(zhàn)，尤其在市場向IPDC、云服務(wù)和云計算方向轉(zhuǎn)型的時候。

當然，完成IBM x86服務(wù)器業(yè)務(wù)并購之后，我們會大大加強在中高端產(chǎn)品線上的優(yōu)勢，擁有完整的產(chǎn)品組合和覆蓋。

因此，中國區(qū)在內(nèi)、外部面臨大挑戰(zhàn)的情況下來談再次創(chuàng)業(yè)，來談創(chuàng)新，是非常及時和必要的。

今天我想同大家談兩個話題：第一個話題是如何孵化新業(yè)務(wù)。

當然孵化新業(yè)務(wù)首先是要看準業(yè)務(wù)方向，然后是如何去組織和執(zhí)行；第二個話題是如何進一步優(yōu)化我們的業(yè)務(wù)模式。

這個業(yè)務(wù)模式不僅僅是針對老業(yè)務(wù)的，對于新業(yè)務(wù)的孵化而言，業(yè)務(wù)模式的優(yōu)化同樣有很大的幫助和促進作用，甚至是必需的。

第一個話題、如何孵化新業(yè)務(wù)？從戰(zhàn)略方向上來說，其實倒不是那么難。

大家所關(guān)注的，與集團層面所看到的非常一致。

一條線是企業(yè)客戶方向：我們要從終端產(chǎn)品向后臺設(shè)備去拓展。

后臺設(shè)備的銷售與終端設(shè)備的銷售完全不同，我們要建立起提供解決方案、咨詢顧問、針對企業(yè)后臺的售后服務(wù)等等的能力。

另一條線是消費方向：我們的行業(yè)經(jīng)歷了PC互聯(lián)時代，后來是移動互聯(lián)時代，未來呢？很多人叫它物聯(lián)網(wǎng)，但現(xiàn)在物聯(lián)網(wǎng)的范疇太大，我們還是要落地生根，要聚焦。

我認為，移動的部分由手機、平板等設(shè)備覆蓋之后，未來最主要的聚焦還是要回到家里面，讓家居更加智能化；另外就是在路上，比如汽車。

在這些方面，從技術(shù)和產(chǎn)品角度，整個公司，研究院和產(chǎn)品集團都在做準備，相信我們不會掉隊，明年的CES和MWC上都會有激動人心的產(chǎn)品上市和發(fā)布。

新板凳做的嘗試也非常好，做的是一個打前站的工作，是總體布局中的一部分。

方向有了，怎么做？針對不同的業(yè)務(wù)要有不同的做法，有高舉高打的大兵團作戰(zhàn)的做法，就是做成整個公司大的戰(zhàn)略方向：比如服務(wù)器，比如智能手機，通過并購加強能力，提升規(guī)模，就屬于這個范疇；也有小分隊的做法（如新板凳），甚至可以有進一步的延伸：有的小分隊在內(nèi)部，有的在外部；以投資的方式，投資占控股，或者投資占小股，都是有可能的。

這些在LEC層面都有深入的探討和部署，到中國區(qū)這邊則要落地生根，對于具體的新業(yè)務(wù)，比如服務(wù)器、存儲等等，你們都要形成一套合適的打法。

如何落實，無外乎我們常說的6要素：組織、人員、流程、目標、考核、激勵。

這些一定要想清楚，才算一個完整的執(zhí)行方案。

當然，對于高舉高打的方向和對于小分隊的方向，具體的做法是不一樣的。

高舉高打更多的是要考慮如何借助公司現(xiàn)有的優(yōu)勢、現(xiàn)有的平臺去拓展新業(yè)務(wù)。

當然對于這類業(yè)務(wù)，尤其要提醒的是大家不能太自信，太固步自封，認為我們現(xiàn)有的能力能夠自然延伸到新業(yè)務(wù)，這里往往容易出問題。

比如手機，我們曾認為個人電腦渠道適合銷售，但事實并非如此。

同樣，我們在開展服務(wù)器業(yè)務(wù)的時候，盡管我們的渠道可以有很大程度的借助，我們的客戶關(guān)系是很強的優(yōu)勢，但也許其它方面的劣勢會屏蔽掉這些優(yōu)勢。

這是針對高舉高打所特別要小心的。

針對小分隊，大基調(diào)是讓它獨立，讓它端到端整合，但也要考慮如何借助公司的優(yōu)勢：采購的優(yōu)勢，研發(fā)的優(yōu)勢，平臺的優(yōu)勢，供應(yīng)鏈方面的能力，還有品牌、渠道、銷售等等。

其實這些是很多小公司巴不得要來求我們的，如果我們在內(nèi)部都不加以好好利用的話，那就虧了。

總的來說，從機制和大基調(diào)上一定是業(yè)務(wù)做主，但聰明人會知道哪些地方要借勢，哪些地方要獨立。

通過這樣的方法孵化好新業(yè)務(wù)，我們應(yīng)該在未來的幾年里能夠再下一城，而不應(yīng)該是停滯不前。

這都在于規(guī)劃，在于戰(zhàn)略。

新的業(yè)務(wù)一旦勢頭起來，增長就是自然而然的，而且會上得更快。

微軟、Intel用30年發(fā)展到今天的規(guī)模，谷歌用了十幾年，蘋果是兩級跳，在Steve Jobs回來之前，瀕臨絕境，后來有了很好的戰(zhàn)略和創(chuàng)新的產(chǎn)品，二級火箭啟動，現(xiàn)在的規(guī)模遠遠超過了微軟、Intel，甚至IBM，他們現(xiàn)在是IT領(lǐng)域最大的企業(yè)，一年1000-2000億美元的營業(yè)規(guī)模。

我們現(xiàn)在是400億，完成收購后500億，我們最終的目標是通過二級火箭的啟動，也要達到1000億的規(guī)模。

這就是我們的戰(zhàn)略方向，以及如何孵化新業(yè)務(wù)的策略。

第二個話題，如何進一步優(yōu)化我們的業(yè)務(wù)模式？不僅僅是為了應(yīng)對新型互聯(lián)網(wǎng)公司的挑戰(zhàn)，也是要讓我們自己的企業(yè)更加有效率，更加有競爭力。

沒有一個業(yè)務(wù)模式是可以永久不變的，它要根據(jù)市場的不同，競爭情況的不同，技術(shù)的不同順應(yīng)而變。

我們業(yè)務(wù)模式再造的核心，就是要從賣產(chǎn)品向經(jīng)營客戶轉(zhuǎn)變。

不僅對企業(yè)客戶如此，對消費客戶也是如此。

過去我們賣了產(chǎn)品就完了，之后等著客戶找我們，我們很少知道用戶在哪里，他們的下一個需求是什么，這不是在經(jīng)營客戶。

我們現(xiàn)在做社交媒體、互動營銷（engagement marketing）是通過什么到達最終用戶的？主要是通過廣告宣傳，通過意見領(lǐng)袖來傳遞信息，我相信這并不是最先進的方式。

未來我們需要直接把市場營銷做到現(xiàn)成的用戶里！他們已經(jīng)是我們的用戶，如果我們不能通過他們賣換代的產(chǎn)品或者新產(chǎn)品，那就不是一個經(jīng)營客戶的模式。

大家都在談粉絲經(jīng)濟，這方面新型互聯(lián)網(wǎng)公司確實強，他們有粉絲，粉絲在影響粉絲的粉絲。

所以我們?nèi)绾文馨堰@套體系建設(shè)起來？第一步，我們得讓員工們都為自己的產(chǎn)品自豪，不僅愿意用，還愿意推廣、宣傳和銷售。

我們應(yīng)該從現(xiàn)有的用戶里吸取營養(yǎng)，知道他們對下一代產(chǎn)品的期望和期許是什么。

當我們出一個新的產(chǎn)品和新的附件的時候，我們知道客戶在哪里。

通過這些客戶、社區(qū)和這樣的網(wǎng)絡(luò)，來把產(chǎn)品銷售和推廣出去。

這才是經(jīng)營客戶。

當然對企業(yè)客戶，有企業(yè)客戶的經(jīng)營方法，我們需要建立和完善顧問咨詢的能力，產(chǎn)品服務(wù)的能力。

服務(wù)的確是非常重要。

剛剛我們談到未來技術(shù)、產(chǎn)品、戰(zhàn)略的方向，會從移動設(shè)備轉(zhuǎn)回家里，那時候需要的服務(wù)會更多。

雖然IT的方向是越簡單越好，但設(shè)備多了，各種設(shè)備之間的互聯(lián)和協(xié)同等等對服務(wù)的需求更多。

我們不僅要積累對企業(yè)客戶的服務(wù)能力，也要積累對消費用戶的服務(wù)能力。

這同樣是從賣產(chǎn)品到經(jīng)營客戶所不可缺少的一環(huán)。

再有互動式的產(chǎn)品開發(fā)，我們賣產(chǎn)品給這批人，這批人就要成為我們這類產(chǎn)品社區(qū)的一員，他們的聲音要傳遞到產(chǎn)品開發(fā)部門的耳朵里，最集中的、反映大多數(shù)人意見的需求，要在下一代產(chǎn)品里得到重視、解決和完善。

有了這樣的社區(qū)，我們就不但能擁有營銷的能力，還會擁有銷售的勢。

今天在個人電腦領(lǐng)域，我們在中國有35-40%的市場份額。

這是一個巨大的優(yōu)勢，巨大的寶藏，我們應(yīng)該知道如何維持這些用戶，讓這些用戶滿意，這是我們首要的任務(wù)，他們是個人電腦的用戶，也應(yīng)該是我們手機、電視、路由器的用戶，我們應(yīng)該充分借助于這些現(xiàn)有的客戶。

在這些方面，聯(lián)想是有優(yōu)勢的，但是我們需要做出改變，需要面對現(xiàn)在所面臨的挑戰(zhàn)。

這就是如何孵化新業(yè)務(wù)，如何在業(yè)務(wù)模式上實現(xiàn)變革，讓業(yè)務(wù)模式從賣產(chǎn)品到經(jīng)營客戶。

如果能把這兩件事情做好，我相信，中國的業(yè)務(wù)一定能夠再次騰飛，像蘋果一樣，裝上二級火箭。

中國團隊是擁有光榮歷史的戰(zhàn)無不勝的隊伍，但是面對新的挑戰(zhàn)，大家還是要高度重視，一定要做出調(diào)整， 做出變革。

如果你不主動變革，你就會被變革！如果聯(lián)想不主動變革，聯(lián)想就會掉隊！我對這支團隊充滿了信心。