娃哈哈創(chuàng)始人、70歲的宗慶后，首次開口講述自己的創(chuàng)業(yè)歷程，一切簡(jiǎn)單得令人吃驚。

作為娃哈哈集團(tuán)學(xué)習(xí)版權(quán)威傳記，筆者根據(jù)圖書內(nèi)容及對(duì)娃哈哈 的多年了解，總結(jié)出宗慶后打造娃哈哈的10條軍規(guī)，分享給創(chuàng)業(yè)者。

42歲白手起家，28年來，每天工作16小時(shí)，一年中，200多天奔走在市場(chǎng)一線，靠 “一瓶水”成為中國(guó)首富，宗慶后的成功值得所有創(chuàng)業(yè)者參考。

　　1、“黑板干部”　娃哈哈有一個(gè)專有名詞，叫“黑板干部”。

這個(gè)名詞產(chǎn)生于20世紀(jì)90年代娃哈哈兼并杭州罐頭廠后——那是一個(gè)典型的小魚吃大魚案例。

前國(guó)企干部管 理難，宗慶后想出了一個(gè)狠招：在走廊上掛一面黑板，任免干部不需要走任何手續(xù)，只要他在黑板上用粉筆寫上“任命XX為XX職務(wù)”，該名干部就立刻上任，免 職也是，無商量余地，當(dāng)然一定會(huì)給對(duì)方一個(gè)說法。

當(dāng)然，宗慶后也講究民主推薦和競(jìng)選，不是隨便寫，也不是隨便擦，即使擦掉人家也不會(huì)恨他，只恨自己工作沒 有做好。

　　在當(dāng)時(shí)，這個(gè)舉措雖然引起了一陣不小的騷動(dòng)，但卻非常有效。

而在此后的娃哈哈不斷擴(kuò)大過程中，雖然任免干部不再寫黑板，但是宗慶后一句話決定 干部任免持續(xù)了很長(zhǎng)一段時(shí)間。

現(xiàn)在娃哈哈和其他企業(yè)一樣，每年按照實(shí)際業(yè)績(jī)、管理能力等因素綜合對(duì)員工進(jìn)行考核，優(yōu)秀的獎(jiǎng)勵(lì)，不合格的下崗，并非宗慶后一 言堂。

　　在干部的管理任用上，強(qiáng)調(diào)“能者上、庸者下、平者讓”的選才原則，通過能上能下的“黑板干部”模式，在很長(zhǎng)時(shí)間里給娃哈哈的干部帶來不斷學(xué)習(xí)、改進(jìn)、創(chuàng)新與發(fā)展的動(dòng)力和壓力。

　　2、深潛　　很多老板都會(huì)親自到一線去了解市場(chǎng)，卻很少有人幾十年如一日，把自己當(dāng)成銷售人員跑在一線。

但70歲的宗慶后做到了，并且還在繼續(xù)。

　　自從成了“首富”，加上網(wǎng)絡(luò)傳播，宗慶后現(xiàn)在出現(xiàn)在雜貨店門口經(jīng)常被人認(rèn)出來，這讓他煩惱，寒暄奉承的話多了，真正想聽的話少了。

　　之所以宗慶后的話公司人會(huì)當(dāng)“圣旨”，是因?yàn)檫@么多年娃哈哈的決策沒有出現(xiàn)大的失誤，這不是僥幸，而是宗慶后用腳探路走出來的。

　　“深潛”，就是一個(gè)猛子扎進(jìn)去，一直扎到最基層，跟最基層員工在一起工作。

宗慶后還提出“打滾，做表率”。

宗慶后很忙，不是忙于應(yīng)酬、旅游，而是跑市場(chǎng)，這是他全部的娛樂。

　　“沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)。

”這是毛澤東最為樸實(shí)的一句話，也是宗慶后作為掌舵人一以貫之的原則。

　　70歲的宗慶后仍然跑在市場(chǎng)前線，他相信自己的判斷，不喜歡聽別人的匯報(bào)。

他在跑市場(chǎng)的過程中，能獲取很多第一手的市場(chǎng)信息，比如新產(chǎn)品口感 好不好、包裝好不好、廣告效果怎么樣、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么活動(dòng)、經(jīng)銷商對(duì)公司政策的意見等多方面有效信息，他再對(duì)這些信息進(jìn)行整理和分析，從而進(jìn)行市場(chǎng)決 策。

　　宗慶后一直為自己這種堅(jiān)持帶給娃哈哈20年未出決策失誤而自豪。

親自跑市場(chǎng)調(diào)查的做法也可以讓更多的市場(chǎng)一線人員與老總雙向溝通，更增強(qiáng)了辦 事積極性，對(duì)市場(chǎng)無比熟稔的宗慶后的調(diào)查方式也讓周圍的市場(chǎng)人員學(xué)到很多。

20多年來，每年平均有200天在市場(chǎng)第一線調(diào)查售賣情況的宗慶后，作出的諸多 戰(zhàn)略部署都是根據(jù)市場(chǎng)實(shí)際需求而出臺(tái)。

始終切合市場(chǎng)的娃哈哈，沒有不成功的道理。

　　一個(gè)人再能跑，時(shí)間也有限。

所以，娃哈哈還有一支專門的“情報(bào)隊(duì)”，大約有七八十人，他們的工作就是像宗慶后一樣跑市場(chǎng)，一方面對(duì)銷售工作、制度、任務(wù)落實(shí)情況做監(jiān)督，另一方面就是刺探行業(yè)情報(bào)。

他們一般每個(gè)禮拜都要交一份市場(chǎng)動(dòng)態(tài)。

　　用宗慶后的話說，如果你只管機(jī)構(gòu)不管財(cái)務(wù)的話，你就不會(huì)懂財(cái)務(wù)；如果你不親力親為，自己去把事情做起來的話，你就沒有洞察力；如果你不經(jīng)常跑市場(chǎng)，你也不會(huì)產(chǎn)生對(duì)市場(chǎng)的敏感度。

　　3、“半軍事化”管理　　很多企業(yè)家獨(dú)攬大權(quán)、說一不二，卻很少有人能夠身先士卒，公私分明，個(gè)人利益放后，“大家”利益至上。

　　在商戰(zhàn)中，速度就是生命。

娃哈哈一個(gè)新產(chǎn)品，曾創(chuàng)下3天鋪遍整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)的紀(jì)錄。

除了多年來布局的聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)，宗慶后的組織結(jié)構(gòu)扁平化和“半軍事化”管理理念，大大縮短了產(chǎn)品從倉(cāng)庫(kù)到老百姓手里的時(shí)間。

　　沒有當(dāng)過兵的宗慶后，有種與身俱來的將軍氣質(zhì)：個(gè)性鮮明，意志堅(jiān)定，獨(dú)攬大權(quán)，身先士卒。

這或許和他下鄉(xiāng)時(shí)期熟讀《毛澤東選集》有很大的關(guān)系，他將書中毛澤東指導(dǎo)作戰(zhàn)的精髓進(jìn)行消化并用到了企業(yè)管理中，他的鐵腕作風(fēng)保障制度能夠有效執(zhí)行下去。

　　筆者連續(xù)幾年參加了娃哈哈的年夜飯，對(duì)一個(gè)場(chǎng)景印象深刻：宗慶后剛邁進(jìn)門，原本坐在圓桌前說說笑笑的員工突然安靜，所有人齊刷刷起立。

外界很多人誤解，覺得宗慶后很霸道，在公司像個(gè)“皇帝”。

而筆者覺得，他更像個(gè)將軍。

　　例如，籌建某地工廠時(shí)，當(dāng)時(shí)的籌建負(fù)責(zé)人，為了工地聯(lián)絡(luò)方便，(未經(jīng)請(qǐng)示)買了幾個(gè)簡(jiǎn)易對(duì)講機(jī)，娃哈哈集團(tuán)為此專門發(fā)文進(jìn)行處罰。

未經(jīng)請(qǐng)示擅 自行動(dòng)，在娃哈哈是不允許的。

有時(shí)，外界無法理解娃哈哈內(nèi)部管理的嚴(yán)苛，但是宗慶后認(rèn)為必須這么做，否則整個(gè)集團(tuán)那么多員工無法做到令行禁止，這是“沖殺 沙場(chǎng)”之大忌。

　　娃哈哈從“小舢板”發(fā)展成“飲料航母”，若非宗慶后的鐵腕，果斷決策，根本站不到中國(guó)飲料老大的位置。

用宗慶后的話說，中國(guó)現(xiàn)在能成功的大企 業(yè)，幾乎都有一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)者，他認(rèn)為中國(guó)現(xiàn)階段要搞好企業(yè)，必須專制。

當(dāng)然，這不代表不開明，也得聽來自基層的聲音，經(jīng)過判斷，專制地去執(zhí)行。

　　宗慶后的鐵腕作風(fēng)已經(jīng)深入人心，宣布的事、布置的任務(wù)沒人敢松懈對(duì)待。

在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的帶領(lǐng)下，公司形成了一支拉得出、打得響、過得硬的具有較強(qiáng) 執(zhí)行力的員工隊(duì)伍，“拉得出”是一種有令即行的態(tài)度，“打得響”是指工作能力強(qiáng)與水平高，“過得硬”是指經(jīng)受得住繁重、困難、艱苦等等的考驗(yàn)，這是娃哈哈 對(duì)員工工作的基本要求。

　　4、現(xiàn)金為王　　現(xiàn)金流就是企業(yè)的血液，每個(gè)做企業(yè)的人都知道，但能保證現(xiàn)金流充裕同時(shí)能讓企業(yè)快速發(fā)展的企業(yè)又有多少？　　有人評(píng)價(jià)宗慶后保守，對(duì)其引以為傲存了上百億元現(xiàn)金在銀行的行為嗤之以鼻。

　　從100億元到150億元人民幣，而今見諸報(bào)端的最高數(shù)據(jù)是160億元，也有人私下聽宗慶后說最高有200億元存在銀行。

　　2008年金融危機(jī)至今，不少知名企業(yè)死于資金鏈斷裂，就算政府出手搭救也是元?dú)獯髠热顼w躍，至今都沒緩過神來。

　　很多人取笑宗慶后不會(huì)“理財(cái)”，宗慶后卻從不理會(huì)。

　　向銀行貸款，無非是希望借助銀行資金來加速企業(yè)發(fā)展，自從娃哈哈的聯(lián)銷體成立，來自代理商的“保證金”就讓娃哈哈解決了現(xiàn)金流問題，也解決了讓很多企業(yè)煩惱的呆賬壞賬問題。

　　娃哈哈這個(gè)發(fā)展速度，宗慶后覺得滿意了，再快人才都跟不上。

　　其實(shí)宗慶后也不是不清楚，把錢存在銀行不劃算，這些年為了尋找新項(xiàng)目，他也沒少跑，下過礦井進(jìn)過牧場(chǎng)。

但在他眼里，沒有十拿九穩(wěn)的好項(xiàng)目寧愿將錢存在銀行里。

　　在前不久的一次聚會(huì)上，宗慶后提出，整個(gè)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)仍不太樂觀。

　　而實(shí)際上，國(guó)際上優(yōu)秀的企業(yè)都很重視現(xiàn)金流。

當(dāng)年美債降級(jí)，美國(guó)某公司調(diào)查過現(xiàn)金儲(chǔ)備過100億美元的企業(yè)，排名第一的就是美國(guó)蘋果公司，現(xiàn)金儲(chǔ)備達(dá)762億美元；微軟、思科、谷歌、甲骨文等公司現(xiàn)金儲(chǔ)備都在300億美元以上。

　　宗慶后說，現(xiàn)金充足有兩個(gè)好處：一是企業(yè)發(fā)展沒有后顧之憂，二是在經(jīng)濟(jì)下行的時(shí)候可以出手“撿便宜”。

　　5、聯(lián)銷體　　聯(lián)銷體一直被外界譽(yù)為娃哈哈的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而聯(lián)銷體的形成并沒有想象的那么簡(jiǎn)單。

　　筆者曾經(jīng)全程跟蹤過一次娃哈哈的年度經(jīng)銷商大會(huì)。

那天早上，杭州宋城門口，長(zhǎng)長(zhǎng)的大巴車隊(duì)一眼望不到尾，這還是第一批，因?yàn)槊磕甑慕?jīng)銷商大會(huì)總?cè)藬?shù)超過1萬人，因此不得不分三批召開，每批3000多人。

　　娃哈哈的營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)是這樣的：總部——各省區(qū)分公司——特約一級(jí)批發(fā)商——特約二級(jí)批發(fā)商——二級(jí)批發(fā)商——三級(jí)批發(fā)商——零售終端。

　　聯(lián)銷體的核心，就是把經(jīng)銷商綁進(jìn)來，大家利益共享、責(zé)任共擔(dān)，通過一些方法，讓原本與公司利益沒有那么緊密的經(jīng)銷商，將銷售娃哈哈產(chǎn)品當(dāng)作事業(yè)來做。

這里指的主要方法，正是保證金模式。

　　娃哈哈的聯(lián)銷體幾乎無法復(fù)制，因?yàn)檫@是宗慶后長(zhǎng)達(dá)20多年不斷“織網(wǎng)”的結(jié)果。

用宗慶后的話說，娃哈哈的成長(zhǎng)制造了多少千萬元富翁甚至億元富翁，這些經(jīng)銷商已經(jīng)和娃哈哈成為一種共生體。

　　在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、心態(tài)浮躁、缺乏信任、巨頭林立的今天，沒有一家企業(yè)還能靜下心來編織這樣的聯(lián)銷體，也沒有這樣的經(jīng)銷商有信心愿意與企業(yè)共存亡。

　　在編織聯(lián)銷體的過程中，娃哈哈也經(jīng)歷過傳統(tǒng)的國(guó)營(yíng)糖酒體統(tǒng)分銷、利用批發(fā)市場(chǎng)個(gè)體戶分銷。

但宗慶后總覺得這不是理想的銷售模式，因?yàn)榻K端市場(chǎng)無法掌握，而直接鋪設(shè)終端占用資金太多，根本不現(xiàn)實(shí)，于是宗慶后想到了必須與經(jīng)銷商利益拴在一起。

　　1994年經(jīng)銷商大會(huì)上，宗慶后提出“保證金制”，臺(tái)下的經(jīng)銷商一陣議論：娃哈哈憑什么這樣做？宗慶后給出了三個(gè)理由：一是娃哈哈果奶好銷，大家有錢賺；二是保證金有利息，比存銀行劃算；三是生意長(zhǎng)久，需要信用。