很多企業失敗的時候，總說是政策的變化、市場的變化、消費者需求的變化、技術發展的變化等等，導致了失敗，其實這都是瞎說，歸根結底還是人的原因，都是因為你招的人不行。

可見，人才對于一個企業的重要性。

互聯網圈的HR都清楚，想從今日頭條挖人很難，包括BAT這些行業巨頭，開出不錯的條件，能從今日頭條挖到的人才也是非常少的，這是為什么呢?今日頭條創始人張一鳴說："一名優秀的CEO首先應該是優秀的HR" ，這不是沒有道理的。

張一鳴骨子里是一個執著于代碼的程序員，擅于用最理性的方式解決問題。

他認為，對于企業來說，普適、相對長期的只有人才，只有人才在公司起的作用是不變的。

他也曾在多個場合的演講中，談到有關人才的問題。

今天，我們就整理出四個張一鳴曾經詳細解答了的“有關大公司普遍關心的‘人’的問題”，看看他是如何選人、用人、留人的。

問題一：公司不斷發展壯大、業務愈發復雜，是不是應該更重流程？制度設定是不是越細致越好？早期公司的業務應該都不復雜，因為最早公司只做產品、技術，不做市場、PR、媒體合作等等，所以業務很簡單，但是公司成長之后業務就越來越復雜，因此要招很多人，人才隊伍就稀釋了。

這時混亂就開始出現，怎么辦呢？比較常見的是，提高公司的復雜度，增加流程和規則，通過流程的增加以防止出亂子、出問題。

這是常規的解決思路，這能解決眼前的問題，但長此以往其實上會產生很大的損失。

重流程之后，在公司做一件事就變慢了——很多大公司都是這樣，公司會因為沒有創新精神而被淘汰。

因為從制定規則的部門的角度來講，為了少出問題，肯定會讓流程和規則越細越好，但這會弱化很多最優解的可能。

因為我們面對的情況可能是彈性、靈活的，如果有很多限制，員工就會不想去找最優解。

尤其當行業出現重大變化，而公司不能靠慣性前進的時候，累積的規則及流程制度是特別大的阻礙。

那是不是不需要流程了？這種情況更糟糕。

有流程的公司往往不會亂，只是會變得很慢、很僵化，而沒有流程規則的公司則會變得很亂。

比較好一些的方法是，提高人才的密度，增加有大局觀、有好價值觀、知識和能力也很全面的人才。

如果招的人才理解力極差，那么公司的制度就得定得非常詳細。

但是如果面對一群高素質的人才，就可以將規則定得很簡單，簡單成少數原則。

大家照著原則而不是手把手的規則來配合，甚至只要知道目標，結合常識就可以行動。

一般最容易增加的是規則，因為規則總有公司可以參考。

一般在行業相對穩定，模式不變的情況下，增加規則是沒問題的。

如果是在一個動態變化的行業里，規則固化了同事之間的配合方式，制約了靈活性，就會出現許多問題。

這也是為什么很多公司跑著跑著就跑不動了的原因，因為公司業務成長起來，制定好規則后，公司靠慣性往前進，一旦遇到行業突然發生變化，需要內部做很大調整的時候，這些慣性反而成為了束縛。

我們認為，像今日頭條所處的行業屬于創新性行業，尤其在這幾年會面臨不斷的挑戰和變化，所以我們覺得應該減少規則，保持組織的靈活性，適應業務的發展。

所以，公司成長業務增加，核心的關鍵是讓優秀人才的密度超過業務復雜度的增加。

我們公司把這個總結為“和優秀的人做有挑戰的事”。

有挑戰的事其實就是復雜度不斷增加的，需要和優秀的人一起做。

問題二：怎樣防止員工被挖走？公司人才制度應該如何設置才能吸引優秀人才加入并保證留存率？人才機制主要包括三個要點。

第一是回報，包含短期回報長期回報；第二是成長，他在這個公司能得到成長；第三，他在這個公司精神生活很愉快，他干起事來覺得有趣。

除此之外，核心還是有效的激勵策略。

1.要提供最好的ROI（指投資回報率）我們常看到一個詞，人力成本，很多公司把人才當成耗損的成本。

尤其是比較節約的CEO會想，我很便宜的找到這個人，挺好的。

但其實，如果拿美國對比，美國的人力成本特別貴，中國的人才去美國之后，也都會兩倍三倍的待遇增加。

中國、印度、柬埔寨的人力成本低，但是仍然是美國發展的最好。

核心的原因是，美國通過配置優秀的人才有更好的回報，所以核心關鍵不是看成本，是看回報和產出。

公司的核心就是要通過構建好的配置，配置好的生產要素，讓公司有最高的ROI，并且給每個人提供好的ROI，所以公司的核心競爭是ROI的水平而不是成本水平。

只要ROI好，薪酬越多，說明回報越好，這跟投資一樣。

所以我們一直跟HR部門說，我們希望pay top of the market。

我們主動要求HR部門至少每年要對市場薪酬做一次定位，保持市場薪酬在業內領先。

當然如果人力成本很高，反過來要求公司必須能把這些人配置好，發揮好，但這正是一種進取的姿態。

2.回報要保持足夠高的天花板，任何時候能吸引創造超級價值的頂級人才加入奮斗我這一兩年在面試時，常有候選人說，今日頭條已經發展得比較久了，最好的加入時機錯過了。

我們覺得很郁悶，如果大一點的公司，好的人才都不加入而去選擇創業公司，那后續的競爭力就有限了。

因為一般早期公司都使用期權制度，給工程師很高比例的期權，但是你后來肯定給不出高的相對比例，因為人多了。

如何解決這個問題呢?我想期權不是最關鍵，期權無非是有可能獲得超額的回報，有可能財務自由。

所以核心其實是有沒有提供超額回報，有沒有讓他有機會上一個臺階的回報。

所以我們認為重點要把激勵放到提高年終獎的比例上，所以我們跟公司內部說，希望非常突出的人有機會能夠拿到100個月的年終獎。

這個時候我們要讓他知道，任何時候加入今日頭條，回報都能非常非常高的，并且平臺資源非常好，這要比去創業公司有競爭力。

我發現一個問題，前置的股票期權核心獎勵的不是員工的業務能力，核心是獎勵他們的投資能力，一個人的回報基本上取決于他在什么時候加入什么公司，要現金多還是要股票多。

可能業務非常好的人，他可能經濟條件不夠好，加入的時候要求多現金，后來即便他業務干得非常好，回報也會少很多。

如果在有條件的情況下，我其實非常鼓勵，能夠把更多的激勵放到事后，放到年終，把更多的激勵換成與個人貢獻相關而不是與投資眼光相關。

3.公平理性按照崗位級別評定和績效評估確定薪酬我們做過統計，發現薪酬和表現相比，經常會出現各種形式的溢價，熟人溢價，新人溢價，資歷溢價等等。

所以頭條內部，按崗位級別定月薪，崗位級別代表他在這個專業領域的穩定產出，我們不讓業務主管定薪酬，業務主管只定崗位，也不讓他參考歷史薪酬，不管他上一家公司薪酬是什么樣的，不讓歷史薪酬影響了崗位級別的評定。

HR會根據崗位級別綜合當前這個階段的供求關系，競爭激烈程度給出offer。

問題三：為什么越來越多的公司會強調HR的重要性？其實，一個CEO應該是優秀的HR，如果把公司當做一個產品，主要有三種輸入，第一個是錢，資金輸入;第二個是機會輸入，信息輸入，業界在發生什么，要有什么改變，這個考察CEO的判斷;第三是人才輸入。

公司的產出是利潤，是服務，是產品，在輸入跟輸出之間，要取決于輸入質量以及對輸入的配置。

你資金是否有效使用，人才是否有效使用，這部分是管理。

輸入和管理決定輸出，在定了公司業務方向后，輸入中最重要的是考慮人才的輸入。

除了CEO要做HR之外，HR也要做好HR。

行業的現狀是HR的門檻低，我覺得，HR不僅是招聘，還是參與公司這個組織管理，協助CEO和業務主管進行招聘和人才的配置。

其實要對公司，對組織能力有深入的思考。

我認為，甚至可以說，人力資源其實就是指對人力資源的理解。

如果你準確理解你的業務目標，同時衍生出對你崗位的理解，并且你對業界的人才非常理解，其實業界的人才都是你的，因為人才都是流動的。

如果一個公司不能正確理解人才的話，他的人才并不是他的。

經常會出現一個情況，一個人在這個公司表現并沒有很好，出去別的公司或者創業獲得很大的成功，這就說明他并不是你公司的人才，因為你沒有正確理解從而使用。

如果給HR提一個很高的標準的話，我覺得要能寫出《How Google Works》這樣的書，如果HR不能對如何組織，以及如何動員產生效率有理解的話，只是做招聘等事務性的工作，其實離一個優秀的HR還非常遠。

問題四：公司應該重視什么樣的員工？優秀人才有沒有什么共同的特質可供識別？我過去10年面試過小2000個年輕人。

10年過去，有的人依然保持很好的特質，就是“Stay young”，這種人基本沒有到天花板。

如果要總結他們相同的特質，我認為有五個特質：1.有好奇心能夠主動學習新事物、新知識和新技能。

說一個負例，我有個前同事，理論基礎挺好，但每次都是把自己的工作做完就下班了。

他在這家公司呆了一年多，但對網上的新技術、新工具都不去了解。

所以他非常依賴別人。

當他想要實現一個功能，他就需要有人幫他做后半部分，因為他自己只能做前半部分——如果是有好奇心的人，前端、后端、算法都去掌握、至少有所了解的話，那么很多調試分析，自己一個人就可以做。

2.對不確定性保持樂觀比方說頭條最開始時，我跟大家講：我們要做1億的日啟動次數。

很多人覺得，你這家小公司怎么可能做得到呢?大公司才能做得好。

所以他就不敢努力去嘗試。

只有樂觀的人會相信，會愿意去嘗試。

其實我加入酷訊時也是這樣，那家公司當時想做下一代搜索引擎(最后也沒有做成，只做了旅游的垂直搜索)。

我不知道其他人怎么想的，我自己覺得很興奮。

我確實沒有把握，也不知道怎么做，但當時就去學，就去看所有這些相關東西。

我覺得最后也許不一定做成，或者沒有完全做到，但這個過程也會很有幫助——只要你對事情的不確定性保持樂觀，你會更愿意去嘗試。

3.不甘于平庸我見到很多大學期間的同學、一起共事的同事中，有很多非常不錯的人才，技術、成績都比我好。

但10年過去，很多人沒有達到我的預期：我覺得他應該能做得很好，但他卻沒有做到。

很多人畢業后，目標設定就不高了。

我回顧了一下，發現有同事加入銀行IT部門：有的是畢業后就加入，有的是工作一段時間后加入。

為什么我把這個跟“不甘于平庸”掛在一起呢?因為他們很多人加入，是為了快點解決北京戶口，或者當時有些機構有分房補助，可以購買經濟適用房。

后來我就在想一個問題，如果自己不甘于平庸，希望做得非常好的話，其實不會為這些東西擔心。

如果一個人一畢業，就把目標定在這些事。

他的行為會發生變化，不愿意冒風險。

不甘于平庸很重要。

我說不平庸，并不是專門指薪酬要很高或者技術很好，而是你對自己的標準一定要高。

也許你前兩年變化得慢，但10年后再看，肯定會非常不一樣。

4.不傲嬌，要能延遲滿足感我在這里舉個反例：兩個我印象比較深刻的年輕人，素質、技術都蠻不錯，也都挺有特點。

我當時是他們的主管，發現他們在工作中deliver的情況始終不好。

他們覺得其他同事比他們做得差，其實不是：他們確實可以算作在當時招的同事里面TOP 20%，但誤以為自己是TOP 1%。

所以很多基礎一點的工作，比如要做一個調試工具，他就不愿意做，或者需要跟同事配合的工作，他就配合得不好。

本來都是資質非常好的人才，人非常聰明、動手能力也強，但沒有控制好自己的傲嬌情緒。

我覺得這和“不甘于平庸”不矛盾。

“不甘于平庸”是你目標要設得很高，“不傲嬌”是你對現狀要踏實。

但也有我原來覺得不好的，卻超出我的預期。

這里我也舉個例子：當時我們有個做產品的同事，也是應屆生招進來，當時大家都覺得他不算特別聰明，就讓他做一些比較輔助的工作，統計一下數據啊做一下用戶反彈啊之類。

但現在，他已經是一個十億美金公司的副總裁。

后來我想想，他的特點就是肯去做，負責任，從來不推諉，只要他有機會承擔的事情，他總盡可能地做好。

每次也不算做得特別好，但我們總是給他反饋。

他去了那家公司后，從一個用戶量不到10萬的邊緣頻道負責起來，把這個頻道越做越好。

由于這是一個邊緣頻道，沒有配備完整的團隊，所以他一個人承擔了很多職責，也得到了很多鍛煉。

5.對重要的事情有判斷力選什么專業、選什么公司、選什么職業、選什么發展路徑，自己要有判斷力，不要被短期選擇而左右。

上面一些例子，也都涵蓋了這一點。

比如當時很多人愿意去外企，不愿意去新興的公司。

06、07年，很多師弟、師妹問我職業選擇，我都建議他們去百度，不要去IBM、微軟。

但實際上，很多人都是出于短期考慮：外企可能名氣大、薪酬高一點。

雖然這個道理，大家都聽過很多遍。

剛畢業時薪酬差三五千塊，真的可以忽略不計。

短期薪酬差別并不重要。

但實際上，能擺脫這個、能有判斷力的人，也不是特別多。

(注：本文根據張一鳴演講整理而成)