吉祥物在馬云發(fā)表內(nèi)部信，宣布彭蕾卸任螞蟻金服董事長之時——她的新職位是遠赴東南亞，負(fù)責(zé)阿里巴巴投資的電商公司lazada——彭蕾已經(jīng)有大約一兩年的時間在螞蟻金服“距離業(yè)務(wù)比較遠了”。

彭蕾自從2016年螞蟻金服的CEO位子給了井賢棟，彭蕾退任董事長之后，金融行業(yè)的媒體記者們，在這兩年已經(jīng)很少能見到彭蕾，少有的一兩次，也是在公益項目這種無關(guān)緊要事件上看到她露面。

私底下，有人使用了頗顯冒犯的說法：現(xiàn)在的彭蕾更像是螞蟻金服的“吉祥物”。

而曾經(jīng)，彭蕾被稱做阿里巴巴“最有權(quán)勢的女人”、馬云手里至關(guān)重要的底牌。

這位阿里巴巴的創(chuàng)業(yè)元老、“十八羅漢”之一，曾經(jīng)常年在阿里巴巴扮演著“政委”的角色：HR體系的掌舵者。

而阿里巴巴是一家以“文化”著稱，以支持性“中臺”部門的強勢為特色的公司，HR部門強勢干預(yù)業(yè)務(wù)部門，正如“政委”體系強力影響軍隊指揮官一樣，舉足輕重、地位崇高。

彭蕾深得馬云信任。

以至于阿里巴巴內(nèi)外對彭蕾的私下議論中，一度玄而又玄地談?wù)撈鹆怂R云在外貌上的相似度，似乎這也是馬云信任她的原因之一。

在2013年初，馬云宣布即將辭任阿里集團CEO，外界還曾經(jīng)猜測彭蕾是最有可能的接班人之一。

雖然最后是陸兆禧率先接任阿里集團CEO職位，但彭蕾角色的重要性并不弱于陸兆禧——彭蕾后來如何讓螞蟻金服從一個被馬云評價為“爛、非常爛”、被馬云把前負(fù)責(zé)人邵曉峰罵哭的業(yè)務(wù)，逆襲成長為巨頭的故事，已經(jīng)被反復(fù)傳頌多次了：彭蕾2010年接任后，打通了水電煤等公用事業(yè)付費，跟國有大銀行打通服務(wù)，又在2013年用余額寶攪動了市場。

馬云退任CEO之時，他需要彭蕾堅守在螞蟻金服的崗位上。

一旦考慮到螞蟻金服自己也長成為一家千億美元估值的公司，就不難明白，這個意義不亞于掌控一攤成熟業(yè)務(wù)、也是千億美元級別估值的阿里集團的CEO。

就是彭蕾這樣一個兼具對阿里的深刻了解，以及被證明了有做事能力的人，過去一兩年居然當(dāng)著“吉祥物”？阿里巴巴創(chuàng)業(yè)至今二十年，創(chuàng)業(yè)最初的“十八羅漢”尚能飯否？十八羅漢中尚留在阿里巴巴的十幾人中，有8人在阿里上市之時未能進入阿里合伙人名單。

而諸如前淘寶總裁孫彤宇，也是彭蕾的丈夫和大學(xué)師兄，早在2008年就離開阿里；前阿里集團CEO陸兆禧去職之后，也已經(jīng)離開阿里，移民國外。

如今阿里的重要業(yè)務(wù)掌舵者，已經(jīng)大多都是后加入者：阿里巴巴集團的CEO張勇是外來人、淘寶總裁蔣凡是因為并購手機App監(jiān)測公司友盟而來的外來人、一度擔(dān)任阿里大文娛總負(fù)責(zé)人的俞永福也是因為并購UC而來的外來人。

從阿里巴巴需要呵護對它至關(guān)重要的螞蟻金服的角度看，讓老將彭蕾照看一下金融業(yè)務(wù)出身、但其他能力尚待考察的新CEO井賢棟，也不失為必要之舉。

但某種程度上，也無異于一種對人才的浪費。

彭蕾去職，這不是一個關(guān)于馬云杯酒釋兵權(quán)的故事，也不是一個關(guān)于螞蟻金服體系中權(quán)力之爭的故事。

這個故事的關(guān)鍵點在lazada這個并不為中國人熟悉的名字上。

這其實是一個關(guān)于全球市場競爭的故事。

阿里巴巴的老對手對于中國這樣一個有十幾億人是統(tǒng)一語言、也幾乎是同一人種的國家來說，過去二十年，中國公司在國內(nèi)市場里過得很舒服。

但這某種程度上讓我們延緩了了全球競爭步伐。

但阿里巴巴的國外競爭對手們并不。

電商市場的全球王者亞馬遜雖然錯失中國市場，但這并不是它全球故事的終局。

早在幾年前，中國亞馬遜落寞的員工們已經(jīng)認(rèn)清了一個事實：但凡想要爭取點需要總部支持的開發(fā)資源，那得抱緊印度亞馬遜的大腿，印度人有什么需求，中國亞馬遜就要迅速貼上去，表示自己也要、既然都給印度開發(fā)了，不如也給中國復(fù)用一下。

換句話說，貝索斯押注印度等更加新興的市場，這招棋已經(jīng)下好幾年了。

早在2014年，貝索斯就已經(jīng)將20億美元的新支票交給其印度負(fù)責(zé)人阿米特•阿加瓦爾(Amit Agarwal)，讓其發(fā)展印度業(yè)務(wù)。

他明確說，不要擔(dān)心成本，不要讓落敗中國市場這種事再出現(xiàn)在印度。

到了2016年時，貝索斯已經(jīng)在公開會議上稱，亞馬遜已經(jīng)超越原本印度本土第一大電商公司Flipkart，成為“印度目前的領(lǐng)導(dǎo)者”。

并在該年又承諾向印度追加30億美元的投資。

亞馬遜在兩年中投入50億美元是什么概念？歷數(shù)京東從A輪到pre-IPO的6輪融資，總計也不過接近29億美元。

以全球視野來看，印度和東南亞都屬于那種人口眾多、政治穩(wěn)定度和經(jīng)濟發(fā)展尚可、且處于電商早期的市場。

據(jù)瑞信稱，印度人口超過12億，但是只有4000萬通過網(wǎng)絡(luò)購物。

而印尼這種市場的電商占零售總額的比重還在1%-2%之間（中國如今在15%左右）。

除了火熱的印度，全球范圍內(nèi)只有東南亞存在足夠大的、又可預(yù)見的成長空間。

東南亞包括人均GDP超過6000美金的泰國，消費能力比較強；而印尼擁有2.5億人口，占到整個東南亞的40%。

換句話說，投資者希望他們是下一個中國。

正因如此，亞馬遜要進入東南亞的傳言傳了長達一年，終于在去年7月，亞馬遜在東南亞落地，首選在新加坡推Prime Now的兩小時配送。

亞馬遜此舉，與其說它看重新加坡，不如說這里是一個前哨站：可以比從西雅圖或者班加羅爾更有效地輻射東南亞市場。

比如，亞馬遜泰國的第一批雇員，現(xiàn)在可以在新加坡獲得培訓(xùn)，而不是遙遠的華盛頓州。

同理，東南亞電商網(wǎng)站Lazada和Shopee的總部也都在新加坡。

了解亞馬遜，了解競爭，才更能理解阿里巴巴的舉動。

在亞馬遜重金投入的印度市場，阿里也曾聯(lián)合軟銀投資支持了印度本土第二大電商公司Snapdeal，而過去兩年中，SnapDeal已經(jīng)大幅落后亞馬遜和Flipkart。

阿里開始轉(zhuǎn)而支持以支付為入口的PayTM往電商方向拓展。

相比之下，東南亞是個對手實力尚相對薄弱的地方。

從阿里巴巴選擇Lazada，就已經(jīng)顯示了它對東南亞市場的決心。

其實東南亞各國的電商網(wǎng)站并不少，但在東南亞六個國家均有開展業(yè)務(wù)的電商網(wǎng)站其實并不多——有一家叫Zalora的，但作為一家時尚類電商，明顯不在淘寶出海收購范疇類；當(dāng)時，Lazada幾乎是唯一可選的一家，不僅在東南亞六個主要國家都鋪開了，而且市場份額位居第一。

以阿里巴巴在Lazada上投入的金額看，手筆并不遜與亞馬遜之于印度市場。

阿里巴巴在2016年以10億美元獲得Lazada控股權(quán)后，又在去年追加10億美元，今年3月再追加20億美元——總計40億美元。

但Lazada在阿里入股至今一年半的表現(xiàn)，并不盡如人意。

Lazada的表現(xiàn)，可以跟騰訊投資的東南亞電商網(wǎng)站shopee做個對比——對的，老對手騰訊也來了。

騰訊投資的shopee，最近兩年的風(fēng)格，是大做補貼，極為激進。

Shopee的母公司本來是做游戲的，號稱自己是東南亞的騰訊，并獲得了騰訊的投資。

它開展類淘寶模式的shopee時間比其主營業(yè)務(wù)要晚，始于2015年，它最初最大的市場是臺灣，臺灣市場的GMV最初能夠占到其交易額的七成以上。

但過去一年，Shopee猛燒印尼市場，根據(jù)shopee自己公布的數(shù)字，印尼的GMV和臺灣是持平的，各占集團總數(shù)的40%左右。

Shopee在印尼市場的激進舉動，帶來了訂單量的上市。

為Shopee提供數(shù)據(jù)的咨詢公司Frost & Sullivan表示，2017年上半年在“大東南亞市場”——這包括了其優(yōu)勢區(qū)域臺灣，Shopee在GMV方面的市場占有率為10.6%，而Lazada只有7.5%。

shopee自己發(fā)的公司簡介，包括它在杭州開的2017官方招商大會的會議召集海報中，都寫著自己是“東南亞+臺灣最大電商平臺”，“勢頭已經(jīng)超過Lazada”。

當(dāng)然，這一數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性尚待考證，但外部觀察者們的共同觀點是，2017年一年內(nèi)，shopee在印尼確實從幾乎可以忽略不計做到了風(fēng)生水起。

“我們的業(yè)務(wù)取得了飛速增長，現(xiàn)在一個星期到一個半星期的交易額，是我們發(fā)布之后半年內(nèi)的總交易額。

”Shopee研發(fā)總監(jiān)雷磊2017年在深圳的一個人才招募會上，這么向現(xiàn)場臺下的人介紹自己。

換句話說，雖然Lazada早期規(guī)模更大，但這并沒有太大意義。

這就像在2003年卓越或者當(dāng)當(dāng)無論哪家的市場份額更大，但長遠來看都并沒有決定性。

對于一個電商滲透率還非常低的市場來說，格局未定，早期的領(lǐng)先者非常容易被顛覆。

騰訊投資的電商公司，比阿里投資的電商公司成長性居然更好？當(dāng)2016年10月阿里巴巴控股lazada時，阿里當(dāng)時表示會給這家公司“兩年獨立發(fā)展時間”。

而一年半過去，尚不滿兩年時，伴隨著今年3月這次增資消息的，還有彭蕾出任Lazada CEO的消息。

原CEO、德國人Maximillian Bittner卸任，轉(zhuǎn)任高級顧問。

為什么阿里巴巴買下的“東南亞電商第一”在過去一年半內(nèi)表現(xiàn)不如人意？彭蕾上任后能否為這家公司注入新的活力？首先，應(yīng)該窺探一下一年半前阿里巴巴為了進軍東南亞，買下的lazada究竟是一筆什么資產(chǎn)。

收購之后lazada是一個為了出售而生的創(chuàng)業(yè)項目。

Lazada是東南亞孵化器Rocket Internet孵化的項目，Rocket的創(chuàng)始人是極富特點的德國Samwer三兄弟。

Samwer兄弟在團購時代，看Groupon模式興起，于是在歐洲也copy了一個，叫citydeal，創(chuàng)辦不到半年，就以1.7億美元賣給了團購鼻祖Groupon，Groupon還一度讓Oliver Samwer負(fù)責(zé)Groupon在全球的拓展業(yè)務(wù)。

更早之前，這三兄弟還在德國復(fù)制了ebay做了網(wǎng)上拍賣平臺Alando，僅僅三個多月時間，便以5000萬美元賣給了eBay。

2007年，三兄弟在東南亞創(chuàng)辦了孵化器Rocket Internet，并將他們之前運用的那套復(fù)制然后出售的模式玩到了極致。

十年來，Rocket Internet在全球投資孵化了100多家初創(chuàng)公司。

大家談起來，會略帶貶義地將其稱為“克隆工廠”。

曾經(jīng)有媒體這樣介紹Rocket“克隆創(chuàng)業(yè)”的三步法：第一步，在新興市場做復(fù)制時，先派送公司內(nèi)部工程師、營銷人員、管理人員，創(chuàng)辦諸如Lazada這樣的電商平臺，等Lazada招募到核心團隊后，那波派送過來的人員馬上撤離，進入下一個項目。

然后他們再聘請有某些特質(zhì)的CEO，比如從投行或咨詢公司出來的、聰明勇猛的年輕人。

隨后進入第二步，用高度標(biāo)準(zhǔn)化的流程快速推進項目，這其中包括IT、SEM/SEO、BI、CRM等，Rocket內(nèi)部有張“公司創(chuàng)辦流程圖”，每一環(huán)節(jié)都得在特定的時間內(nèi)完成。

順利的話邁入第三步：迅速規(guī)模化，比如短租平臺Wimdu進入東南亞一定時間后被要求在三個月內(nèi)開拓10個國家。

但問題在于，這樣建立的團隊和業(yè)務(wù)根基并不夠穩(wěn)固。

前Lazada印尼聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO Fung Fuk Lestario曾表示，他在創(chuàng)業(yè)早期，兩個月內(nèi)得雇傭15人，而那時文化架構(gòu)還未建立，團隊擴建過快會導(dǎo)致內(nèi)部混亂。

Fung Fuk Lestario“每天都有目標(biāo)，且細化到每一步，以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向，追蹤每項指標(biāo)。

” Lestario曾回憶說，超乎尋常的業(yè)績指標(biāo)，使得很多創(chuàng)始人壓力巨大。

與此同時，Rocket有人員流動速度飛快的特點。

飛速建構(gòu)的團隊和飛速擴張的業(yè)務(wù)，這種特性導(dǎo)致Rocket孵化的某些業(yè)務(wù)燒錢頗多。

例如，在印度，Rocket孵化的時尚電商平臺Jabong一度是印度市場的兩強之一，占據(jù)30%左右的市場份額，一度在與亞馬遜談判中尋求的估值高達10億美元。

但其后Jabong的市場份額和估值不斷下滑，面臨資金鏈斷裂風(fēng)險。

在最終被對手以7000萬美元并購之前，Jabong發(fā)布的新季度財報顯示，營收約1.4億美元，虧損已高達6200萬美元。

Lazada也有此特質(zhì)，在當(dāng)時收購披露的信息來看，其GMV在2015年超過10億美金，移動端下載超過3千萬，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)光鮮，但當(dāng)年虧損也多達2.96億美金。

簡單來說，如果2016年不進行輸血，Lazada就可能面臨資金鏈斷裂而破產(chǎn)的問題。

換句話說，阿里巴巴買下的是一個“創(chuàng)業(yè)外包團隊”倉促搭建的產(chǎn)品，從業(yè)務(wù)本身到團隊人才，還并不穩(wěn)固。

墨騰創(chuàng)投研究人員表示，他們從東南亞物流行業(yè)人士得到的反饋是，在東南亞的各個國家，Lazada的單量、退貨率和賬期流程都不太令人滿意。

36氪的相關(guān)報道曾援引一位在印尼創(chuàng)業(yè)做電商網(wǎng)站的人士“小秦”說： 即使是東南亞最大、拿了阿里10億美元的Lazada提供的接口也并不穩(wěn)定，商品價格變動經(jīng)常追蹤不到，也常常會跟丟訂單。

墨騰創(chuàng)投2017年年底用戶體驗調(diào)研結(jié)果東南亞是一個工程師人才非常緊缺的地方，而電商是一個復(fù)雜產(chǎn)品，產(chǎn)品開發(fā)直接影響著App和網(wǎng)站的使用體驗。

Shopee2017年年初在深圳設(shè)立了一個研發(fā)中心，并且打出了月薪5萬招工程師的招聘宣傳。

shopee和lazada的負(fù)責(zé)人背景不一樣。

shopee的CEO是一個因為拿新加坡獎學(xué)金而來到東南亞的中國人Chris Feng，宿遷人，是劉強東的老鄉(xiāng)，可能也有股劉強東式的勁頭。

他拉入shopee團隊的，也有很多類似背景的中國人，比如shopee研發(fā)總監(jiān)雷磊。

換句話說，在過去一年半中，懂得東南亞也懂中國的shopee團隊，在產(chǎn)品開發(fā)上，在利用中國的工程師改進自己的產(chǎn)品體驗；在商品來源上，去杭州開招商大會來招攬中國賣家。

而阿里投資的lazada，并沒有太利用到淘寶的賣家資源，它的物流也沒有跟阿里的菜鳥打通，雖然后來物流上有所進展，其淘寶專區(qū)提供了比順豐更便宜的中國新加坡物流服務(wù)。

東南亞中國創(chuàng)業(yè)者圈子里對Lazada的評價是：管理層缺乏經(jīng)驗不接地氣、跟阿里文化融合得不好，也沒有充分利用上阿里的電商資源和經(jīng)驗，雖然加大了營銷投入?yún)s沒有同時對原有架構(gòu)做出重要變動。

還有人猜測，lazada原CEO無法安心在這里發(fā)展。

當(dāng)我們談?wù)摪⒗镌跂|南亞的出海故事時，我們談?wù)摰钠鋵嵤沁@一代正在或終將出海的中國企業(yè)的共同難題。

人才、經(jīng)驗和彭蕾的skill當(dāng)談到出海時，大家都說要本地化，尤其是尊重本地人才。

但現(xiàn)在看來，在東南亞的狀況并非如此簡單。

什么樣的團隊能在東南亞、印度這樣的海外市場做出一番局面？答案可能包括：-懂得東南亞等本地市場-能順暢跟中國溝通，借力中國資源-有電商經(jīng)驗-能拿到錢-最好還能知道一家公司、一項業(yè)務(wù)怎么能“從0到1”在國際市場上，阿里巴巴這種中國公司的全球化，比亞馬遜要難。

亞馬遜要在印度、東南亞找到講英語和熟悉美國文化的人，并不難，但阿里巴巴卻不太容易在海外找到懂中文懂中國的人。

而中國人中懂得這些海外市場人的人，也并不多。

在全球化這件事上，華為可能依然是目前最有經(jīng)驗的中國公司：高薪派中國人出海。

在印尼這樣學(xué)校水平有限、人才有限的地方，至今尚無大型互聯(lián)網(wǎng)公司把開發(fā)團隊放在印尼。

好幾家打算投資東南亞的風(fēng)險資本，在看過很多本地項目后最后決定直接從中國引進團隊進行孵化。

華為這樣的公司則給本土員工開出了相當(dāng)于是印尼人平均10倍的工資。

阿里現(xiàn)在的策略可能也是借鑒這個。

實際上，在彭蕾出任lazada CEO的任命公告之前，Lazada 里的某些職位就已經(jīng)由阿里巴巴人員擔(dān)任了。

中國人對電商業(yè)務(wù)的理解，如今并不遜色于亞馬遜。

Lazada這種天貓式的模式中，關(guān)鍵之一是建立生態(tài)，而這正是阿里巴巴起家的業(yè)務(wù)。

再之后，就是馬云一直念叨的電商基礎(chǔ)設(shè)施三要素：信息流、錢流、物流。

彭蕾出任后，這位前阿里HR體系的總負(fù)責(zé)人，可能更知道從阿里挖些什么人來做海外市場，更能撬動諸如菜鳥這樣的業(yè)務(wù)部門來為lazada搭建物流這樣的基礎(chǔ)設(shè)施。

以及，她可能也是最懂得怎么激勵人、怎么建立阿里文化的人。

再把眼光放遠一點，當(dāng)這位前螞蟻金服董事長出任Lazada的CEO后，可能意味著她也會影響螞蟻金服在東南亞的投資標(biāo)的們。

在這個非單一市場上，菲律賓有 Mynt，泰國有Ascend Money，印度尼西亞有Dana，馬來西亞有Touch N Go，而不同國家又有不同的金融現(xiàn)狀、支付工具、政治特點、法律規(guī)定，堪稱復(fù)雜。

而目前東南亞電商自有的支付，包括Lazada的hellopay（目前已經(jīng)更名為Alipay），以及SEA的Airpay，都沒有達到有效的滲透。

考慮到彭蕾是那個一手把螞蟻金服從小做大、是那個從頭找到了用戶痛點、是那個從頭說服銀行和政府的人，考慮到她是那個了解阿里巴巴從零開始長成巨頭全過程的人，也許外界可以對她寄予多一點信心。

中國國內(nèi)市場紅利消失、天花板近在咫尺之時，這位阿里歷史上最高級別的“出海者”，探索到的任何經(jīng)驗或教訓(xùn)，對同樣必須出海的其他中國公司，都會有所助益。