慧聰網董事長郭凡生和CEO郭江郭凡生第二次站在香港證券交易所時，比2003年慧聰登陸創業板時還開心。

雖然轉主板并不像首次IPO那樣受關注，但對于執著于股份改造、家族企業研究的郭凡生來說，慧聰已是引以為傲的案例。

實驗田郭凡生和慧聰網在互聯網行業被熟知，起因于2007年左右熱門概念B2B，這是當時阿里巴巴最重要的業務，從傳統商情目錄轉型互聯網的慧聰網，沒有少和阿里巴巴打口水仗。

多年過去后，“老對手”阿里巴巴憑借C2C、B2C及支付工具的顛覆成長為巨人。

而專注做B2B的慧聰則在內貿垂直行業持續發展，進入一條緩慢而艱辛的道路，甚至錯過消費電商的大蛋糕，但在郭凡生心里有一番不一樣的考量。

這和郭凡生“下海”創辦慧聰的背景有關。

出生于1955年的郭凡生，經歷過上山下鄉、當兵和重入大學。

1982-1990年，郭凡生在內蒙古自治區黨委研究室、國家體改委中國經濟制度改革研究所，從事西部發展與企業制度方面研究。

早在80年代，郭凡生就開始研究民營企業股份改制問題，并提出一種股份叫“身股”。

這個理念源于晉商之道：干活拿六成，投資拿四成，保證了晉商三百年的成長。

郭凡生基于這種思路寫了許多文章和書籍，但那時候這些是陽春白雪，并沒有人支持。

1990年郭凡生下海創辦慧聰網，主攻商情目錄。

從體制內轉到體制外，郭凡生根據研究成果在慧聰創立規矩：雖然公司由幾個股東投資，但實行勞動股份制，公司利潤不僅分股東，每年70%利潤還分給不持股的員工。

1999年慧聰獲得風險投資，對公司進行身股改造，讓100多名員工擁有公司股份。

2003年慧聰在香港上市，126名員工成為百萬富翁，這在當時是一筆巨資。

但慧聰并非一帆風順，2008年前后轉型互聯網遭遇經濟危機，股價從2港元跌至0.3港元。

這個時候如何激勵員工?郭凡生表示當時慧聰回購15%股票，然后按照0.6港元給員工發期權，2011年慧聰股價漲至1.6港元，員工獲利7500多萬港元。

同年慧聰還決定拿出5000萬購買股票，當做獎金發放給員工。

“一定要讓資本市場異動、溢大員工收益，這就是制度。

在這個制度中沒有老板也沒有打工者，在這個制度中我們家族依然控制慧聰50%以上股份，但這樣的制度讓收益權和管理權實現社會化，我們沒有勞資矛盾。

”郭凡生說。

商者有其股在慧聰轉主板上市當天，有一個觀摩團隊叫做“合伙人”。

與阿里巴巴創始合伙人概念不同，慧聰合伙人是慧聰各個業務中高層，甚至包括慧聰園區園長。

包括CEO郭江都是合伙人的一員，這47名合伙人大部分在慧聰工作超過10年。

這也是郭凡生股改制度研究的新嘗試。

2013年中層員工希望分股票，郭凡生給出的方案是員工出1元、公司借2元購買股票，鎖定期三年。

拿出總額2000萬元的員工獲得慧聰4000萬元借款，在3港元左右價格買入慧聰，這47名員工就是合伙人，也是慧聰重要戰略決策團。

在崗位業績獲得的期權獎勵之外，慧聰合伙人制度讓中高層更有工作動力，尤其這一年慧聰股價達到3-4倍漲幅。

當然目前這只是賬面財富，在鎖定期結束之前，他們需要更加努力提升業績，才能穩定股價獲得豐厚回報。

除了在中堅力量層面激勵，郭凡生還希望留住新員工。

從2004年到2013年慧聰總計發放11次期權，去年還發放一筆紅領巾期權給年輕職務低的員工，行權時間是5年，到今天每筆紅領巾期權已價值幾十萬港幣。

在轉主板前夕，郭凡生還與郭江一起從個人股份中拿出部分向全體員工增股，最低1000股起，以目前市值計算總價值超過1億港元。

其實這種勞動股份制概念，在今年的互聯網行業已是“標配”，一次次VC介入及IPO，讓無數員工成為富翁，勞資實現共融。

“中國互聯網行業全面戰勝舊制度，互聯網是一個徹底的知識經濟時代。

”郭凡生說。

慧聰做傳統B2B行業生意，常年和成千上萬中小企業打交道，郭凡生看到互聯網普及的勞動股份制帶來多大生產力，就看到中小企業發展中有多大阻力。

基于這樣的判斷，2008年郭凡生把公司交給侄子郭江，潛心研究股改問題。

傳教士在被現代化建筑包裹的中關村的繁華地段，有個叫鬧中取靜的四合院叫“慧聰書院”。

從院落名稱就可看出這是郭凡生的資產，在辭任CEO后他以這個小院為聚點，組建70多人的團隊，主力研究勞動股份制和民營企業變革，并為成長型企業做股改解決方案。

過去幾年郭凡生每個月都在釣魚臺給100多名企業家講課，主題是如何做股改方案，每次5小時課程人均收費4-5萬元，然后協助進行方案落地。

這個價格到底貴不貴，郭凡生更喜歡用“值不值”來探討，對于他來說價格越高，意味著自己的研究越具有價值。

目前郭凡生已經指導十幾個企業落地方案，這些企業多是餐飲、連鎖、醫藥、制造類傳統公司。

“這個過程中，我真正看到中國企業進一步發展的方向。

”2009年，郭凡生對天津一家五金連鎖店進行股改。

這家公司有26個連鎖店，給集團上繳利潤300萬元，持續走下坡路線。

股改方案就一頁紙，一是從一級核算變成二級核算，二是公司實行勞動分紅，定一個利潤基數，超過部分老板拿40%，店長拿40%，副店長和員工拿20%。

這里面提升最大的是店長積極性，他開始考慮節省成本和提升效率問題，26家門店總共裁減40%冗余人員。

在利潤結構改變后，第一年該公司向集團上繳利潤漲到800萬元，第二年漲至1600萬元，老板收益利潤漲9倍，店長平均收入從3萬漲至30萬元，員工收入也增長一倍多。

“這不就是公平和效率的同時提升嗎?過去經濟管理學和工資研究中從未進入的地方，就是如何通過企業利潤初次分配提高效率，保證效率和公平的同時體現。

”郭凡生說。

這樣的案例在慧聰書院很多，一些藥業公司、KTV連鎖店都進行了郭式股改。

作為慧聰股東，IDG李建光和郭凡生有長時間交情，在他眼里郭凡生是個勤勤懇懇的“傳教士”，不遺余力在各個場合推廣他的股改觀點。

年近60的郭凡生人生閱歷豐富，具有極富感染力的演講口才，但不是所有人都買單，從做慧聰開始，就不少人認為他是“大忽悠”。

郭凡生也坦言，這套股改制度弊病就是老板本身：心胸是不是足夠大，在分股時不是當獎金而是進行制度創新。

但人心恰恰最難改，也導致企業家們對郭凡生的股改制度褒貶不一。

不過郭凡生對此毫不在意：“勞動股份制我已做了20多年，現在想反駁我的人，我只說一句：你做過么改革?沒做過憑什么反駁我?”老郭總和小郭總中國傳統民營企業，最大特色就是家族企業，最開始都是由一個或幾個血脈關系清晰的家庭或家族組成，利益關系也按照血脈關系傳承，慧聰也不例外。

接過CEO擔子的是郭凡生侄子郭江，郭江1996年加入慧聰、從業務經理做起，2002年成為副總裁，2008年出任CEO。

早期慧聰里，高管清一色是郭姓，郭凡生的弟弟、兩個侄子、外甥女甚至侄子的女朋友，都在慧聰工作。

郭凡生認為那個年代創業親戚多是規律，但公司做大了就需要逐步解決這個問題。

郭凡生采用的方法是把自己的股份和資金發給親戚，讓他們滿意的離開公司。

作為長輩，郭凡生在這些后輩離開公司后的創業，都給與最大資金支持，比如紅孩子以及影視劇《喬家大院》，都是在郭凡生支持下做的創業項目。

而接任CEO的郭江，獲得郭凡生5%的股份贈與，并在慧聰艱難發展中一路成長，形成慧聰第二代管理團隊。

在轉主板答謝晚宴上，郭江回憶了2008年那段幾乎彈盡糧絕的歲月，感嘆如果不是因為叔侄關系，恐怕自己要被郭凡生開除十幾回，但正是叔叔們(包括和郭凡生平輩的投資人)的幫助，慧聰才能度過危機并從幾億市值達到幾百億市值。

2011年入股慧聰的神州數碼董事局主席郭為，則感嘆郭凡生有個好侄子，能夠接管慧聰白手起家的業務。

事實上這是從體制內走向體制外企業家共同面臨的問題：企業的接班人在哪里。

“我們這一代企業家，無論馮侖、郭為還是王石，你問他們一個問題，如果你們不在了，公司會怎樣，他們都答不出來。

”郭凡生說，這些企業家們并沒有設計出退出機制，而自己在數年前就認識到，讓50多歲的人去掙80后的錢多么不靠譜。

雖然郭凡生認為目前家族企業最重要問題依然是股權結構，但也需要重視傳承問題，尤其是多數后代不愿意接班，就算愿意接班，從小開寶馬住豪宅、完全沒體驗過企創業艱辛的富二代們，也很難順利傳承。

當然郭凡生并不認為傳承必須要直系親屬，他更強調的是家族對企業的控制，如果做好股權改制和激勵方案，即使是職業經理人，也能夠讓企業持續發展。

對他來說，最不利的情況是家族失去控制權，比如像雷曼兄弟和貝爾斯通這樣的企業，最后不得不淪落至破產命運。

目前張維迎、馮侖、吳克剛等都是慧聰書院的常客，他們常常聚在一起研究企業制度。

郭凡生最新的研究成果都會在慧聰先進行實驗。

目前他最想證實的三個結論已有兩個實現：一是勞資矛盾導致勞動者不能分配利潤，中國家族企業被浪費的效率比利潤高;二是中國所有私營企業特別是國營企業里，勞動力資源大大閑置和浪費。

而郭凡生最想證明的一條結論，則是這次制度革命再也不由中央文件決定，而是由成長起來的新一代企業家用自己的理想、光榮和夢想實現。

“這需要更多的企業通過實踐來進行論證。

”郭凡生說。