馬云 　　馬云還是那個馬云。

　　2013年5月10日，用一場杭州城里萬人空巷且極具儀式感的晚會，他載歌載舞，然后，他告訴大家，他不再擔任阿里巴巴的CEO了。

　　他48歲，仍然年富力強，但是，“沒有健康，良好的年輕人接班制度”，公司不會走的長久，他要將阿里巴巴交給年輕人。

　　輿論一片驚呼，馬云“退休”了。

　　5月28日，官方消息稱，馬云將出任“菜鳥”網絡的董事長。

　　輿論又是一片驚呼，馬云“復出”了。

　　“菜鳥”，馬云怎么會當“菜鳥”。

這個“菜鳥”可是由阿里巴巴牽頭組建的所謂“中國智能物流骨干網(CSN)”項目，這一項目集結了千億投資，阿里巴巴、銀泰、復星、富春等浙商巨賈領銜，還有中國目前非常活躍的快遞物流公司，聯合組建的一家新物流公司。

　　“菜鳥”，當然是個玩笑，當真你就輸了。

　　馬云是誰？這是一個只要出現在公眾視野里，就永遠像“上了發條一樣”，精力無窮，活力充沛的家伙，他怎么會輕易言退言休，用他自己的話說，“開什么玩笑”？　　5月30日，在杭州，他“租用”的辦公室里，他接受了香港《南華早報》的獨家專訪，手里握著的是他不離不棄的“打狗棒”，來自金庸小說里的道具。

　　談電子商務和創新：我做的是生態系統　　從1998年迄今，電子商務在中國從一個陌生的概念走入尋常百姓生活，馬云是促成這件事的最關鍵而且辨識度最高的入物。

他旗下的阿里巴巴，淘寶和支付寶，分別完成了美國的Ariba，eBay和PayPal這三家公司所做的事，在中國貧瘠的互聯網沙漠上，種出一片草原，進而長成生態。

他堅持不是建立一個帝國，而是促成一個生態系統，讓生命自已找到出路。

　　記者：您真是太忙了，5月10日剛辭了阿里巴巴的CEO，媒體說你是“退休”，5月28日就開始搞這個“菜鳥”，看了一下，全部是浙商，是搞浙商聯盟嗎？　　馬云：不是浙商聯盟。

這些人比較熟悉，一起玩，一起交流了很長時間，大家做事的風格也差不多。

這個其實也是好多年的構思，現在在做這個公司的董事長，是時間的問題，公司主要是沈國軍在抓。

這個事情應該在5月10號之前宣布就好了，就不會有那么多誤解。

其實我也不是退休，我​​還是做我的董事長，CEO不做了。

有人說你又“復出”了，哪會出去又回來，開玩笑，不可能的。

　　記者：那也沒什么，本來你也是不按牌理的。

那現在運作物流跟你之前的商業邏輯是一脈相承的嗎？　　馬云：在電子商務領域里實際上就三個最重要的基礎設施，一是數據流，就是電子商務，淘寶、阿里巴巴這個數據，網絡上的，二是資金流，就是阿里巴巴小微服務、支付寶這條線，第三就是物流體系。

就這三方面來說，當年做電子商務我們開了一個先河，做到今天為止，它已經形成了國家電子商務的一個主要的產品，尤其是基礎設施，就是電子商務上的支付這套體系，我們也通過我們的努力，把各個銀行之間打通運用起來。

物流呢，我自己覺得，在中國做電子商務，是很難做到自己送貨的，如何讓整個中國的物流快遞行業能夠迅速發展起來，同時這些發展起來的企業能夠專注到服務上，而不是專注到硬件的投資，倉儲的建設，因為物流快遞要發展，基礎設施，特別是技術的基礎設施還是需要大量的工作的。

所以我覺得我們是一家社會化大合作的公司，我們今天做淘寶做阿里巴巴，我并不認為我們想獨家做起來，支付寶是我們獨家做起來的，是因為當時沒有，沒有就只好自己做起來。

今天物流也一樣，是國家已經投了幾十萬億的錢，在整個的鐵路，交通的各個設施都投的不錯，但是效率總體來說還是很差。

那如何能有一個很好的機制，來幫助國家的這個基礎設施更有效率的發揮，同時也能夠支持電子商務的發展，這是我的選擇。

這實際上是物流、數據流、資金流三個合為一體的電子商務的生態體系。

　　記者：你涉足金融，物流，剛才也說到，國家已經大量投入做了基礎的東西，你是不是也需要政策的支持，或者說你先要拿到國家的政策支持？　　馬云：我覺得任何東西，一開始你想要得到政策支持，都挺艱難的。

今天這個社會是一個開放的社會，你只要做的事情用心是對社會有益的，你又是按照開放的，透明的，公開的方式方法，及時跟政策部門溝通，我覺得也是可以的。

就像我們做金融，物流，不是​​因為我們看好它賺錢進去的，當然一定要賺錢，不賺錢就亂了套了。

但不只是因為要賺錢做這個事情。

所以，這樣走下來，政府部門對我們的理解越來越大，民眾對我們理解其實也挺大。

　　記者：所以你覺得有沒有政策的支持對你來說也不是那么必要？　　馬云：當然我們很期待政策的支持，但問題在于現有的很多政策未必能夠支持，對變革來講，創新一定是在超越了現有制度的發展，如果在現有制度下面的這種創新那其實不叫創新，那是一種完善和改良。

今天我們在創新并影響這個產業發展的過程中，同時對各級政府的政策制度也是巨大的挑戰。

　　記者：輿論會覺得阿里巴巴現在是一個龐大的商業帝國了，你覺得接下來它的“爆發點”會在哪里？　　馬云：我并沒有覺得它是一個“帝國”。

我很多年來，一直堅信：我們不能做“帝國”，我們要做的是“生態系統”。

任何一個“帝國”都有倒臺的時候，但“生態系統”基本上是可以生生不息的，如果我們不破壞這個“生態系統”的話。

一個“生態系統”有春夏秋冬，就像非洲草原有旱季和雨季，只要是個生命，就有生長、成長、發展、繁育和重新恢復的過程。

說到我們這個生態系統的“爆發點”，我覺得不如這樣理解：重要的不是我們能從這個“生態系統”里賺多少錢，而是在這個“生態系統”里面的企業能在這里掙多少錢，因為只有他們掙的越多，我們才有機會掙錢。

　　記者：你的意思是你們做的是一個系統工程，至于走進來的企業要怎么生存，那是他們的事情，你只是盡量的去創造一個好的條件？　　馬云：是。

我們只是要把這個生態系統建設的更加健康，更加的透明，更加的開放，更加的有責任感。

這個生態系統里附著了開放，分享，透明和責任這些價值體系，進入到這個生態系統的企業只要認可和堅持這些價值體系，他們就一定會更好。

　　記者：就像您剛才說的，阿里做的是一個“生態系統”，但是，進入金融領域是自然而然的到了這一步嗎，你是基于怎么樣的考慮？　　馬云：我們不是因為要進入金融才進入，而是我們在發展電子商務的交易過程當中，一定要用到“金融”。

原先的金融體系沒辦法支持我們，現有的金融體系很難支持創新行業的發展，所以，我們就自己創新一套金融。

　　記者：你會認為像支付寶這樣的支付工具算是你們的創新嗎？　　馬云：這個是全世界最獨特的創新，起碼是之一吧。

阿里巴巴的模式，我們沒有否認過，但是我們也不好說我們就是中國的eBay，中國的Amazon，大家都在做電子商務，我們跟eBay和Amazon不一樣。

有人說，支付寶就是PayPal，支付寶跟PayPal相差太遠了，說實話，我們完全是獨特的模式。

很多人對我們的領域不是很了解，電子商務的發展一定要有金融支撐的，但是今天中國的金融很難支撐我們的發展，所以，我們自己建了這么一套東西，但是這套東西它越來越大了，我們發現它不僅可以支持我們，我們也可以用來支持別人，特別是支持小企業的發展，所以才會變成今天這個樣子。

中國不缺一家銀行，中國有的是銀行，中國也不缺任何一家金融機構，中國的銀行和金融機構的絕對數在世界上不算少的，但中國需要一個好的創新的金融機制，去適應未來的金融的發展。

中國現有的金融體系，是服務了20%的客戶，賺了80%的錢，但是畢竟有80%的客戶沒有被服務到，如何去為他們提供服務，這是金融應該去思考的問題。

那我們既然已經在這個領域里面，也許我們本身的經歷可以幫助很多企業。

　　記者：就是杠桿自己在這個行業里的位置。

　　馬云：是的。

　　記者：支付寶的創新是基于中國特色產生的，但互聯網是無國界的，當你要面臨更大的市場的時候，它是一個可以復制的經驗嗎？　　馬云：這個“中國特色”是由于中國原來的基礎太差。

但是我們的產品、技術、規范和透明和全世界是一樣的標準。

解決中小企業的問題，解決金融服務的問題，不是中國的問題，是全世界各個國家都碰到的問題。

其實我們真正的問題是，第一，我們有沒有準備好去面對全球化；第二，我們在現有基礎上還有很多事情要去做，中國的金融創新還有很多路要去走。

我覺得外面的市場一定有巨大的潛力，但是，是不是這個時候，我們有沒有準備好，市場有沒有準備好，來面對這個挑戰。

這才是我們的問題。

　　記者：從你1999年做阿里到現在十多年了，你覺得你在關鍵的地方沒有犯錯，你說的關鍵地方指的是什么？　　馬云：關鍵地方是我們堅持了從第一天開始就清楚的使命，就是幫助小企業成長發展，還有，關鍵地方是我們這家公司從第一天到現在，我們沒有拋棄自己的理想主義。

　　記者：你的“理想主義”是什么？　　馬云：那就是我們對未來的中國的變革，對整個社會的發展的關注遠遠超過了我們要掙多少錢，從第一天到今天，我們沒變過。

直到今天為止，我們對自己掙多少錢的興趣，遠遠不如因為社會的發展變化的興趣來的大。

這些理想主義的色彩我們沒變過。

我們的使命沒變過。

當然，我們也認為，一個企業的發展，不僅僅要有理想，還要有現實的管理、運營，企業的管理，人才的培養，這些方面，我們沒有犯過重大的錯誤。

既要有理想，同時也要做到腳踏實地的企業應該要有的管理基本規律，我們沒有犯過大的錯誤。

至于產品，服務，硬體，今天這個情況，明天那個失敗，都太多了。

　　記者：你覺得你在管理上沒有大的失誤，是這樣嗎？　　馬云：應該這樣講，我們在管理上沒有出現重大的失誤。

而且總體來講，在同級的互聯網公司中，我們的管理應該算是全中國最好的，所以才會有今天。

有的可能是產品比我們好一點，或者其他地方比我們好一點，但是從整個制度體系包括文化管理上面，我們可以講我們是今天中國最好的一家之一。

　　記者：最好或者之一，都是通過比較的，你覺得你愿意跟它比一比的互聯網公司是哪些？　　馬云：中國沒有。

這個我不客氣。

這個也不用客氣。

我們是家管理見長的公司，也可能外間不知道我們是管理見長。

假如說是在硅谷，可以看得到這樣的公司，Google啊，我們還是非常欽佩的。

當然，國內的互聯網公司都有自己的特色，但在這個規模上，像我們這樣，因為你不是在這個企業運營管理里面，你如果運營管理，你就知道二萬四五千人的管理，保持有效，保持十四年的成長，它中間沒有文化管理，人家是制度管理，我們是文化管理，這樣的公司是很難做到的，光自己亂也亂掉了。

而且你管的還是個生態系統，你管的是跨領域，我們是B2B，到B2C，到C2C，到金融，到物流，到云數據，沒有一套自己的管理思想在體系里面，是很難做到的。

　　記者：那你認為你對這套管理思想的貢獻是什么？　　馬云：我覺得可能是同事們在花時間做創新做服務，我是花時間把中國的“儒釋道”的管理思想，加上西方的企業管理的法和理，把它們合起來，融合進去。

所以，我們1999年就提出，東方的智慧，西方的運作，全世界的大市場。

當然，我們的管理還是有問題，但總體來講，管理不可能沒有問題，包括做“生態系統”不是做“帝國”，這也是一種管理思想。

做“生態系統”的管理思想和做“帝國”的管理思想是完全不一樣的，“帝國”是控制型的，“生態系統”是發展型的。

舉個例子，中國有幾家公司可以吃得消，每年換組織架構，從一家公司變成三家公司，變成七家公司，再變成二十五個分支機構，就憑這一條，我不知道中國有哪家公司可以在兩三年內這樣不斷的轉換，我們今天要拆個部門換個部門，可以在四十八小時內，從宣布到完成整個轉換，這可不是一般公司吃得消的。

　　記者：那你覺得你的想法走到執行層面，比如說一個策略的改變，然后落實到執行完成的這個過程，你覺得你滿意嗎？　　馬云：我覺得挺滿意的。

我和我這些一起共事的同事心靈相通，當然我們也不能隨便為變而變。

比方說，我們從幾家公司變成二十五個實際上是三十一個事業部，加上支付寶體系，我們從決定、宣布到完成整個變革也就十天時間不到，但是前面的準備工作花了三個月到半年的時間，這前面部分大家的思考和溝通過程是很關鍵的。

我覺得挺滿意的，畢竟是人組成的一家公司，是文化組成的一家公司，任何的變革都是很痛的，具體到到我們公司，變成每一個員工要真正擁抱變化著的這個價值體系是很不容易的。

　　記者：那作出這些策略的轉變的時候，你扮演什么角色？　　馬云：我？我覺得通常我是一個積極的參與者。

　　記者：不是拍板的嗎？　　馬云：拍板，意味著責任的承擔。

如果出事兒了，我就要對過程擔責任，但是如果已經出事了，責任你也承擔不了。

你知道，拍板，作為CEO，這是你必須要做的事情，那你就要做下去。

你坐在這個位置，你就必須承擔這樣的職責。

　　記者：衛哲的離去也是承擔了CEO的職責嗎？　　馬云：一家公司的CEO，無論是阿里巴巴事件也好，無論是支付寶的拆分也好，你在這個當口上，必須要做這些殘酷的決定。

這不是一個完美的決定，但這是一個最正確的決定，在當時是最正確的決定。

任何時候，一個領導者是必須要做這樣的決定。

混日子，那誰都可以不做決定的，那這就不叫管理了。

　　記者：那你面臨這種不得不做的決定的時候，你有過難做的時候嗎？　　馬云：當然，好做的決定就不叫決定了。

當CEO，往往最好的決定一定是艱難的。

艱難的決定未必是好的決定，但是，好的決定一定是艱難的，因為，它一定是痛的呀。

一定會損失一些利益，一定會得罪一些人，否則，等于沒有做決定。

　　記者：你遭遇這樣的時候多嗎？　　馬云：多，多了去了。

　　記者：多到不會痛了嗎？　　馬云：痛，那習慣了嘛。

沒有一項決定是輕松的。

因為事實上你考慮到的不是一個決定，你考慮到的是無數人的工作，生活，他們的家庭和未來。

　　記者：你需要有這么大的責任感嗎？　　馬云：我是需要思考這個問題。

但你要背著這個責任感就做不了這個決定了。

像有時候，很多小年輕，他做一個決定就要影響幾十萬上百萬的賣家，你知道這個決定會影響多少，但你不能帶著這個責任去做這個決定，那你做不好的。

你今天想，這個決定出去的話，那可能會發生什么變化，那這個變化會影響到很多人，但是，你不能說，我要為這幫人的生活去做這個決定，那你這個決定就做錯了。

　　記者：這個時候還是要有理智和情感的區分？　　馬云：那當然。

　　在商業江湖上，馬云推崇金庸風格，最欣賞《笑傲江湖》里的風清揚，那種混雜著絕世武功又獨立于世，兼有道家“夫唯不爭，故天下莫能與之爭”的味道。

過招都像以武會友，沒有你死我活的敵人。

從“游擊隊”打成“正規軍”， 卻經常回到“游擊隊”狀態，馬家軍能攻能守還善變陣，股票上市下市就看戰略，劍隨意使，唯一不變的就是變。

　　記者：我們不得不要說到你和雅虎之間的事情了。

你知道，雅虎對整個互聯網業的意義不只是一家公司，它有它象征的意義，重要的是，雅虎對阿里巴巴的意義更加非同尋常，當你最后決定用76億美元從雅虎“贖身”的時候，你曾經有過什么樣的思考？　　馬云：人們把很多問題看的太個人化了，太糾結了。

我和雅虎又沒有什么大關系，對我來說，雅虎是互聯網時代的標志性公司，我們都很喜歡這家公司。

阿里巴巴和雅虎，在一個很偶然的也很有意思的時期，我們碰上了，合作了，到一定程度的時候，我們又發現我們必須分開才能更好，所以就又分開了。

這是個很正常的事情，不帶有個人的情緒。

　　記者：所以你覺得這只是一個很正常的交易？　　馬云：對呀，這是生意過程中很重要的一個合作的過程。

只是人們把它傳奇了。

確實也有傳奇的地方，比方說我們在合作過程中，換了六七個CEO，包括整個談判的過程是充滿傳奇的。

但不能因為充滿傳奇，而把這些正常的交易傳奇化。

這件事情其實很簡單，雙方合作，到了一定時候，發現合作需要提升，需要upgrade，對他們來講，upgrade對他們更好，對我們來講也很好，那我們就合起來發展。

演義的東西太復雜了，哪有那么復雜，那還做不做人啦。

　　但是，我覺得這是個好的deal。

雅虎這件案子如果今天讓我重新思考一次，我還是會一樣。

你想想看，十億美金在當時，是中國互聯網最大的一筆交易，由于這十億美金也讓后來的阿里巴巴更健康，不是阿里巴巴缺這筆錢，而是這十億美金讓我們把很多小VC給cash out(套現)了，小VC給cash out了之后，使得阿里巴巴在后面的發展過程中，沒有給逼著一定要上市，也就沒有人反對阿里巴巴跟eBay競爭發展“淘寶”。

阿里巴巴在雅虎本身的沉浮發展過程中也學到了很多經驗。

別人來看一家公司的并購好處是因為有了它，你的收入增加了多少，因為有了它，你獲得了什么樣獨特的技術，但是，我覺得阿里在整個跟雅虎的合作過程中，其實以歷史的眼光去學習的話，會覺得我們以不同的方式消化了雅虎。

所以這個案子再做，我還會這么選，不會選錯，還是會這么走，但方式方法我們會更加進步一點。

　　記者：剛才你也談到，阿里可能是中國最好的互聯網公司，現在輿論上通常會認為，在中國，真正進入到國際化的互聯網市場競爭的互聯網公司有三家，阿里，騰訊和百度，你怎么看輿論的這種判斷？　　馬云：既然輿論說三家，那就三家。

我并沒有說我們最好，是指的在管理方面，我們是領先的。

騰訊是在產品和工程上比較強一點，百度是在搜索技術上比較領先一點。

說到管理，我們是三家最好的。

我當著他們兩個人也講過這個問題，我們再增加兩萬名員工，我們可以照樣很好，他們可能就扛不住了。

在搜索的技術上，我們今天要往前推進的話，我們跟百度是有距離的；在產品的豐富性，在對通訊產品的把握和客服的體驗上，我們和騰訊是有距離的，每家都有各自的特色而已。

騰訊強在產品管理，百度強在搜索技術，但互聯網絕不僅是搜索技術，在其他技術上，他就比較累一點。

我們強在綜合處理，綜合的技術，產品和工程。

我們也許沒有一樣東西比別人牛逼在哪里，但在文化和管理上，我們相對來講好很多，所以才會導致每樣東西都是普通的，但是整體的競爭力并不差。

　　當然毫無疑問，中國這三家是今天總體綜合實力來講最好的。

但是，傳統行業是“六十年河東，六十年河西”，到了工業時代，是“三十年河東，三十年河西”，現在，“三年河東，三年河西”，所以，都很難說。

　　記者：輿論也會認為說，騰訊、百度，還有你們阿里，有今天這樣的強大，也是基于中國經濟的快速成長，中國的網民現在已經是4.6億了，可是，終究你們還是要走出去，面對更大的市場，你覺得在這一點上，比較而言，阿里的競爭力會不會更強一點？　　馬云：我覺得，這十多年，大家看這個問題時，還是不夠成熟。

政府官員也講，要全球化，好像不在國外沒有個工廠，沒有個辦事處，很丟臉似的，都不好意思說自己是家大公司。

全球化的企業，絕不是看你有多少海外的分支機構，有多少的海外客戶，全球化主要是全球化的眼光、思考、戰略和組織文化，有全球業務的企業未必是全球化的，全球化的企業未必有全球的業務。

我相信，騰訊也好，百度也好，我們也好，我們都有很多海外的客戶。

中國有13億人口，巨大無比的市場，你干嘛家門口的事情都還沒做好，跑到外面去做，你跑到外面去，可能五個國家的人口加起來，也沒有中國大，你也還是服務消費者，何況服務消費者，沒有服務所謂“顏色不一樣”的消費者，在我看來，中國市場已經是個國際化的市場，十年后，群雄逐鹿的市場是在中國。

我家門口這塊地已經夠肥了，干嘛跑人家地上跟人打，除非我的中國市場沒了，我才會到外面去打。

　　我們沒有把全球化作為我們的戰略目標，作為一個結果，但阿里無論是技術，管理，思想，運營，人才的體制，我們都走的是國際化。

我們沒有發現我們跟Amazon，跟eBay，跟Google，跟Facebook，有什么差異，我們也沒發現他們有什么想法跟我們有什么距離，或者我們有什么想法跟他們有多少距離，我們基本上是在同一代上面的思考，競爭也一樣。

　　記者：你說的也包括企業文化的建設嗎？　　馬云：我沒有看出來我們有什么大的區別。

事實上，他們也知道沒有什么大的區別。

你像騰訊今天也躋入到前五，前六名了，我相信不遠的將來，全世界的五大互聯網公司，中國至少有兩席。

這個不能說你們中國市場大，你們才會有今天，這是全世界互聯網的高速成長，才會變成今天這樣，是全世界范圍內的競爭。

是我們不防Amazon，還是Amazon不防著我們，是我們不研究Google的未來，還是Google不研究我們的未來，在這個層面上，全世界處在一個競爭平面上的公司，大家都是互相研究的。

　　記者：但是，中國政府設的防火墻難道沒有在很大程度上限制了Google，Facebook在中國的發展嗎？　　馬云：也許他們幫了百度，沒有幫我們，跟我們沒有什么關系。

是Amazon我們沒打過，還是eBay我們沒打過，請問，中國政府幫我們打過Amazon，還是幫我們打過eBay？所有我們該打的仗我們都打過了。

　　記者：但是有這個情況的存在。

　　馬云：有這個情況應該問百度，百度不承認這一點。

我們倒是很樂意Google在這里，可以互相較量挺好。

但有時候不一定要跨過去，這個就像蘇聯和美國沒有打過，但是大家都知道對方的實力，道理是一樣的。

　　記者：那在你當時跟雅虎的“換購風波”中，中國政府沒有幫過你？　　馬云：政府幫了我什么呢？　　記者：我不曉得。

　　馬云：有一點，媒體上不能這么講，否則，我在這兒，是中國人嘛，惹麻煩。

但可以這么講，美國政府是堅決站在自己企業背后的，我們中國未必。

　　記者：這個我同意。

　　馬云：Google跟美國政府的關系，鐵到哪兒去了。

Google背后就站的是美國政府。

當時，eBay跟我們打的時候，就是美國領事館，美國商務部來惹我們麻煩，多了去​​了。

誰替我們講過話？找我麻煩的人還多了去了。

我不好說政府沒幫忙。

沒有當地政府，沒有中國這樣的環境，因為對電子商務對互聯網不是太熟悉，但是他們也充滿好奇，當然，我們也在溝通，相對而言，我們在中國是很幸運的。

其實很多人對政府，特別老外，Loser always complain，失敗​​者總是抱怨這樣，抱怨那樣，失敗者總是覺得別人的成功是有政府支持的，事實上不是那么回事情。

我覺得中國政府已經很了不起了，鬼子很多人講，中國政府控制互聯網，互聯網管制，管制能管制出六億互聯網用戶的話，這種國家管制很有水平啦。

管制能管制出，全世界十大互聯網公司有三四家是中國的，很牛啦。

歐洲這么自由開發的國家，怎么一家也沒搞出來。

如果百度的運氣是政府幫了它，但它成功了，為什么其他人沒有幫成功呢。

Google也應該自己反省一下，跑到任何地方，都認為自己牛逼大了，這不行的。

換句話說，老外公司在中國遇到狙擊，但我還是挺欽佩他們的，中國還沒有一家敢出去呢，連機會都沒有。

我覺得我們今天還沒有這個能力。

慢慢來嘛，我們才做了十四年。

能夠從“五級臺階”跳下來，很不錯啦。

　　記者：什么叫“五級臺階”？　　馬云：小男孩不都喜歡跳臺階嗎，從五級臺階跳下去了，以為很牛，以為從三層樓也可以跳下去，摔死了，這是professional訓練，很多工作是需要訓練的。

全球化的運作，跨地區的系統作戰，管理是靠時間的，文化更需要時間。

一家公司要成為一家國家化的管理公司，就一定要有國際化的文化思考。

十四年以來，阿里巴巴的問題很多，因為我們發展的太快，但是，發展的快，到了今天這個規模，這個影響力，絕不等于we deserve，我們還有很多內部的東西沒有弄好。

管理我們做的，我自己覺得蠻自信的，在互聯網公司里面不錯的，但絕不等于我們沒有問題，問題多了去了。

但是，想想看，在兵荒馬亂的互聯網發展的十四年中，能夠殺成這個樣子，是各種各樣的嘗試努力，有的時候受傷，內傷外傷多了去了，也可以了。