從2004年做電商到今年已經(jīng)快12年了，過去這么多年，有一點可以確定，就是未來不管是互聯(lián)網(wǎng)怎么發(fā)展，出現(xiàn)什么樣新的商業(yè)模式、新的概念，迄今為止沒有任何一個人，沒有任何一家公司和國家可以打破經(jīng)濟的基本規(guī)律。

今天和大家分享一下，根據(jù)我13年創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷發(fā)現(xiàn)的一個基本規(guī)律，叫“一拖三”。

不管是在哪行哪業(yè)，一家創(chuàng)業(yè)公司能夠取得成功，有四點最重要，而且這四點基本能夠判斷一個全新的商業(yè)模式是否有價值。

 一、團隊人確實永遠是最重要的。

我們每個人做企業(yè)的想法都不一樣，目的也不一樣，有的是為了好玩兒，有的是為了養(yǎng)家糊口，老潘出的書我也看過，最早創(chuàng)業(yè)只是為了讓自己的家人生活得更好一點。

大學畢業(yè)到工作兩年之后，我的創(chuàng)業(yè)原因也非常簡單，我的外婆那時候生病在床，需要很多錢治病，錢都要靠自己家人籌集。

我就是想著趕緊創(chuàng)業(yè)，趕緊賺錢，不用讓家里賣糧食，讓外婆有錢治病。

所以都是非常簡單的目的。

一直到2004年做了電商之后，自己開始了解什么叫商業(yè)模式，一直到2007年，我才知道什么叫風險投資，才拿到第一筆融資。

2004年前，我們做了六年的傳統(tǒng)零售，那時候內(nèi)部制定了一個“倒三角”的體系。

京東商城用了十幾年的體系，最底下的是“團隊”，是最基礎(chǔ)的。

今年，我們投資了幾十家企業(yè)，有的成功，有的失敗了。

昨天，我們投資的一家企業(yè)關(guān)閉了，當然，并不是這個創(chuàng)業(yè)者自己的能力問題，確實是行業(yè)選擇，對融資的把握，現(xiàn)金流的控制等等因素影響。

作為一個初創(chuàng)企業(yè)，缺乏一些經(jīng)驗，我們相信，如果再有投資，我們會堅定再給他錢，因為我們看好這個團隊，看好這個人，都是一幫很聰明的80后，很能吃苦，很有激情。

對于任何一家企業(yè)，團隊都是最重要的。

比如IT行業(yè)，我們都知道IBM，在80年代、90年代初的時候，IBM賣一臺電腦/PC機凈利潤可以賺到一萬塊錢，他主要賣大型機、小型機，賣一個都可以賺幾十萬美金。

但是90年代PC機還是暴利的時代，所有包括咱們中國聯(lián)想、宏基、戴爾等等都在紛紛做PC機的時候，IBM居然說要轉(zhuǎn)型，要做服務(wù)，做軟件。

而且大家可以看到，轉(zhuǎn)型了之后，整個IT行業(yè)就只有IBM，雖然最近半年IBM也遇到了新的困點，我想他們還需要一次轉(zhuǎn)型。

任何一家企業(yè)，一般7年-10年都會遇到一次大的轉(zhuǎn)型。

至少IBM在90年代，整個PC行業(yè)非常有利潤的時候，他就預見到了未來，轉(zhuǎn)型做了軟件和服務(wù)，這奠定了IBM過去20年，在80年代做IT的那一撥廠商里面，只有IBM市值維持了20年的高利潤，為股東提供了豐厚的回報。

為什么？核心就是IBM的團隊在適當?shù)臅r候提前能夠做出轉(zhuǎn)型，找到行業(yè)的一個新的增長點，也發(fā)現(xiàn)IT行業(yè)開始從這個硬變軟的過程。

如果說創(chuàng)業(yè)失敗了，只有一類企業(yè)，就是跟政策高度相關(guān)的一些行業(yè)，靠政策吃飯的行業(yè)，失敗了可能確實不是因為團隊。

大部分企業(yè)死掉基本都是因為自己團隊不行。

我們中國很多企業(yè)經(jīng)常會說，我這個企業(yè)困難是市場不好，消費轉(zhuǎn)型等等，其實核心還是團隊沒跟得上。

創(chuàng)始人對這家公司是要承擔絕對的責任，所以我也常說，如果有一天京東的業(yè)績和增長不好，漲不上去了，業(yè)績大幅度下降，往往都是我們核心管理團隊，特別是以我為首的核心管理團隊出了問題，跟不上發(fā)展的節(jié)奏。

任何一個人的資源、能力是有一個極限的，每一家公司可能都有發(fā)展瓶頸的時候，團隊很重要。

二、用戶體驗不管做產(chǎn)品還是做服務(wù)，做硬件還是做軟件，是在互聯(lián)網(wǎng)還是傳統(tǒng)行業(yè)，最核心比拼的是你的用戶體驗。

經(jīng)濟發(fā)展了幾百年，全世界任何一家公司成功的過程中都是因為提供了更好的用戶體驗，IBM就是如此，轉(zhuǎn)型成功是IBM找到了大企業(yè)有一個軟件和服務(wù)巨大需求，他的用戶體驗會做得更好，所以成功了。

微軟也是如此，蘋果公司更是如此。

三、成本任何一種商業(yè)模式，如果不能夠把這個行業(yè)的成本降低，最后都是有問題的。

大家可以看看，最近二三十年以來，全球不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)，就拿傳統(tǒng)的行業(yè)比如航空公司來說，十幾年來，航空公司幾乎在任何國家都變成了包袱，投資航空公司的很少，航空公司資源很多，但是市值很低，大部分是虧損的。

結(jié)果美國出來一個新的航空公司，最近十幾年，除了中國之外，全球航空公司70-80%的利潤被一家公司拿走了。

為什么？就是因為在別人玩兒了四五十年的航空業(yè)之后，通過他的管理，把航空的運營成本大幅度下降，給以票價很高的競爭力。

全世界自從有了人類社會以來的第一個商業(yè)模式，其實就是京東集團做的商業(yè)模式——零售。

貝殼的交換，物品和物品的交換，就是社會交換的過程，也就是零售的過程。

大家知道，最近一二十年，美國有一家Costo，今天，我看到我們中國有家媒體報道這家公司為什么成功了，標題寫的是Costo把毛利率壓到了10%。

這點跟我們過去資本市場很多投資人的理念是相悖的。

我從第一輪融資到我們上市，我有幾個原則，首先一點，成本比毛利率更重要。

當然很多人不明白，他們認為，所有公司毛利率最重要，誰的毛利率高就投誰，誰毛利率低就不投誰，看到我們商業(yè)模式毛利率這么低就全跑了。

其實核心不應(yīng)該是看一家公司的毛利率，而應(yīng)該看這家公司的成本。

為什么把毛利率做到10%還賺錢，而沃爾瑪今天是24%-26%的毛利率，因為Costo把毛利率壓到了極致。

如果把其它所有的新興業(yè)務(wù)與零售無關(guān)的業(yè)務(wù)全剝離，這家公司的費用率不到10%，因為他有巨額的會員費收益，他公司在全球的凈利潤主要來自會員費。

Costo的成功是因為把零售行業(yè)的成本，過去整個行業(yè)需要15%-22%的成本一下子降到只需要10%就可以了，去銷售產(chǎn)品，而且能夠獲取利潤。

這才是真正的核心競爭力。

所以四五年前，在微博上有很多人恥笑我，我那時候說過一句話：京東成本比毛利更重要我希望能夠把京東的運營成本大幅度降低，因為自己的成本降低之后，才有持續(xù)的能力為消費者提供低價，如果成本沒有下降，只是為消費者提供一個低價，最后注定是死路一條。

四、效率四五年前，我說公司現(xiàn)金流比利潤重要，核心說的就是效率。

現(xiàn)在大家看一下我們的成本，如果把京東金融、京東智能、京東到家，把云的投入，所有跟京東商城無關(guān)的新興業(yè)務(wù)剝離的話，京東的成本也是不到10%。

大家看所有的零售行業(yè)，比如，國美、蘇寧、沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)等等，他們的費用率至少是15%。

如果京東把食品、書籍這些低值的東西去掉，只看電子產(chǎn)品的綜合成本加起來不到8%，跟國美、蘇寧相比，我們成本降低50-60%。

看一家零售公司最核心的效率就是庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)。

國美、蘇寧大概是一萬多個到兩三萬的品種，他們的庫存周轉(zhuǎn)大概是60-70天，京東在庫管理的200多萬個品種，品種數(shù)量是國美蘇寧的100倍，但是去年，我們的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)卻是30多天。

所以大家按照這個原則，你可以說，今天市場上成功的公司都是做到了四點，在優(yōu)秀的成功的團隊基礎(chǔ)之上，你只要把用戶體驗，成本或者效率三者，至少做到一點，同時另外兩點又沒有減損的情況下，基本上就可以算成功。

什么叫沒有減損，千萬不要說只要用戶體驗好了，你一定能成功。

我們最近內(nèi)部在分析最火的O2O項目，很長時間內(nèi)部一直是兩派爭議，我當時也是“懷疑派”，因為我一直算不過賬來。

比如上門洗車的例子，三個人，騎個小三輪，弄水騎到你家里去，弄半天，洗完走了，三個人大概一天只能洗兩三輛車，本來你開到店里洗車的時候10-20塊錢就洗完了，結(jié)果跑到你家里三個人，成本大幅度提升，效率大幅度下降了。

有人說用戶體驗大幅提升了呀，但是你的好的用戶體驗是建立在成本上升，效率下降的基礎(chǔ)之上的，即使帶來了一些利潤，但是這種商業(yè)模式也很難成功。

再比如說京東，大家都知道我們用戶體驗很好，今天這么多人在京東有過消費，非常感激和謝謝大家。

如果我們把用戶體驗做得更好一點，可以更簡單一點，不用做幾個快遞公司，全部用順豐發(fā)貨，我所有的貨都備無數(shù)，在全國弄500個庫房，每個庫房離你家只有500米，你買什么都有現(xiàn)貨，15分鐘送到家，出了問題全額退，這個體驗肯定是最好的。

但是這樣，你的成本大幅提高，你運營的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)大幅度拉長。

光有用戶體驗的成功，最后并不代表我們新的商業(yè)模式能夠成功，這一點也是我們今天移動互聯(lián)網(wǎng)很多創(chuàng)業(yè)者存在的問題，忘記了成本和效率，老是強調(diào)好的用戶體驗，以為有用戶就能賺錢。

所以，不管做什么創(chuàng)業(yè)，不管干什么，一定要回歸商業(yè)模式的本身。

如果商業(yè)模式有問題，短時間可能很好，有一天出問題會更快，很顯然已經(jīng)違背了常理，這就是我們今天互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的現(xiàn)狀，已經(jīng)有很多新興的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的模式是嚴重違背了最基本的經(jīng)濟常識的。

創(chuàng)業(yè)者的公司如果出現(xiàn)困難，我希望大家第一個時間反思自己的商業(yè)模式和團隊有沒有問題，如果經(jīng)過思考，您能夠確定商業(yè)模式?jīng)]有問題，團隊也沒有什么大問題，剩下唯一要做的一定要堅守、堅守、再堅守，一定要堅持到最后不能再堅守的時候。

商業(yè)模式有問題的話，或者團隊出問題的話，先要解決這兩個問題，否則再堅持下去就是無謂的堅持，浪費自己的青春。

各位創(chuàng)業(yè)者在設(shè)計自己的公司的時候不妨回答一下這些問題：· 你的團隊有沒有比別人強一點？· 你的用戶體驗有沒有比別人好？· 有沒有降低行業(yè)成本？· 有沒有提升行業(yè)的效率？四點都做到了，我告訴你，終究會成功！但是有兩點你不僅沒做到，而且是比別人成本更高了，效率更慢了，即使你現(xiàn)在發(fā)展很快，我也建議你趁能賣掉早點賣掉。

五、現(xiàn)在仍是創(chuàng)業(yè)最好的時刻一個國家，當GDP增速下來，出口不行，這些國家都發(fā)生一個重大的改變就是品牌崛起，松下、索尼是在日本GDP增速低于8%的時候，三星、LG崛起也是韓國的GDP增速降到8%以下的時候。

為什么？我剛才說了，是競爭促進了社會的進步，當過去的粗獷式的、消耗資源的幾乎沒有什么技術(shù)含量的，圈一塊地，壓榨農(nóng)民工的方式就可以賺錢的日子，沒有什么價值，失去了怎么辦？逼迫創(chuàng)業(yè)者潛心思考生存的問題。

未來20年，就是全球化的中國品牌崛起的時間，也只有走到那一天，中國才是真正全球化的一個國家。

沒有企業(yè)的全球化，這個國家在全世界的業(yè)態(tài)里仍然是相對比較有限的。

未來十年技術(shù)高度發(fā)展，各行各業(yè)都會迎來很好的機會，這是我們在座創(chuàng)業(yè)者未來十年可以說是百年不遇的美好的、非常大的機會。

大家不要想賺快錢，想跟風，比如今天上門洗車好了，我也去做；送盒飯好了，結(jié)果又去送盒飯了，全部都是抄襲已經(jīng)同質(zhì)化的競爭，這些注定是要失敗的。

每個創(chuàng)業(yè)者有沒有靜下心來好好分析，技術(shù)的進步在哪些行業(yè)會帶來哪些機會？我該找什么樣的合伙人，投資人，該從哪兒起步，要做一些分析，不能盲目抄襲、跟風。

即使像BAT、京東已經(jīng)存在的領(lǐng)域，你只要能找到一個有別于我們的一個特殊的競爭力，都可以做。

2004年我做電商的時候只有36個兄弟，其他什么都沒有，我們沒有融資，沒有技術(shù)。

2004年，中國電商什么狀況呢？阿里在2001年已經(jīng)拿到10億美金雅虎的投資，當當已經(jīng)拿到C輪融資2750萬美金，卓越網(wǎng)已經(jīng)是7500萬美元賣給亞馬遜，美國有一個做IT起家的，專門做B2C的電商，叫新蛋，在美國銷售額是20億，每年凈利潤是5000萬美金。

而我們什么都不是。

但是為什么我們還能夠起來，核心就是我們一路走來沒有抄襲、模仿任何一家公司的商業(yè)模式，我們一直按照我們的節(jié)奏來的。

我們花了10年把品類全部擴充完，但是后來做B2C的，一上來花一年兩年就上了幾百萬，幾千萬的商品，但其實企業(yè)后端的供應(yīng)鏈根本沒有。

你必須要有創(chuàng)新，要做得跟別人不一樣，無關(guān)于BAT跟京東在不在這個行業(yè)，在于你的創(chuàng)新有沒有給客戶帶來有用的價值。

  “如果你做了一件100%的人都能看懂的事，那么這件事注定不能成功，任何公司的成功一定是做了別人認為不可能的事。

”劉強東說。

07年揚言要自建物流，身邊所有人都呵呵噠。

2007年，劉強東做了兩個決定，擴張品類，自建物流，所有京東高管、所有投資人都哭笑不得。

▼理由很直接：物流是個無底洞，會敗光京東所有的家底。

大洋彼岸的前車之鑒——美國生鮮電商Webvan就是因為自建倉庫燒掉整整12億美元，嚇得美國的生鮮電商整整停滯了20年。

第一個擴張品類的決定，投資人全票反對，京東管理層內(nèi)部也有將近一半質(zhì)疑，原因很簡單，連亞馬遜都沒能在網(wǎng)上把大型家電賣掉，何況是國內(nèi)。

第二個自建倉配和物流，投資人委婉地讓劉強東先做個預算。

然后他的預算是先來個10億美元。

▼10億美元和兩年，這兩個數(shù)字一出來，在場的投資人估計都想跑了。

只有劉強東異常堅定：“利潤不能拿錢袋子裝起來，有更大的疆土需要開拓，收獲的資金或者資源應(yīng)該像種子一樣撒出去。

”▼開啟霸道強勢路線，擋我者讓開在所有人都看不懂他時，強子哥開啟了強勢霸道總裁模式，“如果有人不同意，我們可以按照游戲規(guī)則來舉手表決，反正我占半數(shù)以上董事會投票權(quán)。

”謝天謝地，劉強東是強勢的，才造就了京東一竿子捅到底的執(zhí)行力。

當年，劉強東就發(fā)現(xiàn)，物流建設(shè)是電子商務(wù)發(fā)展的瓶頸。

國內(nèi)有需求，卻沒有任何一個公司能滿足，包括馬云。

“既然沒人能做的好，我就恰恰認為這是個機會，我希望把在運輸上節(jié)省的錢，全都用在配送員身上，給高收入和五險一金。

”劉強東說就算是給搞公司，運營成本跟外包的第三方其實差不多，一線城市的運營成本遠低于第三方。

▼劉強東分析后認為，利用當時的社會化物流根本無法徹底解決這些痛點，只有自建物流，才能從根本上解決這個問題。

今天你看不懂明天你追不上 當年阿里巴巴一騎絕塵，馬云看不起劉強東，嘲諷劉“一個搬箱子的”。

但隨著快遞單量的飛速增長，馬云發(fā)覺，自己錯了，物流是自己的軟肋。

此時，那個搬箱的劉強東自建的京東物流就像一把利劍插進了馬云的心臟。

截止2016年9月30日，京東物流已經(jīng)形成了中小件物流網(wǎng)、大件物流網(wǎng)和冷鏈物流網(wǎng)的三張網(wǎng)布局，擁有7個智能物流中心，完成了對全國2646個區(qū)縣的覆蓋。

其中211及次日達訂單占比已經(jīng)達到了85%。

據(jù)國家郵政局2016年10月郵政業(yè)消費者申訴情況通告顯示，每百萬件包裹中京東物流的延誤僅有0.09件、丟失損毀僅為0.02件，僅0.21件受到客戶申訴。

曾經(jīng)被馬云小覷如今下半場才真正開始曾經(jīng)劉強東說過：“我錯過了互聯(lián)網(wǎng)金融，絕對不能錯過電子商務(wù)物流。

”現(xiàn)在，馬云有螞蟻金服，京東有京東物流，下半場戰(zhàn)爭棋逢對手，競爭剛剛才開始。

如果按照京東對外宣傳是要成為社會發(fā)展的基礎(chǔ)設(shè)施，或許京東真要變物流公司了，那么順豐和“四通一達”也將要迎來最強對手，王衛(wèi)估計再也睡不著覺了。

“未來三到五年，除了集團在美國上市之外，打造2家以上的上市公司”。

目前看來，京東物流是繼京東金融之后最有可能實現(xiàn)上市的業(yè)務(wù)。

劉強東的簡單與純粹著名互聯(lián)網(wǎng)研究員方興東在采訪完劉強東后，曾給過兩個詞評價，他說：純粹，善良。

說他能在短短時間里，輕盈持久地在他人心中留下溫暖勢力。

他受過騙上過當，但他很好地消化了創(chuàng)傷，留下溫和、明朗與某種清澈。

這就是中國底層走出來的良家子弟。

互聯(lián)網(wǎng)英雄譜里，他這種出身的人并不多，有這種轉(zhuǎn)化魅力的人也許更稀少。

另一位資深媒人說，“采訪劉強東，是其多年采訪生涯中，感覺最好的一次。

”機會給了，苦，那沒辦法。

苦與殘酷，劉強東都經(jīng)歷了。

劉強東說希望每個員工都能有尊嚴地正直地活著，他說，“機會給了，苦，那沒辦法。

”他希望京東人，能夠憑著自己的辛勞，上養(yǎng)父祖，下哺兒孫，也能夠在不能勞動了，養(yǎng)老休息的歲月，依靠過去的辛勞保有人生的尊嚴。

己所欲施與人，劉強東帶給他的京東兄弟姐妹的，也許是他父親給他的家訓：比別人多流一滴汗，就比別人多一個機會；要比別人日子過得好，就比別人多干活。

他懂得也有能力對自己好，對別人好。

公平競爭、勝者為王。

他希望財富沒有原罪，物質(zhì)生活有情感有溫度有靈魂。

在這個勝者為王的世界，他喜歡公平競爭，他要戰(zhàn)斗到最后來驗證真理、堅持正義。

一個生于貧窮山村的小男孩，當他長大成為有靈魂的企業(yè)家，他不僅結(jié)束了自我的悲劇，也成為盡可能多的人的福祉。

創(chuàng)業(yè)需要一種孤勇，不怕千萬人阻擋 ，只怕自己投降。

真正優(yōu)秀的企業(yè)，一定是為社會進步而生。