選擇有時候比努力重要的多關于一家企業如何選擇方向和戰略這件事，有這么幾種判斷方法供你參考：第一種，這是一種理想狀態，對絕大多數人來講這是一個屁話，那就是你擁有一個具有顛覆性和革命性的技術或者產品。

比如你是一家單位搞科研的，搞著搞著突然搞出了一個大招，在滿世界都是火車的時候你做出了飛機。

而世界上本來沒有飛機，被你們做出來了。

或者你不是搞科研的，你的朋友之中有人是做科研的、并且已經憋了一個大招，而你對這個朋友又非常了解，把他騙出來一塊創業也是一個好的選擇。

這種事不是不會發生，但從概率上來說和大多數人沒有什么關系。

如果你撞上了，那你就是祖宗積德了，正常情況下是不會有的。

第二種，你發現了一個藍海，也就是發現了一個重大的市場需求。

比如說，你發現滴滴已經搞定了中國人坐出租車的需求，但你下樓到附近拉面館去吃蘭州拉面的這幾百米沒有人管，然后你發現了可以用共享單車的方式填補這個空白，然后這個項目就火了，這種就屬于這一類。

發現一個市場需求，發現一個藍海很好對吧？有時候覺得創業這件事也不錯對吧？你可能非常認同這一點，但你研究下面說的內容你就會發現，其實選擇比努力重要的多。

很多人可能非常不愛聽，因為它特別不符合我們經常說的什么「念念不忘必有回響」、「努力就一定有回報」之類的從小就接受的雞湯。

這種價值觀我們從小就接受，但在現實世界里并不是這么回事。

有人做空氣凈化器，拉著十幾個人一年就賺了幾千萬、幾個億，但也有人選錯了項目，拉了五六百個人，辛辛苦苦做了五六年手機卻還在賠錢（自嘲）。

選擇有時候真的比努力重要。

比如選老婆，你選對了老婆，兩個人幾十年都高高興興的、什么事都沒有；但選錯了老婆呢，你得為婚姻做各種小心翼翼的經營，你為了維持、維護一個婚姻做了很多事情，可最后發現效果可能也不怎么樣。

2創業基本常識：規模和利潤、增長和人性再說選擇創業項目時的注意事項和基本常識：大概有三個，一是規模和利潤、二是要看準增長的時機、三是要洞察人性的特點。

先來看第一個，弄清楚你所進入的行業總體規模有多大，這個非常重要，因為它會很大程度上影響你最后會成為一家成功的大公司，還是成功的中公司，還是成功的小公司。

舉個例子，中國房地產規模大概是四十萬億，汽車大概是六七萬億、七八萬億的樣子，手機更小一點。

你同樣的投入三年、五年、十年以后換來的是十分、五分還是一分回報？很大取決于你一開始的選擇。

另外，同樣是一個企業，產品踩在哪個價位段也是非常重要的，這取決于你要的是規模還是利潤。

豐田車可能并不是豪華車，但豐田汽車公司的市值要比奔馳寶馬加起來還要大得多，這就是規模帶來的效益。

如果你選擇靠規模來實現更好地利潤，那么你肯定要做中檔和低檔市場。

當然，還有一件事你要想清楚，那就是當你進入這個行業的時候，是處在這個行業的高速增長期、還是一般性的中長期、還是基本不增長的時期或者甚至是衰退期。

一般說來，對產品特別自信的團隊通常會犯這個錯。

他們一般不在乎時機，但實際情況是，即使是產品足夠好，選錯了時機的話即使死不了，也會累個半死。

還有就是創業的時候要洞察人性的一些特征。

對于產品需求而言，你要想清楚這個需求存在還是不存在，強不強勢。

健康是個好生意，但預防性健康就不一定。

什么叫預防性的健康？是希望你提前未雨綢繆把身體弄好了，比如低熱量的食品，但要是這些措施真的管用，世界上就不會有那么多胖子了，我相信我在這點上還是有發言權的。

那什么是好生意？人健康出了問題之后的生意就是好生意。

所以，要洞察人性，根據這個判斷產品的需求。

游戲就是好生意，但學習就不是。

你會看到市面上那么多學習類的應用，但賺錢的是少的。

我和一個朋友吃飯，他說做教育的教訓慘痛啊，下輩子再也不想碰教育了。

「黃賭毒」才是好生意，開玩笑的說，游戲也是一種黃賭毒，是吧？不要以為你在某個行業做了十多年，就一定要在這個行業創業。

如果你跟我一樣做手機，并且是剛開始做，那就非常不好，是吧？除非你做手機的時候剛好滿足我上述說的那幾點，發現一個藍海，并且市場還在增長。

比如美圖手機就是這樣的，它開辟出了一個新的手機品類，叫美顏手機。

雖然這個市場不能像大眾手機那樣把量沖的特別大，但它的利潤率是非常非常好的。

而且，買這個手機的那類群體也不覺得貴。

一方面市場上除了它一家沒有別的供給，同時它又是一個偏小眾的需求，也不會有人跟它競爭。

不出意外的話，它可以很多年在這個領域里穩穩當當的賺錢。

3初創企業如何挖到人才我因為在創業之前，已經在互聯網上已經有了一些名氣和影響力。

所以很多人認為我在創業初期招人的時候是很容易的。

其實不然。

我早年在文化圈、英語培訓行業、媒體行業里，這些資源倒是有一些。

后來，當我去做一家科技公司的時候，我發現周圍沒有太多理工男、科學家和技術工程師。

這時，我以往的影響力非但沒有給我帶來好處，反而我覺得這些在某種角度上說是一種包袱。

因為對于一個工程師來講，當他聽說一個「相聲演員」要做手機的時候，會覺得這是一件很不靠譜的事情。

我早期的遭遇和現在創業者所經歷的是非常相似的。

當時有一個摩托羅拉的軟件工程師，要求跟我見面跟我吃頓飯，我當時非常高興，認為這是一個難得的機會。

他飯局上跟我說了一堆，什么從小聽著我的音頻長大，對我有無限仰慕之情之類的話，最后他「袒露」內心跟我說的話讓我非常吃驚。

他說本著他對我的關心和愛護，并看到我走在一條「邪路」上，特意托朋友一定要跟我吃一頓飯，并一定要在酒桌上勸我一定不要做手機。

所以你可想而知我一開始挖人有多么困難。

因為不得法，就四處邀請別人見面、交朋友。

但見了幾十個人以后，我覺得我花了太多精力。

等到見面了以后，二三十個里才能勸說一個加盟。

所以，一開始整體的招聘進度是非常糟糕的，如果一個創業公司按照這個進度往前走，那么只有死路一條。

在意識到這個問題之后，我覺得「術業有專攻」，然后我就想到我需要一個背景足夠資深、能力足夠強的主管，然后讓他來解決這個問題。

因為，這樣一來，人才即是說對我本人不信任，但由于這個人比較資深，自然而然也會有所考慮。

然后我們放棄了全力去招聘工程師這條路子，轉而全力去找有科技公司背景、足夠資深、足夠能干的人力資源主管。

然后我們找到一個，這個人除了上述幾點都足夠好之外，還對我們的價值觀和理念非常認同。

當然，價碼很高。

創業公司創始人經常犯得一個錯誤就是，招聘的時候有時候會遇到員工比自己的薪資還要高的情況。

這時候心里難免很不平衡，你可能心里會說，我CEO干這么多活你怎么比我賺的還多。

我覺得，這個想法是很不可取的。

對于一個創始人來講，如果你創立的企業沒有成功，那么你屁都不是。

但那些人不同，他們本身就是職業的管理者或者職業經理人。

她即使不來你這里到別的地方，也是這個價值。

這個人力主管其實當時還拿了BAT其中一家的offer。

對于這個人來說，去BAT的好處是，那里的領導非常賞識她、欣賞她，去了的話可以跟著更牛的人學習東西，沒準還能掌握更大公司的管理方法。

同時，她對我們這樣的初創企業也很感興趣，也很談得來。

幾次溝通下來，我發現她和我們的價值觀是趨同的。

所以，我決定向她做更坦誠的交流。

當你覺得一個人價值觀和你極為相似的時候，你應該做的其實就是更坦誠、更真誠。

所以后來，我們和她講了我們種種難處，掰開揉碎說了我們的困境。

我們用這個方式，激發了一個跟我們志同道合人的想幫助我們的強烈意愿。

這種幫助如果能起到作用，是很容易讓一個事業有成就的人取得成就感的。

后來，她老公在微博上關注了我們。

和他們兩口子一起見面后，長談了一個晚上，取得了非常好的效果。

同時她老公也幫助她來我們這，因為我們示弱，所以他們把這件事理解成了幫助志同道合的朋友一起成就事業。

而正因為有了這個插曲，使得我們這幾年的合作成了真正的精誠合作、志同道合，這對于我們在早期時的幫助非常大。

由于她是這個行業非常資深且非常專業的人才，所以她入職之后，招聘的效率讓我們嚇了一跳。

我們之前招聘，一個月只能招一個人、半個人這個樣子。

她入職以后，一個星期就能招到好幾個人。

最主要的原因，她在這個圈子里有深厚的人脈，并且人們對她也有一個基本的信任。

特別是，她勸說了幾個大牛加盟之后，后來的發展就變得越發的容易了。

非技術出身的CEO普遍認為工程師特別難搞：你跟他談錢吧，他跟你談概率，說創業公司絕大部分都會死；你跟他談理想吧，他通常比較冷靜，你說的那些他無感；你跟他說產品吧，他可能對產品興趣并不大，他只對技術興趣高。

但其實，我們過去的經驗發現，其實這些技術人員也有感性的一面。

如果他們出道了幾年，當時帶他們的那個技術主管去了某一家公司，那么他也傾向于不計回報地跟著會來。

所以當我們搞定了幾個技術大牛之后，他們過去的那些同事也跟著來了。

我們漸漸進入了良性循環。

有一次，我出門看到一個人，我并不認識他。

但這個人掛著我們公司的工牌，明顯是我們公司的員工。

讓我驚奇的是，我不認識他也就罷了，他竟然也不認識我。

我隨即找人力去聊，她倒表現的很高興說，你看咱們公司終于步入正軌，去掉了草臺班子的痕跡，已經不是一家微博明星經營的粉絲公司了。