說到最富有的中國人，你會想到誰?李嘉誠，馬云，王健林。

BAT的另外兩位巨頭。

李嘉誠比王健林大20多歲，比馬云大30多歲，借了香港早幾十年的繁華，成為老牌華人首富，他是賺老錢的首富。

馬云則是靠互聯網大浪潮，我稱之為賺新錢的首富。

王健林最特別，他是一磚一瓦、一城一池、像搭積木一樣，壘起了一個萬達帝國。

傳統產業，沒有人比他更成功。

在萬達版圖上，可以看到龐大的產業群：房地產開發(重資產，輕資產)，電影產業鏈(電影院線、投資、發行)，旅游產業鏈(酒店、旅行社)，高科技文化產業鏈(秀，電影樂園，動漫)，消費產業鏈(百貨，ktv，游艇，兒童游樂)，體育產業(馬德里競技俱樂部，盈方體育)，金融(百年人壽，快錢)，還有以萬達廣場為平臺的o2o。

在這些產業群中，已經有兩個世界第一：商業地產、電影院線，還有若干中國第一。

世上沒有白來的富貴，我們今天不聊首富的成功學，聊聊首富的失敗學：王健林經歷的那些坑。

第一個坑：逃離住宅地產2000年，萬達足球如日中天，55場不敗紀錄，讓萬達品牌家喻戶曉。

此時，萬達已經創業10年，正在全國開疆拓土。

看上去，一切正好。

這一年讓他鬧心的，是件小事，兩位員工得了重病。

由于當時社會保障體系不完善，王健林為他們支付了幾百萬的醫療費用。

王健林外在霸氣，但是重情義，內在柔軟。

他做過很多類似的事情。

有一次到倫敦出差，一位移民到英國的原下屬接機，王健林聽說他生活困難，當場掏出了身上所有的錢。

偶然在電視上看到可憐的小孩，他會讓手下去送捐款。

看過電影《血鉆》之后，他再也不戴鉆表，每一顆鉆石可能都沾著礦工的鮮血。

他給兩位員工支付巨額醫療費，一件好人好事，卻讓他發現了一個巨大的坑。

“開發住宅賣掉就什么也沒有了，公司沒有穩定的現金流。

萬一再有人生病怎么辦?”王健林說。

這個問題很樸素，卻直奔本質，那就是住宅到底能不能無限蓋下去?很多人并不認為這是個問題：1998年房地產被確認為支柱產業，房地產市場剛剛啟動，錢那么好賺，哪兒有什么問題呢?但到了2010年，幾乎所有的住宅開發商都在想這個問題，王健林比他們早想了10年。

如果你能最早發現坑，你就有可能最早找到解決方案，你就擁有戰略先機。

萬達今天的成功，根源是早走10年的戰略優勢。

所以說，發現坑比跨過坑更重要，如果連發現都沒有，那就只能祝你好運了。

2000年，王健林決定做商業地產，收租就可以有穩定的現金流。

但所有的萬達高管都反對，投贊同票的只剩他一人。

那時，沒有人知道商業地產長什么樣。

未來的不確定性，讓人不敢面對，王健林沒有退縮。

最早發現坑的王健林，也最早掉進坑里。

早期的幾個萬達廣場，無一例外地慘敗。

第一家開業的長春重慶街萬達廣場，生意慘淡，業主鬧事是家常便飯，打了100多家官司。

沈陽太原街萬達廣場先后開業了5次，打了222場官司，更換了19任總經理，被稱為“總經理的墳墓”。

但萬達有足夠的時間犯錯，因為它早走10年。

經歷了長春、沈陽的失敗，很多高管已經失去信心。

王健林還要堅持。

他帶著隊向美國的商業地產巨頭學習，發現萬達廣場失敗的源頭是規劃，沈陽萬達就是規劃出問題，這是“娘胎里的毛病”，怎么改造都不行。

張瑞敏砸冰箱成為美談，王健林手筆更大，他炸掉了沈陽萬達廣場進行重建，代價是15個億。

“別人不到黃河不死心，我是到了黃河也不死心，搭個梯子就過去了。

”王健林的意志力驚人。

摸索了6年，2006年寧波萬達廣場一炮打響，萬達才算告別惡夢。

但緊接著，他又面臨第二個坑：招商難。

第二個坑：招商難如果萬達一年只做1、2個廣場，不存在這個坑，或者說他可以假裝不知道這個坑。

寧波萬達廣場的成功后，王健林要在全國快速復制。

但商家們跟不上萬達的節奏，尤其是百貨公司。

百貨賺的是辛苦錢，習慣斤斤計較，談判反反復復，決策一拖再拖。

王健林已經忍不住了。

王健林是個能屈能伸的人。

2000年，為了給萬達廣場貼金，引入500強沃爾瑪入駐，王健林多次登門邀請，卻屢屢被拒絕。

他強顏歡笑，恁是耐著性子辦成了事。

但2006年的萬達已經不同于2000年，萬達雖然還沒有脫穎而出，但房地產大牛市已經讓王健林有了底氣。

他決定不再忍，萬達要自己做百貨，同時自己做電影院線。

“開家百貨店有那么難嗎?”王健林一向不信邪，但高管們對陌生行業很擔憂。

除了王健林，其他人都投了反對票。

2006年，中國的消費還沒有走出低谷，電影和百貨看上去都不賺錢，這也是高管們反對的原因。

不過，王健林的算法和一般人不同。

一般人看到的，是電影和百貨不賺錢，是局部。

不賺錢的百貨和電影院，卻能讓萬達廣場迅速開業，配建的住宅可是暴利。

王健林看到的，是萬達廣場能賺錢，是整體。

如果他是一個將軍，為了整體戰略的成功，他會毫不猶豫地舍棄幾座城池。

從一開始，他并不是為了賺錢進入這些配套產業。

連王健林都沒有想到的是，幾年后中國消費升級，很多不賺錢的產業開始賺大錢。

比如萬達院線就突然成了搖錢樹，萬達還成了電影產業霸主。

不僅如此，很多消費產業萬達都做成了中國第一。

現在，開發商們紛紛開始學萬達做內容產業，但是又晚了10年。

算法不同，是因為看待問題的高度不同。

他是個戰略家，因此他總能準確地找到坑。

所有的事情，在他眼中都是一個戰略布局，一次戰術行動。

王健林精通足球，這也是一個講戰略、戰術的游戲。

講戰略、戰術的思維方式，可能來源于他的軍旅生涯。

王健林15歲參軍，在部隊待了17年，這是他人生最重要的背景色。

跨過了這兩大坑，萬達已經成功了一半。

從2009年開始，萬達進入了爆炸式發展階段。

當大家紛紛學萬達做商業地產時，王健林已經在玩旅游地產。

他總是先人一步。

第三個坑：政商關系2012年，一個深淵級的大坑，憑空降臨。

重慶一位大員的垮臺，讓王健林受到質疑。

這位大員多年主政大連，那是萬達起家的地方。

王健林感受到了世態炎涼，巴結的人轉眼就開始冷落他，在出席一些活動時，甚至沒有人跟王健林說話。

在中國，企業家最難的不是市場競爭，而是處理政商關系。

2012年上半年對于王健林的傳言滿天飛，但下半年不攻自破。

這中間到底發生什么事，很難有人知道。

但從一件事，基本可以斷定王健林不會有事。

2000年，王健林還做了另一個決定，把萬達足球隊賣給了大連實德。

實德的老板徐明，正是重慶大員的白手套。

大員愛足球，當初王健林做足球，有投其所好的意思。

如果他和徐明是一樣的角色，賣掉球隊就極不聰明。

王健林極精明，賣掉球隊是個標志性事件。

徐明買下球隊，正是上位的標志，此后實德開始迅猛發展。

王健林的名言是：“親近政府，遠離政治。

”他做了很多政府喜歡的事情，比如慈善、公益，萬達廣場倍受地方政府追捧，因為能夠幫助官員完成政績。

但他始終有自己的原則和距離感，如果沒有這一點，2012年的大坑，他可能跳不出來。

王健林和王石是兩種人，和柳傳志是一種人，他們深諳中國傳統，對現實的洞察、利益的平衡、輕重的拿捏，極具中國智慧。

外部的這三大坑，都沒有難倒王健林。

現在他正在經歷第四個坑，這是個內生性的坑，要革自己的命。

第四個坑：互聯網轉型王健林一生都難以磨滅的回憶，是當兵時背著10多公斤的行李，在嚴寒天氣下每天40公里的急行軍。

他的意志品質，“那種一定要做到、百折不撓的精神”，由此而來。

他的這種品質，外化成為萬達無堅不摧的執行力。

有人說，萬達首先是一只軍隊，其次才是一家公司。

缺乏金融工具，沒有產業配套，在中國做商業地產曾被認為是件不可能的事。

但是萬達把不可能變成了可能。

王健林的意志和決心起到了關鍵作用。

他的邏輯，有扭轉現實的力量。

邏輯其實是暴力，就是別人都要按照他的想法去做。

為了證明他的邏輯，所有的人都要去改變現實，也就是去創造。

這曾是萬達的核心競爭力，但現在卻成了一個大坑。

萬達商業地產的成功，是因為強控制、強執行的管理模式和文化;而今互聯網、文化產業是萬達轉型的方向，這些創意類行業，強控制只能適得其反。

萬達電商高管已經如走馬燈般更換，王健林親自推動的高科技文化產業項目漢秀，也是褒貶不一。

什么是首富王健林的錢規則?破壞性之刀：最霸道產品經理什么是首富王健林的錢規則?破壞性之刀：最霸道產品經理跟萬達一個高管聊天，說起王健林的管理，他用了一句話：邏輯就是暴力。

王健林是一個霸道總裁，也是一個霸道首富。

他的暴力邏輯就是強控制。

一個好的創始人，一定要學會控制。

王健林很重視科技手段對管理的支撐，他說公司大了靠人管人不行，每年萬達在信息化上投入的資金都有1、2個億。

萬達有非常牛的信息系統。

每年9月，萬達全集團開始梳理明年的目標，然后這個目標再分解到每個月、每周應該完成的任務。

制訂的目標再被做進公司的信息化系統上，這樣每個人每周應該做什么事都是非常清楚的。

一個有50萬字管理制度的公司，還有創新嗎?其實，在業內人士看來，萬達是創新能力很強的公司。

為什么?王健林是萬達創新的發動機。

萬達所有的創新都是他一手推動的，他也是個好的產品經理。

做商業地產萬達磨了5年才找到城市綜合體這種中國特色的模式，經歷了很多考驗和坎坷。

王健林親自帶隊到美國學習，而且他本人成了商業地產的專家。

據說，萬達的每一張圖紙他幾乎都看過，每個周六他都會到萬達設計院看一整天的圖紙，會提出很多意見。

商業地產的規劃設計非常重要，如果規劃出問題，那么項目就是死的，所以王健林要親自看圖。

所以說萬達是一張圖紙上的帝國，也不為過。

沒有正確的圖紙，萬達早就失敗了。

王健林在創新上也是精英式的霸道做法，他的秘密武器是——萬達規劃設計院，這是萬達的大腦，或者說是王健林大腦的延伸。

這是萬達最牛的部門，王健林花時間最多的就是規劃院。

萬達的新產品、甚至是新產業，都是在這個部門在具體推動。

這個部門人才濟濟，幾乎都能說流利的英語，博士很多，都是精英中的精英，他們的業務除了建筑規劃，還有很多新產業的規劃、研究、找資源。

比如萬達做的漢秀，導演是大名鼎鼎的導演弗蘭克.德貢，和德貢的合作談判，居然就是規劃院的人做的。

但是，像很多大佬一樣，王健林下一個轉型的方向是互聯網。

他在內部要求：副總裁以上必須擁抱互聯網思維這是兩類不同的產業，需要兩種不同的文化。

現在的萬達正遭遇神經分裂的困境：它一只腳深深踏入過去和傳統，另一只腳卻已經卷入未來和創新的洪流。

能否完成自我揚棄，從鋼鐵萬達中長出一個創意萬達，從“強控制”的萬達長出一個學會“失控”的萬達，正是王健林正在跨越的坑。

跨過這個坑，等同于王健林再造一個萬達。

這個難度，可能比之前任何一個坑都大。