一、商業模式需要不斷試錯和積累1.想不清商業模式，就不要想了你們做公司的時候，是不是每天都感到很迷惑，每天都在想我做得對不對、做得行不行？告訴你們，我每天也這么困惑。

如果有人告訴你他當年是如何高瞻遠矚、運籌帷幄，如何創造模式，并堅定地把它推動下來，然后成功了，這都是鬼話。

當你把一個商業模式往后探索的過程中，很多時候不是你的產品、你的策劃在教育用戶，而是用戶在引導著你往前發展。

因此如果你沒有足夠的用戶基數，你的模式壓根兒就不成立。

在早期階段，如果有人問你的模式是什么。

想得清很好，想不清就不要想了。

還有人想得清，但可能想錯了。

商業模式就像金字塔。

你的底層基礎打得越扎實，你上面就越掙錢。

你要時刻問自己，我是不是真的打通了用戶的痛點？我是不是真的讓用戶離不開我？我是不是真的把產品體驗做得很好？我是不是真的快速圈到了很多用戶？你每往前走一步，每上一個臺階，每當你擁有更多的資源和用戶之后，你就會看到更多的機會。

實際上一個商業模式，就是這樣不斷嘗試、不斷調整出來的。

一個商業模式即使成功了，它也不是孤立不變的，它需要不斷去發展。

我最佩服的就是微信紅包。

微信的好多功能，如果讓我來操刀，我認為我也能想清楚，但微信紅包我肯定想不出來。

后來有一個人給我一個解釋，我突然就明白了。

南方企業有過年發紅包的習慣，北方企業沒有這個習慣。

這真的是一個文化，這不是表面學得來的，它是深入骨髓的。

所以我反復提倡用戶至上，時刻盤問自己，究竟還能不能給用戶創造價值？商業模式不是我們在屋里坐而論道論出來的，也不是找一幫專家規劃出來的，特別是在互聯網領域里，還有很多前人沒有走過的路。

越是這樣，商業模式就越需要不斷試錯、不斷積累、不斷調整。

2.脫離用戶談商業模式，不是耍VC就是耍自己很多創業者在做一個事之前，大家總要討論一下模式。

等所有人都看清這個模式了，大小巨頭們早就一窩蜂地沖進來了。

無論最后做到多么大的一個商業模式，它的起點一定來自于你發現了用戶有一個痛點，一種沒有被發現或者被發現了還沒有被滿足的需求。

因此我覺得，如果脫離了用戶談商業模式，不是耍VC就是耍自己，最終也是耍自己。

任何模式都源自于對用戶的理解，對用戶需求和痛點的理解。

當然有時候我們發現了一個需求，但它并不是剛需，也沒有很高頻次。

這種模式就不能成立，就沒有商業價值。

就像當年O2O上門開鎖，普通人一年能有幾次？如果一年5、6次，那就是你人有問題了。

二、為什么商業模式不是盈利模式？實際上商業模式不是盈利模式，它至少包含了四個方面：產品模式、用戶模式、推廣模式，最后才是盈利模式。

商業模式是你能提供一個什么樣的產品，給什么樣的用戶創造什么樣的價值，在創造用戶價值的過程中，用什么樣的方法獲得商業價值。

下面我們來具體講講商業模式所包含的這四個方面：商業模式之一：產品模式產品模式，也就是你提供了一個什么樣的產品。

每個公司的存在，一定是解決了一個問題，這個問題在沒有解決之前給用戶、市場帶來一些痛，這個痛可能是很貴、可能是很不方便。

我認為真正能在互聯網里做大的公司，都是產品驅動型的公司。

所有的商業模式都要建立在產品模式的基礎之上，沒有了對產品和用戶的思考，公司是不可能做大的，這樣的公司注定也走不了多遠。

所以，創業者在回答商業模式的時候，首先要從產品模式上去思考問題：你提供的產品是什么？能為用戶創造什么樣的價值？你的產品解決了哪一類用戶的什么問題？你的產品能不能把貴的變成便宜的，甚至是免費的？能不能把復雜的變成簡單的？總的來說，產品就像每個企業的DNA一樣，DNA一旦對了，團隊弱點不就成長慢點嘛，最終也能成長起來。

你今天融不到錢，總會有人給你錢的，這都是時間的問題。

但如果你的DNA不對，那就很危險了。

因為我覺得產品決定了一個公司的合法性。

商業模式之二：用戶模式用戶模式，就是你一定要找到對你的產品需求最強烈的目標用戶。

如果你說自己的產品是普世的產品，是放之四海而皆準的產品，這就說明你沒有認真思考過。

先請大家思考一個問題：大的電信公司為什么改進不了服務呢？因為電信公司老大的手機都是手下人給配的，也從來不擔憂交手機費的問題，永遠體驗不到用套餐的那些人的痛苦，也不知道怎么交手機費更方便，所以根本不會想到去改進。

我自己在公司里也是體會不了一個用戶的感受，我在一個技術公司，電腦里的軟件都是準備好了的，所以說那個環境不真實。

因此我一出差或者開會，碰到別人拿電腦，我就一定在別人電腦里裝360。

每次裝完一臺電腦，大概都會記滿滿一張紙，然后回去開會，跟我的員工談。

當然我沒空整天給人裝電腦，所以我鍛煉了一種技能，就是每當我去用軟件、看軟件的時候，不自覺的人格就發生變化了，變成了一個什么都不懂，對機器很沒有耐心的人，很多產品到我這兒三天兩天就死機了。

技術人員和我說：周總你怎么能這么用呢？我說用戶就這么用的，以前還有用戶把CD的托盤當茶托呢。

當然，還有一點要提醒大家，雖然不能不聽用戶的，也不能全聽用戶的。

每個企業都有一些粉絲用戶，這些粉絲用戶忠實于你的產品，熱愛你的企業，天天在論壇上跟你提應該做這個、做那個，這時候你還是要想清楚為絕大多數用戶找共性需求，要聽用戶的但要加一層過濾。

商業模式之三：推廣模式推廣模式，就是你找到怎樣的方式能夠到達你的目標用戶群。

在中國永遠不要相信”酒香不怕巷子深”，即使產品做得再好，如果只靠自然的口碑，只要還沒接觸到大多數目標用戶，就有可能先被互聯網巨頭盯上。

人家一模仿一捆綁，你多年的心血就算白費了。

然而，很多人一提到推廣就想到要花錢，但花很多錢的推廣未必是好的做法。

如果你的產品好，但就是沒有錢去推廣，這個時候你可能反而會逼著自己想出很多方法，實際上很多公司在推廣模式上的創新都是被逼出來的。

反觀一旦有了融資，公司往往會直接砸錢做推廣，這個時候哪怕是隨便找一個人來做市場總監，只要給他足夠多的錢，他也能想到拿錢去刷地鐵、刷公交、刷路牌廣告，也能在市場上砸出幾個泡出來。

但我認為這不叫推廣模式，真正的推廣模式是要根據你的用戶群，根據你的產品，去設計相應的推廣方法。

砸錢式推廣往往會給人造成錯誤的判斷，讓人產生錯覺，以為“一推就靈”，從而不再研究用戶需求，不再重視產品的體驗，其實這是最危險的。

判斷是不是真正的推廣，最簡單的標準是把推廣資源一撤，不再砸錢，看產品的用戶量是不是往下掉。

如果用戶量一下子掉下來了，這說明推廣無效，產品肯定存在問題。

這個時候如果不立即對產品進行調整，你和團隊將面臨非常大的挑戰。

真正的推廣是對產品的不斷完善和提升。

在推廣的過程中，你要研究市場，和目標用戶打交道，了解用戶真正的需求，了解用戶使用產品時遇到的困惑和問題，然后再反饋到產品上進行改進，由此不斷幫助產品調整和完善。

這樣，即使推廣沒有達到理想的結果，但是通過推廣，你發現了產品的問題，你了解到真正的用戶需求，你發現了新的用戶群，這些收獲遠比單純的產品安裝量要有價值得多。

商業模式之四：盈利模式其實，商業計劃書里的盈利模式基本是不靠譜的，如果一個創業公司真正能做起來，最后你會發現公司的盈利模式往往與之前商業計劃書的設計大相徑庭。

在公司的發展過程中，盈利模式往往需要不斷調整，有時候真的也是依靠運氣。

比如，Google 的兩個天才創始人做搜索引擎，好幾年找不到賺錢的方法，只能是給雅虎這類的門戶網站提供搜索技術服務來賺點糊口的錢。

這個時候，天上掉下來Overture 這個大餡餅。

Overture 是什么？它是搜索引擎付費點擊模式的鼻祖，Overture 專門為廣告客戶提供付費點擊服務。

如果把Google 看作是媒體，那么 Overture 就是精細化廣告代理公司。

隨后，雅虎收購了Overture，整合入雅虎搜索中，Google 的 AdWords借鑒了Overture 的付費點擊模式，形成了搜索引擎的商業模式。

提起 Overture，我有時候就會想，全世界所有的搜索引擎都使用它創造的付費點擊廣告模式，但 Overture 自己卻無法成長為規模性的公司，最后落入被收購的命運。

后來我總結原因，雖然Overture 創造的付費點擊模式，確實為廣告客戶創造了商業價值，但作為寄生于搜索引擎的企業，Overture 卻并沒有為用戶創造價值。

反而是 Google 將搜索引擎的用戶價值和 Overture 的付費點擊模式完美地結合在了一起。

所以，在互聯網里，志向遠大的創業者，他一定得知道商業模式的本質到底是什么。

很多時候，我們對模式產生困惑，是因為我們其實想不清他們怎么賺錢，想不清這個模式還能不能擴大。

有一些東西，在你剛開始做的時候，就是想不清楚的。

如果你剛生一個孩子，我就問你這孩子長大有什么用，你肯定回答不出來。

但你一定知道他長大是有價值的。

只有你解決問題了，產品迅速鋪開了，在用戶基礎之上再來談商業模式才是更合理的。

有用戶基礎的產品想做什么都是可以的，如果根本沒有用戶基礎，卻要做一系列增值服務，這不就是地基都沒有打牢就在那建二樓、三樓嗎？而且，等你的產品被相當的認可之后，再來探索它的收入模式，一定會有很多善于掙錢和營銷的人到你公司來。

商業模式之五：免費模式當你理解了商業模式以后，你就可能比較好理解我之前說的免費是商業模式而非盈利模式。

過去商人的本質就是低買高賣，而互聯網最激動人心的地方在于你花了很多錢提供了一種免費的商業模式，免費給很多人用，最后你還能因此獲得巨額的財富。

你掙到錢的同時，又可以不傷害客戶。

這種模式在傳統的商業世界中是無法解釋的。

正如我前面所說的，商業模式是一個復合的模式，包括公司做什么產品、定位什么樣的用戶、用什么市場推廣的手法，而盈利模式只是它其中的一個環節。

但當你展開免費模式的時候，你應該回答清楚以下幾個問題：你究竟拿什么免費？這個東西會不會成為一個基礎服務？通過免費能不能得到用戶？在拿到用戶和免費的基礎上，有沒有機會做出新的增值服務？增值服務的用戶愿意付費嗎？如果你能回答清楚這些問題，免費就是一個好的商業模式。

當然你也不要因為只是盈利模式暫時不清晰，就去否定它整個的商業模式。

傳統行業可以在一個小地域劃分出一塊市場，再把它守住。

但互聯網從一個網站到另一個網站，只需鼠標一點。

所以如果在互聯網上不成規模，想守住一小塊市場份額根本不可能，要么大成，要么死掉。

所以互聯網上有一個現象：很多企業盈利模式特別明確，卻由于過早掙錢，反而不能做大。

比如像馬化騰，當初也沒想清楚商業模式，當他擁有了幾億用戶以后，很多東西就豁然開朗了。

在免費模式的推動過程中，難免會有所誤傷，觸動一些傳統的利益。

但在碰撞的過程中，你慢慢會明白什么模式應該全免費，什么模式應該半免費，什么模式其實沒有必要免費。

三、所有的商業模式都是試出來的美國作家埃里克·萊斯曾在《精益創業》一書中分享了他的觀點：用最簡單的方法創新，用成本最低的方法創新。

這種觀點和我關于微創新的看法如出一轍。

我向來認為對商業模式的探索，應該用比較簡單的方式，先做一點小嘗試，如果行不通就趕緊改，如果切實可行便可逐漸加大籌碼。

1.拉斯韋加斯酒店：微小細節創造大量回頭客在美國拉斯韋加斯的一家酒店，當顧客結完賬離開時，門童會順手遞給顧客兩瓶冰凍的礦泉水。

對于酒店來說，這兩瓶水的成本實屬九牛一毛，卻能給用戶帶來極佳的體驗感——從這家酒店開車到最近的機場大概需要40分鐘，中間幾乎沒有加油站和休息區，這就意味著沿途無法取得補給。

要知道，拉斯韋加斯靠近沙漠，夏季經常出現35攝氏度以上的高溫，顧客在前往機場的車程中無疑需要補充水分，此時這兩瓶水正好派上用場。

請注意一個細節：酒店送出這兩瓶水的時間是顧客結賬之后，嚴格意義上說，這兩瓶水屬于酒店的饋贈。

設想一下，如果顧客下回再來“賭城”，會選擇哪家酒店下榻？鑒于行業的特殊性，無論是服務還是產品，一家酒店都很難在同行中脫穎而出，同業競爭極為激烈。

拉斯韋加斯的這家酒店僅為三星級，在酒店林立的“賭城”并不具備明顯的競爭優勢，然而該酒店卻從“送水”這個細節入手，為客戶營造出一種溫馨、周到的感受，從而吸引了大量的回頭客。

我認為這就是一種微創新。

很多人習慣將“微創新”和“顛覆式創新”對立看待，認為前者就是小打小鬧，而后者就要敲鑼打鼓。

在我看來，二者其實是一回事。

事實上，幾乎所有的顛覆式創新一開始都是微創新，都是從一個微乎其微的點入手。

2.佳能臺式復印機的突圍世界上最早的復印機是美國施樂公司發明的，這一時期的復印機是典型的面向企業的產品，體型巨大，設置在專門的房間由專人維護。

后來，佳能公司縮小了復印機的體積，研發出世界上第一臺臺式復印機。

和大型復印機相比，佳能的臺式復印機有著無數的缺點，比如復印不清、浪費紙張等，但其做到了一點——將復印簡單化，從面向企業的產品走向了面向普通用戶的市場，這就是微創新的價值所在。

微創新往往很難讓大公司察覺到威脅，這也給了佳能公司完善產品的機會，臺式復印機開始一步步蠶食大型復印機的市場。

現在，施樂的這種大型復印機已經演變成快速印刷中心，而小批量的復印已經成為臺式復印機的專屬舞臺。

我們鼓勵創新和探索，但羅馬不是一天建成的。

特別是對很多創業公司和產品經理來講，他們懷揣巨大的理想，卻不具備一夜之間顛覆世界的資源。

所以，不妨從用戶體驗的角度出發，不斷地去做微小的改進，可能在短時間內看不到明顯效果，但通過點點滴滴的積累，最后就有可能改天換地。

需要強調的是，微創新不是“山寨”也不是“抄襲”，實際上很多被認為極具創新力的產品，都是通過持續的微創新才變成最終大家看到的樣子。

3.喬布斯的偉大之處：將用戶體驗做到極致我一直毫不掩飾自己對喬布斯的崇拜和敬仰，他憑一己之力，徹底改變了手機市場的整體格局，在業界留下了一座不朽的豐碑。

但無論是早期的iPod（蘋果的便攜式多功能數字多媒體播放器），還是后來的iPhone，這些產品都不是蘋果公司的全新發明，而是一次又一次微創新的成果。

iPod是蘋果公司在老式MP3基礎上進行微創新的產物，喬布斯創造性地為MP3提供了能裝進1000首歌的內存，讓iPod用起來比其他MP3產品更舒服、音質更好，這就是用戶體驗的創新。

iPhone也是如此，蘋果公司并不是第一家在智能手機上裝App的公司，但是蘋果手機的系統最流暢、外觀最好看，這些都是一次又一次微創新的結果。

喬布斯的偉大之處，并不在于他發明創造了多少新技術，而在于他能夠通過對已有技術的巧妙融合改進，將用戶體驗做到極致。

事實上，所有偉大的創新性產品都是從微創新踏上征程，為用戶提供一種更方便、更簡單的體驗。

由于切入點十分微小，巨頭起初并不在意，以至最后被一點一點地蠶食。

這么多年來，所謂的商業模式一直存在一個誤區，就是大家過于追求把自己的商業模式說得很清楚。

實際上，能說清楚的商業模式，基本上都是“馬后炮式”的總結。

無論何種商業模式，它的起點一定來自用戶的痛點，是一種未被發現或滿足的需求。

簡單來說，任何商業模式都源自企業對用戶需求和痛點的理解。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

參考資料：1.周鴻祎談商業模式：為什么商業模式不是盈利模式？2.周鴻祎：所有的商業模式都是試出來的3.《極致產品》