編者按：本文來自獵云網。

華為心聲社區19日發布了任正非最新簽發的總裁辦電郵。

任正非表示：現在公司處在危亡關頭，第一是號召大家立功，第二是盡快把優秀人員選拔上來，增加我們組織的“活血”。

每個職能部門、每個代表處都要想一想，如果你認為自己不適合這個崗位，可以下崗讓道，讓我們的“坦克”開上戰場；如果你想上戰場，可以拿根繩子綁在“坦克”上拖著走，每個人都要有這樣的決心！絕大多數員工應心靜如水，做好本職工作就是參戰。

任正非要求：CNBG和地區部不作大的改革，提出的改革方案允許不同地區部有不同意見。

不是以我的講話為準，最終要打勝仗才是最重要的。

具體而言，仍正非表示，改革將分三步走：第一步改革明確代表處是作戰中心，機關BG和地區部BG共建面向代表處透明的資源中心和能力中心，資源中心通過市場機制運作和考核，能力中心基于戰略目標的達成和市場機制運作與考核；第二步改革地區部以及BG的作戰部門；第三步改革機關。

以責任結果為導向，“火線選人、戰壕中提拔”，在戰斗中激勵一大批新領袖產生，讓英雄倍出，天才成批來；建立“軍團”作戰方式，強調集體奮斗，集體立功，集體受獎。

戰時狀態，既要激進又要保守。

市場努力向前進攻，加強經營質量；研發堅持加大戰略投入，“向上捅破天，向下扎到根”。

以下為任正非講話原文：任正非在運營商BG組織變革研討會上的講話我們改革的目的是為了簡化作戰管理、簡化層次，“權要聽得見炮聲，錢要體現公司意志”。

我們既要把權力給到最前方，讓他們在一定范圍內有戰斗權力、戰役權力、戰略的準備權力，也要承擔責任，也要有平衡，這樣才有利于作戰。

將來我們是多BG制，多BG在區域里匯聚的作用是增強，而不是削弱。

在地區部要有各BG的協調、考核。

這兩天是代表處改革會議，主要是對代表處和系統部的作戰權力作規范。

CNBG和地區部不作大的改革，提出的改革方案允許不同地區部有不同意見。

不是以我的講話為準，最終要打勝仗才是最重要的。

一、改革將分三步走：第一步改革明確代表處是作戰中心，機關BG和地區部BG共建面向代表處透明的資源中心和能力中心，資源中心通過市場機制運作和考核，能力中心基于戰略目標的達成和市場機制運作與考核；第二步改革地區部以及BG的作戰部門；第三步改革機關。

1、第一步改革是改變作戰方式。

代表處成為經營和利潤中心，代表處的項目70%是成熟的擴容項目，作戰指揮權下放給代表處系統部，作戰資源和能力一步獲取，決策兩層閉環。

第一，長期以來，我們都要求讓聽得見炮聲的人呼喚炮火，呼喚了這么多年，我們都不知道讓他們如何呼喚炮火。

去年12月阿根廷第一次改革會議，阿根廷、哥斯達黎加、納米比亞、博茨瓦納四個代表處的試點，僅僅是改革了分配機制，并沒有改革作戰機制，試點代表處反映請示還是太多。

這次丁耘提出，將來成熟項目的作戰指揮權下放給代表處和系統部，這占代表處約70%的量。

我們當然想直接就下放給系統部，但是系統部的組織建設是否完成？過去都是代表處作為“婆婆”包打天下，現在先讓“婆婆”和“媳婦”共同去用權。

探索用一、兩年時間，成熟一個系統部就授權一個系統部，給系統部直接授權。

將來我們就是兩層作戰組織：一層作戰組織是代表處的系統部，一層作戰組織是BG的野戰部隊。

這次會議通過的“改革文件之八”（合同審結試點代表處作戰指揮權）為什么重要？明確作戰中心到底有什么權，如何將成熟業務的作戰指揮權下放給代表處。

我們先摸著石頭過河，經過兩、三年不斷優化，可能真能找到優化作戰模式。

第二，公司初步算出了全球所有代表處糧食包的預測方案，這只是“拋磚”，每個代表處自己回去算算賬，允許“一國一制”，允許有差別，允許你提出意見。

如果你認為劃算，那就慢慢改革；如果認為沒有好處，可以和公司與地區部博弈，講出更改糧食包數字的理由。

這樣的數字改革，就具有科學化；代表處一改革，就會出現人員精簡，改革的基準線以2018年底計算。

上半年精簡的糧食包，都留給你們。

不是按2019年才開始計算，否則大家沒有積極性，把臃腫機構拖到2019年才裁減。

第三，我們認為，政治環境、市場環境穩定的代表處，可以加強本地化步伐。

在確定性工作中要多用本地員工，中方員工可以往地區部的戰略機動部隊集中。

因為用一個本地員工就節約了一部分財務費用，節約出來的錢就是新糧食包，可以用于分配，這樣代表處就會想辦法如何科學用人。

對于市場環境、條件不好的代表處，比如不能及時回款、幣種匯困或者處在極端政治環境下，在合法合規的前提下，應該多用中方員工，少用本地員工。

一旦我們在這些國家市場需要臨時關閉，留下少量本地維護人員，其他人就可以及時撤回，避免公司在那里硬消耗。

第四，聽了你們的匯報很高興，很多方面基本已梳理清楚，不像以前責任、職責、權力都沒有理清。

接下來改革的代表處，CNBG要認真選擇，可以先從容易改革的代表處著手，成功后就會信心百倍。

如果在難改的代表處先碰了壁，“出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟”，容易失去信心。

我認為，小國可以放開一些，由各個地區部自己定。

比如拉美的多國可按小國代表處全面改革，大國不要選擇太多，在條件成熟、業務環境類似的兩、三個國家先改，最主要得出一個模型后，就可以去推廣。

2、第二步改革是改地區部。

地區部負責區域性戰略的制定與組織實施，提供區域性作戰資源、業務能力和行政服務平臺。

第一，地區部做好戰區主建。

這與美軍的軍改一樣，美軍五大軍種是主建組織，但無權調兵；有九個作戰中心，沒有兵，但它有權指揮作戰。

當然，我們不存在政權問題，允許代表處擁兵，但是代表處要做強戰斗部，擁的是精兵，代表處不能按業務峰值配齊資源，其他由資源中心和能力中心來承擔責任，削峰填谷。

第二，地區部擔負錯綜復雜的協調和服務的責任，有匯總權力，每個BG不能繞開地區部各行其事。

我們可以學習美軍，在地區部成立聯合作戰中心協調各BG。

除了當前改革的CNBG，將來EBG、CBG也納入進來。

垂直到中央的作戰能力，如果在地區不能統一協調，全球化就不能統一指揮，那公司就會分裂產生“諸侯”。

第三，我認為，地區部總裁是管“總發財”，不是總決策。

各個崗位的責任分工不同，軍事家不一定都會打槍。

地區部總裁要轉換角色，明確自己的崗位職責，不要總想去管下面的具體項目，不是只有沖鋒到第一線開兩槍才是貢獻。

什么叫主建？隊伍組建好了才能作戰，你們做好了服務和能力，都是貢獻。

大家都知道，美軍在參加第二次世界大戰以前基本不會作戰，他們是在戰爭中學會打仗，現在是世界上最強的軍隊。

美軍以營、團等基層為單位，作戰能力那么強，這是我們公司的奮斗目標，這就是為什么我們要走“村自為戰、人自為戰”這條路線。

所以，地區部放權，才可能“遍地英雄下夕煙”，我們需要的是英雄倍出，而不是英雄一輩、一輩的來改造乾坤。

但是對于重大戰役，地區部還是要管的，只是管的方法要有改變。

超出代表處的能力范圍，權力層層上浮移交，廣東公安的做法非常好，這個案例要寫出來共享。

當然，對于地區部改革方案只是拋了一個“磚”，不一定正確，大家用一年時間充分討論，明年六月份再開會確定實施細則。

探討是指每個人都可以發表意見，沒有一個權威，而且不同地區部可以有不同的結構方案。

明年我們對戰區進行科學改革以后，戰區就會“瘦身”，富余人員就會被擠到坂田機關來，擠到內部人才市場找工作。

當機關開始“瘦身”時，可能有人的路就難走一些了。

3、第三步改革是改機關，機關要率先反對建立重復平臺和重復性勞動。

第一，現在機關為什么人浮于事？重復建平臺，增加重復性勞動，其實就是在創造就業機會，這個責任由干部部長承擔，我們已經開始對干部部長問責。

過去人人都想到機關，因為機關近水樓臺，晉升快，生活又安定。

現在不允許機關這么龐大，在戰時狀態還這么吃“糧食”？我們會逐漸減少重復勞動，對于做重復勞動的人有兩條出路：一是組成“敢死隊”對新項目進行進攻，立功以后可能還能當“連長”；二是到內部人才市場找工作，如果找不到工作，每三個月降一等工資。

從現在開始，一級部門干部部長每三個月述職一次，如果找不到重復平臺，找不到人浮于事的地方，那就降等、降級、降職。

不一定非要找到自己部門的，找到其他部門的也算過關。

這些重復平臺要強制性合并，你們去找到解決方案，合并后誰來當頭，就看誰有改革的正確想法，我們會有一個得力干部去臨時擔任正職，允許你們競選副職或者助理。

當然，這里是指機關的干部部，不包括地區部，地區部現在處于改革混亂期，多一點人力編制是可以理解的。

第二，大量“將軍”在前線，不在辦公室，我們一定要建立這個政策。

機關干部大部分應轉為專業崗位，允許機關有高級專家，但是要循環考試、考核、前線評價，有權力的人一定在前線。

在循環中優選，在循環中淘汰。

機關職級太高，我們先妥協一、兩年，兩年后再改革。

我們組織“敢死隊”去幫助一線作戰，打了勝仗，前線基層人員多提職提級，機關下去的人員可以拿獎金包，機關人員提級要慎重，否則機關就會提一大批“將軍”倒掛。

丁耘規定CNBG只有八個綜合管理干部，其他人員都要上戰場。

這樣大家才會踴躍沖鋒，才能撕開“城墻口子”，如果每個人都不想上戰場，能撕開口子嗎？當然，不是要求所有人都上戰場，該在后方的還是在后方，講這個概念是要讓我們真正重視這個問題。

機關組織應該進一步分離管控與資源中心和能力中心，管控的職責是承接集團與公司的意志，采用定崗定編管的方式管理；資源中心的職責是高效支撐作戰，采用市場機制運作與考核；能力中心承接戰略訴求，既參與作戰，也要負責能力的主建的工作，采用能力評估和市場機制運作與考核。

能力及資源一步獲得的辦法，是旅途費用進入空耗，讓多個資源中心、能力中心比賽誰更得前方歡迎。

二、以責任結果為導向，“火線選人、戰壕中提拔”，在戰斗中激勵一大批新領袖產生，讓英雄倍出，天才成批來；建立“軍團”作戰方式，強調集體奮斗，集體立功，集體受獎。

1、堅決走“精英+精兵+職員”隊伍的建設道路，形成“彈頭+戰區支援+戰略資源”的作戰隊列。

我曾講過未來的大方向，彈頭部分應該是“將軍”帶一批有經驗的人上戰場；區域部分應該是有實力、有經驗、善于“啃骨頭”的中青年骨干；戰略資源部分應該是最高級精英帶低階少壯派，形成這三層“軍團”。

第一，一線充滿“將軍”，代表處的大系統部應該是“少將”，帶少量善于作戰的精兵。

為什么要用高職級的一線人員？一個人當幾個人用。

降下成本的薪酬包都歸你們，鼓勵積極使用本地員工，做成精干的指揮中心。

需要炮火的時候，再從能力中心和資源中心調配。

因此，他們是“少將”帶一些“中校”、“少校”。

第二，區域能力中心和資源中心，除高級專家外（要循環淘汰），中青年骨干的職級大概是“中尉”、“上尉”到“少校”，是補充的作戰力量。

第三，機關不斷壓縮，將來就是“上將”領袖帶一批少壯派，少壯派是“準尉、少尉、中尉”，加一批有能力有經驗的專業職員，這些職員可能工作到五十、六十歲……。

少壯派給的是機會，少壯派都想將來當“元帥”，天天寫“血書”要上戰場，但不一定被批準，因為戰場沒有那么多機會。

新兵在戰略預備隊的訓練也在后方，戰略預備隊和華為大學以考促訓，新兵訓練要像殘酷的西點軍校訓練一樣，天天考試、天天學打“槍”，一定要會開“槍”才允許上前線。

2、“火線選人、戰壕中提拔”，以貢獻為中心，在實戰中加快基層優秀人員的選拔，提高一線直接作戰人員的職級。

第一，我們要加快基層優秀員工的提拔，以貢獻為中心來選拔干部。

我們處于戰時時期，可以實行“火線入黨、戰壕提拔”的政策，危難時刻見英雄，評價戰功就看他做得怎么樣，人力資源部跟上去追補手續。

這也是對干部體系的改革，我們要敢于提拔一批在前線作戰的優秀青年員工上來，在整編過程中，每個人都有機會，也有可能一個“小兵”升到“司令”。

最重要的歷史關頭，不只是對英雄的考驗，也是對干部的考驗，在權力范圍內如何選拔優秀，沒有權力的如何推薦優秀？我曾在CNBG講話“在代表處糧食充裕的條件下，允許有23級的專家或客戶經理”，然后心聲社區罵聲一片，說“堅決不要”。

他搞錯了，其實指的是他就是23級，不是公司派23級。

戰爭都勝利了，為什么不可以提拔到合適的級呢？攻下山頭的團隊，為什么不可以有“司令”，從勝仗中選干部。

在干部政策上，我們是以責任結果導向，把素質導向放在責任結果導向之后。

如果他當上了“司令”，考試還總不合格，那再下來，但可以補考。

干部可以在戰場上選拔，但是素質提高也是必須的，沒有說允許像李云龍一樣罵罵咧咧。

年輕干部剛上來沒經驗，總會做一、兩件錯事，現在公司很多模塊都有指引，只要認真學習，他們會很快找到少做錯事的方法。

所以，代表處要加強戰壕中提拔基層優秀員工，基層員工中不一定就沒有“上將”苗子。

第二，在這次改革過程中，我們要重視對改革成功的人員提升職級。

有些改革成功的代表處，代表20級、CFO20級，為什么不可以漲快一點？我們要把直接作戰人員的職級提上來，如果沒有一定職級，他既沒有敢于當機立斷的權力，也沒有呼喚炮火的能力。

在我心目中，地區部總裁相當于是一級部門，與研發、2012實驗室、財經……平行；代表處代表大部分相當于二級部門，與產品線平級，這樣前線才有作戰、調兵的能力。

不要總認為他沒有能力，只要能完整做出項目，通過任職資格，就可以破格提拔。

如果有些地區實在提不起來，機關的“敢死隊”里有一、兩個好的，你們代表處愿意留他，他就有機會；沒有留他，他還是“敢死隊”，只能拿獎金。

這次市場改革之所以重要，因為70%的作戰權力下放到代表處，成“將軍”的機會就多了，通過這次改革，一定是英雄倍出。

包括業務連續性攻關中，也要在研發大規模提拔一批人，這就是“拼刺刀”，這就是經過“戰爭”考驗。

通過3-5年時間，華為公司一定會換一次“血”，讓組織充滿活力、充滿新鮮血液，包括我們自己的“血”被激活起來，也是換血。

當我們度過最危機的歷史階段，公司就會產生一支生力軍，干什么？稱霸世界。

3、強調團隊作戰，集體立功，集體受獎，從包產走向合作制。

我在干部管理工作匯報會上講過一句話“集體立功，集體受獎，少數人破格”。

對于連續性作戰，我也提到立功獎勵分三種形式：破格、順格、拿獎金。

比如，高級領導參與作戰可以升一級；中間級的這一批作戰干將可以破格，破兩格、破三格，你們去協商；有些我們不能直接去干預職級的人員，先給獎金，然后他參與所在組織的順級評定。

將來每個項目組也是這樣，集體立功，集體受獎，就像電視劇《絕密543》一樣，才能避免包產到個人。

阿根廷和哥斯達黎加代表處在早期也走彎了，層層承包，那就是倒退呀。

我們要建立“軍團”作戰方式，強調集體奮斗，而不只是個人奮斗。

我們既要把權力下放到前方，又不能層層承包到個人。

4、代表處作戰除了主戰部隊，還需要貼近主戰部隊的支援保障部隊，以及后勤保障部隊。

第一，我們強調主戰部隊的責任簡單化，就是攻山頭，攻下“上甘嶺”。

主戰部隊開著主戰坦克往“上甘嶺”沖，其他修理車、加油車、擔架隊、炮彈供應車、饅頭車……由支援保障部門負責，再加上后勤保障部門。

支援保障部門的業務能力一定要精，而且堅決執行主戰部隊的命令，保障戰斗力。

比如，主戰部隊發郵件給支援保障部門，要求支援資源幾點幾分送達什么地方、送多少炮彈，如果資源沒有送到，就要追究支援保障部門主官的責任。

第二，將來主戰人員的晉升速度要快于支援保障部隊。

主戰部隊晉升快、拿錢多，但他冒的險大，如果做不好項目，不僅沒有獎金，弟兄們還會推翻他。

軍隊為什么主戰升職快，是因為犧牲多、空缺多。

所以，我們要有正確的價值評價體系，讓作戰部隊有一種光榮感、自豪感。

以前干部評價體系總是橫向一看“談吐尚可、行為較佳”，然后拍拍腦袋就升官了，這是一種不公平的晉升機制。

現在為什么年輕人踴躍上戰場？因為只有上戰場才能建功立業，才能有機會在二、三十歲當上“將軍”。

當然，支援保障隊伍中也有升官的，做得非常好。

今天所講的不只是針對代表處改革，而是將來我們整個公司的組織結構建設上一定要分清楚責任。

我們要明確主戰的概念，特別是研發；CNBG已經把非主戰部隊裁減了一部分，還要分清楚主戰部隊和支援保障部隊。

將來主戰部隊必須是“嗷嗷叫”的精兵強將，支援保障部隊業精于勤，這樣我們才能在五年內形成一個精兵組織。

三、戰時狀態，既要激進又要保守。

市場努力向前進攻，加強經營質量；研發堅持加大戰略投入，“向上捅破天，向下扎到根”。

1、在市場上，即要激進又要保守，提升經營質量的同時，努力實現年初預定銷售目標。

今年最重要的兩個問題：一是提升經營質量，對各級部門都很重要；二是把經營數額盡量減少與年初目標的差距。

所以，在當前形勢下，既要激進，又要保守。

為什么激進？只要我們能生產的產品，只要我們不限制銷售的產品，你們都要想方設法賣出去。

這樣我們才會讓世界對我們有信心，增加所有運營商、供應商、合作伙伴和我們員工的信心。

為什么保守？不要冒太大的險，不能像過去粗獷式銷售。

貨款收不回來，那何必要亂冒險呢？第一，目前CNBG已經解決絕大部分問題，市場要努力向前進攻，讓今年有一個好業績。

CNBG每個月會給你們一個表格，說明有多少產品可銷售，只要沒有說具體數量的產品，就指可以放開銷售。

為什么強調“火線入黨、戰壕提拔”？就是要沖鋒，我們一定要打贏這場“戰爭”，把“開槍”的權力授給你們。

誰貢獻大，就提拔誰；誰沒賺錢，先調查原因，努力了，客觀原因不行，可以理解。

如果真是因為沒有努力，做不好的代表處、地區部，要帶頭下崗。

今年對于市場來說，總體還是保持激進。

第二，今年既要努力做好銷售額，同時也要注重合同質量，還要重視回款。

如果銷售額大，發了貨收不回款，沒有了流動資金，就可能把整個公司拖垮。

上半年我們經營情況看起來很好，應該是中國區客戶同情我們，及時支付了貨款，中國區銷售量大，顯得現金流多，這并不代表真實情況。

2、在研發上，加大戰略投入，加強科研隊伍建設，堅定不移做到根，短期要解決生產連續性問題，長期要敢于牽引產業發展方向。

第一，今年的財務報表可能比較好，繼續加大戰略投資，加快購買重要設備和更新儀器儀表，把錢花掉，解決生產連續性問題。

我們有現代化的“武器”、高文化素質的人才，在當前歷史時期，有條件、有機會的時候要敢于努力升級換代。

第二，在技術口，我們要加強繼續授權，把研發的業務指揮權交給專家；削弱研發領域AT團隊的管理權力，AT團隊主要管組織建設、考核、后勤保障等。

特別在進行這種大作戰的過程中，一定要有專家。

第三，下半年我們還要加強優秀人才的引進，在世界范圍內廣泛招聘優秀科學家、高級專家、少年天才，融入到我們的“血液”里，堅定不移做到根，向上捅破天。

現在公司處在危亡關頭，第一是號召大家立功，第二是盡快把優秀人員選拔上來，增加我們組織的“活血”。

每個職能部門、每個代表處都要想一想，如果你認為自己不適合這個崗位，可以下崗讓道，讓我們的“坦克”開上戰場；如果你想上戰場，可以拿根繩子綁在“坦克”上拖著走，每個人都要有這樣的決心！絕大多數員工應心靜如水，做好本職工作就是參戰。