為什么要欣賞年輕人？十幾年前，我是一個小混混，我希望能像周潤發那樣，咬一根牙簽、叼一根煙，我很享受那種感覺。

記憶深刻的是，一天晚班下班騎著自行車，迎面過來一群醉酒的年輕人，他們沖我喊「那小子，下來」，我很不屑地看他們：「喲，不認識我了嗎？」后來反思，對年輕人要欣賞，因為我打不過他。

這也讓我深度地思考了一個問題：為什么要欣賞年輕人？因為我沒有年輕人活的長，那我注定就是失敗的，那怎么辦？我控制不了他們不如欣賞他們。

所以現在我認為對待人，哪怕能力有欠缺，也不要去抹殺一個人的熱愛和他的夢想。

這個時代的未來是年輕人的，但是年輕人是很難有信仰的，他們不是不懂，而是懂得太多，不是沒有信仰，而是對信仰朝三暮四。

年輕的時候我很喜歡睡懶覺，想著什么時候可以肆無忌憚的睡懶覺，年輕的時候喜歡抽煙，吸到最后一口，為什么，因為沒有錢，當時想著「什么時候抽煙也可以不用這樣拮據」？從前的內心，有錢就好，有錢人的話就是真理。

最后明白了一個道理：「選擇比能力重要，態度比能力重要。

」但是世界渾濁不清、良莠不齊，何為真理難以分辨，那年輕人該如何確立「信仰」？我想與其步履維艱，不如去借鑒別人的成功和經驗。

我就是一個例子，我得借鑒參照物，就是馬云。

不要在一個細節點上去糾結到底該不該信我說我相信年輕人，并不是具象的一個人，好比我相信馬云，他只是一個具象的代表。

在過去松鼠發展的幾年里，我們的每一個干部在成長中都經歷過痛苦，有很多年輕人即便信誓旦旦，但最終還是選擇離開，我會告訴干部們：不要生氣，不要因為別人走了就不用年輕人，因為你相信的是年輕人而不是具體的某一個人。

所以，到底什么是「相信」？不要在一個細節點上去糾結到底該不該信，如果你相信一個很寬泛的事物是美好的，就不會在意細小的事物，因為糾結于一個點會讓人陷入無限死結。

2010年，我曾寫過一篇文章，叫《相信馬云的相信》，所以這是為什么我們說，不在任何場合抱怨松鼠，我們支持拍馬屁，我們覺得「拍馬屁」也是吹牛的一種方式。

為什么那個時候會寫這篇文章，因為那時馬云受到了很多人攻擊，支付寶事件加上搜索規則的變化讓很多中小賣家很反感，很多人說「支付寶不誠信」，而馬云只說了一句話：「我們只做正確的事情。

」他堅信每一份信仰和價值觀都是需要付出代價的，如果不需要付出就能得到，那就不叫堅持，也不叫信仰和價值觀。

所以為什么要寫那篇文章，因為那個時候我覺得我更應該與他站在一起，盡管他并不認識我看不到我的文字。

但是同行業的人會知道，馬云是我的偶像，也正是那一年我要做電子商務，做電子商務我就要找到一個我信仰的偶像。

什么叫偶像？偶像不是用來傾慕的，不是裝逼吹牛用的，衡量一個人是不是可以成為偶像，是這個「偶像」能不能將這種力量附著在你身上，讓這種力量成為現實，也就是我們俗稱的「變現能力」。

所以，成功一定有捷徑。

信仰它，就學習他，復制就是捷徑你喜歡劉德華就會成為劉德華嗎，你喜歡毛澤東就能成就一個國家嗎？不能。

但其實，我相信毛澤東不如相信馬云，因為在電子商務行業中，他做得最好。

為了拿起這面大旗幟，我開始了大張旗鼓的拍馬屁行為，因為喜歡所以去做，在他身上能找到很多可以變現的東西。

我很清楚我最大的缺點是什么，就是不善于搞關系。

09年因為馬云新商業文明的演說，讓我變相的有了創業的勇氣。

我相信他所說的新商業文明，是不需要與政府杯籌交錯，只需要與消費者搞好關系，只有心無旁騖的相信，才能迸發出一種巨大的力量，這種巨大的力量能轉變為一種熱情，所以在今天的三只松鼠會有很多阿里巴巴的影子。

同樣于沃爾瑪，沃爾頓用欣賞的眼光去看競爭對手，他最熱愛的是逛店，特別是競爭對手的店，并且剽竊速度特別快。

甚至外界形容沃爾瑪為「偷來的沃爾瑪」。

道理很簡單：你的偶像已經把這件事情做得很好了，你只需要在這個平臺上進行升華，因為復制就是捷徑。

真正不懂沒關系，最怕懂的都是錯的信仰是一個人一生的追求，年輕人是沒有思想的，給一個捷徑去相信別人比相信自己來的靠譜。

年輕人最大的問題就是懂得太多了。

心靈雞湯太多，懂得太多最后會掉進洞里，真正不懂沒關系，最怕懂的都是錯的。

十年前我看《富甲美國》這本書，是不相信的，為什么，我在想，沃爾瑪這么大一個企業，怎么可能是靠這么簡單的方法成功。

那個時候想學一些「精髓」，找成功的秘方，出發點不一樣，但是今天，看的時候覺得底層上的東西就那幾條，只是我們不愿意去做。

成功是堅持在大方向的基礎上，為什么那么多人那么努力、勤奮，懂得那么多心靈雞湯、道理，看那么多書，最后還是一事無成？因為沒有方法，核心的方法是什么，弄懂一件事情，懂一個人就可以了，把沃爾瑪拿起來就是八個字「天天平價、顧客上帝」。

做事情也一樣，十年做很多事情，實際上是損耗的，十年只做一件事情，是積累倍增的，這也是我對馬云的理解，這是智人。

當我在研究電子商務挖掘第一桶金的時候，我將「電子商務」四個字從百度的第一頁看到最后一頁，當我覺得要把馬云作為「馬屁對象」的時候，這么多年來，馬云的每一個視頻我都看過，我喜歡重復地去干一件事情，為什么，我需要重復驗證是不是跑偏了，我不可能成為馬云，我只有不斷地去完善它，在他的基礎上不斷升級自己。

事物的本質也同樣如此，只是說法不一樣，與其知道那么多，不如只懂一種說法，這就是成功的捷徑。

三句「雞湯」「你是一個有著另外世界的人，所以你需要奮斗，你跟別人不一樣。

」這句話來源于一本書——《平凡的世界》，這本書我看過兩遍以上，它對我的影響非常大。

我享受這段話帶給我的奮斗精神，所以那時候在很多地方我都堅持與別人不一樣，在別人看來是有病，我不知道要成為什么，但一定要過得更好，我只知道要成為不同于現狀的另外世界的人，但那世界究竟什么樣，我不知道。

比如《平凡的世界》里，孫少平一定要離開農村，他的驅動力來自于田曉霞，田曉霞說：「你是一個擁有另外世界的人」，因為這句話，加之潛伏在他內心從書本中得來的對外面世界的渴望，像是打開了他新世界的大門，他找到了歸宿。

他沒有想過成為一個多么有錢的人，但即便只是一名工人，只要走出大山，哪怕當時農村生活條件正在改善，他仍舊向往城市，他覺得他的世界不應該在農村。

所以這第一句話，激勵我奮斗。

「人生的道路雖然漫長，但緊要處常常只有幾步，特別是當人年輕的時候。

沒有一個人的生活道路是筆直的，沒有頻道的，有些岔道口，譬如政治上的岔道口，事業上的岔道口，個人生活上的岔道口，你走錯一步，可以影響人生的一個時期，也可以影響一生。

」年輕人30歲之前關鍵的幾步在哪里，26歲我才明白。

在一個平臺上腳踏實地的投入，相信平臺、相信企業、相信老板，所以過去的工作生涯里，一干就是九年，那九年內的任何一天我放棄離開都不會有今天的三只松鼠和今天的松鼠老爹。

所以這第二句話，為我找到了方法「天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為也，所以動心忍性，增益其所不能。

」這句話什么時候記起已經不記得了，但過去的很多年里，它帶給了我無窮的力量。

每一次歷經困難都會覺得，這是上天帶給我的磨礪，要相信沒有人會隨隨便便的成功。

所以這第三句話，為我找到了在面對磨礪時的正確心態。

我覺得，人生的捷徑只有一種，就是在信仰上找一條捷徑，形成你自己的信仰。

要有從頭再來的勇氣，哪怕力盡則退我從上一家企業離職時，送給自己一句話：如果要完成一個偉大的事情，就要有從頭再來的勇氣，哪怕力盡則退。

我知道在那個年代，電商可以通過新渠道形成一個全國品牌。

但這條道路，還是相對有些艱辛和坎坷的。

因此，我給自己定了「力盡則退」的目標。

回想起來，我覺得創業第一年做的六件事，讓我受益至今。

第一件事，就是取了一個好名字。

好名字事半功倍，省了很多廣告費。

所有人遇到我就問，為什么叫三只松鼠？這個名字不是拍腦袋想出來的，而是非常努力去想的。

就我對取名和碎片化的互聯網時代的理解，名字一定要好記。

根本不要為了內涵，去想一些拗口的名字。

好記、人格化，這兩個標準讓我們想到了松鼠。

但光叫松鼠，還不夠動感，不夠有故事，所以我們改成了三只松鼠。

其實取這個名字的時候，我有拿給別人看，得到的反饋并不是很好。

他們會想：這個名字到底代表什么？有沒有體現出消費場景，產品內容？但是我相信：一個名字，只要能夠被人記住就可以了。

關于這個名字代表什么東西，是未來品牌化過程當中，你賦予它的定義。

就像看到阿里巴巴都知道電商，但如果沒有馬云的阿里巴巴，你只會想到童話。

蘋果也是同樣的道理，它是水果，也是一家科技公司。

第二件事，寫下企業的使命、愿景、價值觀，和我們的創始宣言。

迄今為止，三只松鼠所有的決策、行為都是基于這個價值觀。

我們是一家高度關注價值觀的企業。

很多企業家到我們公司參觀，問我三只松鼠的價值觀是不是現在才搞出來。

當然不是。

在我們創業第一天，只有五個人的時候，我們就在討論價值觀是什么。

第三件事，寫下我們的第一份制度，11 條松鼠家規，大概也就兩三百字，涉及員工的基礎行為，確保廉潔。

我們在第一年全靠這份家規管理，沒有制度、流程，連員工手冊都沒有。

我不相信創業前一兩年就能有一套很完備的制度，因為人都還沒健全，何況制度呢？第四件事，發明一套用戶體驗模式，以區別于 2012 年人們理解的用戶體驗只是一個功能性的用戶體驗。

我們要把它上升為情感式的用戶體驗。

用戶上網購物，不是因為更方便，更便宜。

他們還有情感上的需求。

我們發明用戶體驗，其實是從一個稱呼開始的，喊消費者為「主人」。

這兩個字對于三只松鼠來講，可以說有跨時代的意義——重塑消費者和企業的溝通語言和服務體系。

從喊一聲主人，到生產制作，再到包裝，全部都是松鼠化的企業文化。

發明了這一套用戶體驗流程后，我花了兩個月時間做一線客服，去了解用戶對主人的稱謂和主人模式的人格化服務有什么樣的回饋。

結果發現效果非常好，大大提升了復購率。

于是我們堅定了信心，全公司的力量就聚焦到松鼠化的用戶體驗模式上來。

我們就約定了，客服不要以買賣功能為先導，而是作為服務主人的心態，和消費者把天聊好。

我們允許他們私底下聊天，允許他們分享段子，什么都可以。

你越是這樣做，我們越支持你。

三只松鼠是沒有銷售指標考核的。

我們認為，只要提供了良好的服務和氛圍，和情感，買賣是一個自然而然的過程。

雖然現在企業規模變大了，我們還會堅持這么做。

第五件事，就是我們打贏了一場重要的戰爭，雙11。

在創業的過程中，你不可能每天都有創新。

大部分時間，你只是在升級優化，抓住某個重要的節點，一擊而出。

雖然剛剛過去的 2016 年雙11，我們一天賣了 5.08 億，但這個數據是可以預知的。

相對而言，我一生中最激動的時刻，是我們在創業第一年的那個雙11 賣了 766 萬。

第一年的雙11，我們認為必須要做第一，以最快的速度，在對手還沒反應過來的時候做到第一。

這樣，我們可以獲得一切資源，包括用戶、媒體、阿里生態對我們的關注。

因此，三只松鼠第一年的雙11戰爭，寧可死了也要打第一。

那次為了做這個第一，我們真是差一點死了。

第一年的 6 - 8 月份，我們發現消費者很喜歡三只松鼠，我只需要更大的流量就能吸引消費者。

所以，我們在 9、10 兩個月花了很多錢在淘寶里投廣告，當然那時候價格也比較低。

到雙十一這一天，我們大范圍地將天貓里面的流量入庫。

那一天，所有的競爭對手都不知道三只松鼠會成為第一。

最后，三只松鼠第一個雙十一賣了 766 萬的貨。

在賣的過程中，我都沒有去考慮貨能不能發得掉。

但是我們只知道一點，必須要第一。

只有第一，我們才能獲取資源、行業地位，也更容易拿到第二筆融資。

有一句話，一直掛在我們公司的墻上，「要么第一，要么滅亡」。

我的觀點是，寧可做雞頭，不做牛尾，就是我寧可把事情做小，但也要爭第一。

第六件事，經歷了一次由死向生的危機。

第一次雙11，對我們來說也是一場危機。

公司全體 80 多人，去發 700 多萬的貨，根本就發不完。

我們最后發了 9 天 9 夜。

經歷過那次雙11的人，基本上是灰頭土臉的，跟戰場上的感覺差不多，到處是破碎的紙箱。

做過電商的，肯定都有過這種感覺。

我那個時候并不害怕這樣的危機。

因為一個創始團隊不承受小危機，肯定駕馭不了未來的大危機。

其次，哪怕再大的危機，我要看大家能不能挺過去。

如果能挺得過去，我覺得這個團隊就是戰無不勝。

如果挺不過去，還是要重來。

有些挫折是不可避免的。

第一個雙11發貨的第一天，我們只發了 6000 單。

連阿里巴巴的總裁助理打電話給我，「你們有沒有搞錯，就發 6000 單？9 萬單你什么時候能發完呢？」掛完電話后，我就跟團隊說：擺在面前的路只有一條，什么都不要想，往前沖，往前干，要記住我們的使命、愿景、價值觀是什么。

你只有往前沖了，才有可能沖出去。

把貨發完后，我們召開了一個雙11慶功會，給一線工人發獎金。

以致活動會場的服務員，都跑來問我公司還需不需要人。

三只松鼠把文化價值觀放在首位。

對文化價值觀的理解，很簡單一句話，就是 「文化一定不要談錢，但是錢是對文化的尊重」。

前段時間，我們粗略算了一下今年有 2 億多利潤，就決定給全體 3000 多員工每人發一筆獎金。

那一剎那，全公司 3000 多人都第一時間知道了這件事。

哪怕工廠停了，都要讓他分享、歡呼。

給員工最好的東西，不是你今天承諾給他具體的東西，而是要給員工創造驚喜。

你給員工創造驚喜，我們每一個員工就會給我們消費者，創造更大的驚喜。

不論是初創企業還是現階段的三只松鼠，我認為創始人這個身份，最重要是要做對兩件事：第一就是戰略一定要對，第二就是價值觀一定要對，除此以外都不應該是你創始人干的事情。

方向對了，小問題是可以調整的，哪怕效率低一點，整體效率還是高的。

價值觀對了，哪怕這個人笨一點，沒有關系，只要他在百分之百努力地做。

這是我關于企業管理的信條，是我從創業第一天直到今天，甚至到未來，會始終堅守的信條。