一、漂亮的財報三個多月前，京東創始人因涉嫌“性行為不當”，被美國明尼蘇達州的警方逮捕。

事情一出，劉強東的粉絲們惋惜者有，失望者有，支持者也有。

創始人陷入桃色門，對任何一家企業都是不能承受之重，但是京東的財報表現卻出人意料。

根據公布的數據可以看出，京東主要財務指標都算穩健。

美國通用會計準則下（GAAP）京東總收入1048億元人民幣（約153億美元），同比增長25.1%。

歸屬于普通股股東的持續經營業務凈利潤為30億元人民幣（約4億美元），去年同期為10億元人民幣，同比增長200%，創下了京東上市以來的單季新高。

作為京東集團核心業務的京東商城經營利潤率達到2.2%，與歷史單季最高盈利水平基本持平。

參照過往的類似事件，國人往往會把高管的個人道德和公司的商業倫理牢牢綁定。

但是從財報來看，似乎完全不是那么回事兒。

原因？劉強東在本年第三季度的電話會議里明確說了：京東集團有一個成型且穩定的管理團隊！由此看來，此次京東安然度過危機，其科學有效的制度建設居功甚偉。

東方出版社曾經出版過一本劉強東口述的書，書名叫《我的創業史》，就詳細講了京東的戰略和管理，以下內容即出自這本書。

二、戰略、管理僅靠幾張表京東公司的理念是，價值觀第一，能力第二。

這個所有人都知道，我們先是看價值觀，價值觀不同，能力越強的越不敢用。

京東所有的決策、運營，都是靠五六張表格。

我們是追求簡單的公司，把所有的管理理念和原則，從戰略到執行到組織到授權，都表格化了。

這些表格簡單到不能再簡單，所有員工都要了解清楚。

這些表格代表了團隊的智慧，不過只有我一個人有這么多時間去把它上升到理論高度上。

其實京東12年以來，包括戰略決策、組織運營、企業管理等一切的一切，都化成表格展現出來了。

1.業務表格京東是一個比較簡單的公司，我也追求簡單，這個公司沒有什么特別多的概念。

這張圖表是 2004年年底制定的，是京東商城的一個戰略模型，我們所有的戰略決策都沒有脫離這張圖表。

團隊直屬于上面三個最重要的系統，即信息系統（IT系統）、物流系統和財務系統。

最核心的就是成本和效率。

成本、效率，橫向跟同行比，縱向跟自己的歷史數據比，成本有沒有每年逐步降低，效率有沒有逐步提升。

最后是產品、價格和服務，這個叫用戶體驗層。

團隊是基礎層、根基層，上面一層是系統層，就是公司最核心的三個系統——IT系統、物流系統和財務系統，最上面就是用戶。

現在這三個系統都能實時動態地看到數據，這是公司最核心的部分。

我們最關注的內部財務指標不是毛利率、不是凈利率，是我們的成本。

我們的理念是先降低自己的成本，才有能力給消費者降低價格。

這個價格并不是通過補貼實現——成本比別人高很多，結果價格賣得比別人便宜，其實是損失自己的利潤。

我們京東的低價格是建立在低成本的基礎之上的。

舉一個簡單的例子，我今天上市了，你看我公司財務報表綜合費用率大概 13%，我如果把金融、京東到家、京東智能、云這些全剝離，京東商城的費用率會更低。

可以用 2013年的費用率舉例，那個時候新業務的影響力還不大，那一年京東的運營費用率是10.3%。

如果把食品、圖書、快消品這些低單值的產品去掉，剩下電子產品的綜合費用率其實更低。

與國美、蘇寧的綜合費用率16%相比我節約了差不多50%的成本。

所以從這個角度講，在價格一模一樣的情況下，我成本永遠可以比別人低。

所以我跟國美、蘇寧拼價格，其實是拼成本。

如果我財大氣粗，成本也是16%，價格又非得比別人便宜，到最后永遠是我虧損。

這里面的信息系統，我們把它定義為整個公司的“火車頭”，是引領系統。

我們所有的業務部門都是圍繞著信息系統開展工作的，它引領我們的營銷和采購行為。

信息系統能夠網上給你訂單，連接到所有的錢，我們每一分錢跟信息系統都是相連的。

我們每一天、每一個站、每一個配送員，多一分錢少一分錢，我們在六點半前操作系統都可以拿到報告的。

我們跟供貨商結算，我們的每一分錢，都是信息系統管理起來。

我們每一件物，都是信息系統管理的，包括我們的固定資產。

我們每一件產品，每個筆記本，或者每一個牙刷，放在庫房的哪個貨架上的第幾層，或者放在哪個格子里面，這在信息系統里都能看到。

所以在客戶那里，我們的資金、我們的物、我們的人、我們的每個員工的工作（我們只有清潔工在信息系統之外，他只需要每天早晚考勤通過），都是以信息系統為基礎開展工作的。

我們每一個打包員，打完包都要掃描一下，告訴系統這個包是我打的。

這樣一來，就這一個動作我們就能知道，這個打包員一個月下來之后，你浪費了公司28米的膠帶，我們都能算出來。

你浪費了16個6號紙箱子，因為我們紙箱子有1-6號不同的規格，我們的系統可以算出來客戶這個訂單該用什么樣規格的紙箱打包。

比如說本來3號紙箱能完成，但你用4號紙箱打包——用更大的紙箱打包，對于這個打包人員來講是有好處的。

為什么？因為打包更快，他可以拿到更多提成；但是對于公司來說是浪費錢了，因為你要有更多的填充物，去把那個縫隙給它填滿。

所以箱子越大，打包員打包越快，箱子越小他還要通過擺放去調整，這樣才能把貨恰好放進去。

所以說我們的信息系統里面能夠得到很多東西。

然后就是物流系統和財務系統。

這三個系統就像一座城市的基礎設施一樣。

城市的道路合不合理，決定了將來會不會堵車，下水道好不好，會決定暴雨時會不會水淹城市，這三個系統就是京東的基礎設施。

在成本、效率之上，我們還有產品、價格和服務。

消費者不關注什么系統、成本和效率，他要的是正品行貨、價格便宜、服務要好，我們把它定義為客戶體驗層。

所有倒三角形戰略模型最后支撐的都是客戶。

客戶在我們內部并不是狹義的定義為網上的消費者，供應商和賣家也是我們的客戶。

整個倒三角的體系支撐了三類客戶共同的發展。

這一框架思路在2004年年底形成后一直沒有演變，我跟所有的投資人，包括徐新、張磊、陳小紅、沈南鵬、Yuri都是講這一思路，沒講過別的。

我們的根基扎得很深，因為我們把基礎打得很牢實。

上面的產品、價格、服務，靠著底下三個層面來支撐。

最核心的是團隊，先打造團隊，再打造三個系統，三個系統好不好就看三個系統的成本能不能降低、效率能不能提升，成本、效率有了保證之后，才有資格去講用戶體驗。

2.人事表格接下來是人事方面的幾個重要表格。

① “能力、價值觀體系”表我們招聘管培生、選人、用人、留人、升職、加薪、辭退主要就看下面這張表。

把考核指標分為兩個維度量化的話，是0分到100分，一條是能力線，一條是價值觀線。

“能力”當然好解釋，就是你做事情這種潛力，或者能量大小，或者你的績效，或者你的業績等等。

“價值觀”的評判標準就是跟我的價值觀匹配度是多少。

我們認為價值觀實際上是一個人對待他人、對待自然，還有包括人和人之間的看法，就是你怎么看待他人，怎么看待自己，怎么看待世界。

大部分價值觀是沒有好和壞的，只存在匹配和不匹配。

京東公司有我們自己的價值觀，老實說任何一家公司的價值觀實際上都是老板的價值觀，特別是一個創業企業。

創業企業的文化一定是老板個人倡導的，創業企業的價值觀一定是這個創始人的個人的價值觀。

二者永遠是匹配的，從來沒有發生過偏離。

發生偏離的時候一定亂，企業文化會亂，造成公司的混亂，最后潰敗。

員工大概分為五類。

得分都很低的這類人就是“廢鐵”，這樣的人不要，能力不行，價值觀跟你也不一樣，你要他干嘛。

價值觀跟我匹配度非常高但能力不行，這樣的人我們稱之為“鐵”，可以鍛煉，我們給他一次培訓的機會，或者轉崗的機會。

做配送員不行就做揀貨員，揀貨員不行做打包員，營銷不行做運營管理，運營不行做財務，財務不行做行政，行政不行做 HR，總能找到適合的崗位，畢竟公司這么大。

只要價值觀跟我們一樣，給你安排合適的位置，或者培訓你一下，就變成“鋼”了。

一家公司80%的員工是“鋼”，是公司支柱。

最優秀的就是公司的高管，能力跟價值觀都是最好的，是占20%的“金子”，就是公司的主干力量。

還有一部分人是“鐵銹”，能力非常強，做產銷業績可以讓利潤暴漲，就是價值觀跟你不一樣。

做事情沒什么誠信，也沒有合作、合辦、共贏的理念，能壓到哪兒就使勁切，利潤做得很好，效益漲得高高的，但把供貨商壓榨得不行了，這樣的人不能要。

因為這種人給你帶來業績的同時，還給你的團隊帶來很大的破壞。

因為他價值觀跟你不一樣，他能力很強，所以他搞破壞的時候比“鐵”搞破壞、殺傷力要大得多。

所以發現鐵銹要堅決地、毫不猶豫地把它干掉，否則的話會一點一點把“鋼”給腐蝕了。

為什么“鋼”和“金子”是二八的比例？金子不是越多越好嗎？不是的。

因為企業的資源是有限的，現金收入、股票都是有限的，當公司金子太多的時候，你沒什么資源留下這部分人。

很多初創公司，一路狂奔，培養了大量人才出來，然后公司一上市，很多員工就離職了。

說明這家企業有大量新人培養出來了，金子太多了，可企業資源養不了這么多金子，金子走了。

當金子不夠的時候，99%都是鋼，只有1%的金子，慘了，公司核心骨干、領頭羊少，這家公司業務就容易出問題，容易出事，你會發現團隊離職率特別高。

你如果發現一家企業的離職率很高的時候，往往是這個團隊金子的比例不足造成的，因為離職率是跟管理者的個人的魅力和領導力密切相關的。

在同樣的待遇、同樣的辦公環境、同樣的企業激勵計劃下，你會發現一個優秀的管理者團隊下面的離職率就是低于另外一個。

比如我們的庫房，可能分為三個打包小組或者五個打包小組，有五個打包主管，條件、待遇、體征、比例所有都一樣，但是你發現五組離職率不一樣。

這實際上跟這主管的能力高和低有關系。

能力很強的主管，你發現他底下兄弟特別有干勁，沒人愿意走，對未來充滿著希望。

他也不斷給下屬培訓，教下屬技巧，讓下屬共同提升，然后自己在升職中不斷推薦人，有什么學習機會，會向公司說這個打包員我覺得很好，將來能夠成為公司的主管。

所以當金子的比例遠遠低于20%，會導致團隊中普通員工的離職率會很高，也是不穩定的情況。

相對穩定的是二八比例。

② 高管和骨干，我們分 M（管理）系列、P（專業）系列P系列比如做研發，年薪能拿到四五百萬元，可能比 VP（副總裁）還高，他也是公司的金子，可能他不管人，一個人都不管。

我們很少通過獵頭找人才。

陳生強是徐新介紹來的，徐新說財務要正規化。

我說好，正規化可以啊。

當時給我推薦了陳生強，說有十幾年的工作經驗了，非常好。

那是 2007年年初的事情。

面試的時候我問陳生強要多少年薪，他說12萬元。

當時就把我嚇得不行了，我說我一年工資才幾萬塊錢，他拿12萬元，怎么行？最后還是徐新出面，說12萬元確實有點多了，就讓給他開6萬元，一個月5千塊錢，剩下的錢由今日資本出。

當然了，到了2008年我不用她掏了，這人我確實很喜歡，很能干，我覺得他對公司來說物有所值，給他這么高薪水是值的。

③ “人事權ABC”C上面有老板 B，B上面有老板 A。

招聘C時，必須 A和B同時同意，C的升職、加薪、辭退、發股票、獎勵、開除等一切事務也都要A和B意見一致，不允許單方決定，為了避免一個人說了算，旁邊還要有HR參與。

HR沒有權利給C升職、加薪、辭退，沒有提名權，只有審核權。

對C的提名都是A和B一塊，A不可以跳過B給C加薪和升職。

HR就是判斷員工升職加薪符不符合公司章程。

通過這種AB模式就避免了公司單一員工決定生殺的權力。

我們還有一張關于“財權 ABC”的表。

隨著公司擴張，當員工數量到達一萬人以上的時候我們開始制定規則了。

比如2010年的時候，有一次我們開月度溝通會，高管跟我抱怨說有些文件最多一次需要八九個人簽字，供應商跟我們要筆錢，光簽字就簽了兩三天。

我一想，這可真不行，最后制定了ABC原則。

C所有的支出，比如100萬元，根據簽字人的權限，找上級老板B和A，A、B加上財務人員共三個人，任何一筆支出，哪怕5億元的支出，三個人簽字就可以了，從此簡單多了。

④ 團隊管理關于團隊管理，我們有幾個原則。

第一個叫“8150原則”。

任何一個管理人員，最低必須管8個人，為了減少公司的管理層級。

很多公司比如一個VP（Vice President，高層副級人物）管著兩個總監，一個總監要管兩個高級經理。

在京東，我們就把兩個總監直接砍掉，四個高級經理直接向VP匯報。

超過15個人才可以拆分。

任何管理者手下不能少于8個人，少于8個人就不需要你了，把你撤掉，讓你上面的人直接管你下面的人，減少管理層級。

50是最基層的管理人員下轄統一工種，超過 50人才可以設立另外的管理者。

比如打包員，一個打包主管必須管50個人，只有超過50個人才可以變成兩個打包主管，因為工種比較單一，沒必要設置太多的主管。

慢慢地人多了之后，發現好多人開始光發號施令不干活了。

原先一個VP（Vice President，高層副級人物）就管兩個總監，一個總監管兩個高級經理，一個高級經理管兩個經理，一個經理管兩個主管……就管兩個人，很輕松。

不如把總監、高級經理兩層都去掉，一個VP管8個經理得了。

到今天為止，我跟十多萬名員工之間只隔了五級。

這樣就解決了公司的管理層級問題，避免管理層太多，決策鏈條太長，組織效率低效。

避免公司人浮于事，官太多，人太少。

第二個就是“一拖二原則”。

每一個新來的管理者從原單位最多帶2個人過來，防止形成幫派。

如果帶的人多怎么辦？也歡迎，去別的部門。

大概是兩年前制定的這個規則，實踐中得來的。

有一次我們發現某個部門來了一個總監，從傳統行業來的，他工作了一段時間發現挺好，又從原公司帶了 13個人來，基本上把他原單位的那個部門全搬來了。

這個總監的業績很好，但是有一天發現，這個部門一直就是維持十幾個人，新人都進不去。

我說這不行，得把人分到別的部門去，不服從的全開除。

寧愿這個部門癱瘓兩年，也不允許拉幫結派。

比如我們發現有人“三觀”不正的時候，就立馬讓其走人，之后部門癱瘓三個月，三個月就三個月，我不在乎這三個月，甚至三年都不在乎。

很多公司是一個部門來一個頭兒，帶了很多原部門的人。

等這個頭兒走的時候，發現這些人都走了。

這樣是非常可怕的，走的時候損失也很大，我們不可以。

這可都是出了事之后我們經過反思才定下這些原則的。

我們還有“24小時決策制”。

就是說管理者收到任何一個請示的時候，從我這兒開始，所有人必須在 24小時之內給下屬清晰明確的回答，Yes or No，或者別的指示都可以。

絕對不允許說再考慮考慮之類的話。

你可以考慮，但不能超過24小時。

你若飛到美國，途中飛行14個小時落地了，你還有10個小時考慮。

我們全球飛行時間最長的是17個小時，下了飛機，還有7個小時的決策時間。

這個原則是怎么來的呢？很多人出了事之后，追根溯源，發現事情往往是卡在了某一個員工那里。

員工的解釋是：哎喲，我當時在開一個會，開會之前我收到郵件讀了郵件，可著急開會來不及回郵件，開完會之后我又忘了。

歸根結底就是沒有及時給下屬做出指示，導致后來出事了。

所以現在要求所有上級在收到下級請示時，必須在24小時之內明確地給出答復，而且不能是含糊的答復。

我們還有“backup（備份）原則”。

就是說如果某員工升職了，兩年之內他必須找人接替原來的位置，也就是找到指定的、公司認可的人員做后備，如果兩年之內找不到人，就要被辭退。

公司提供升職的機會，但如果沒有backup，對不起，就升不了職。

這是確保公司必須有人員備份，不會因為一個高管人員的離職使業務癱瘓。

很多人說，我有替補人員也害怕。

因為很容易被替代，在京東，我沒有說誰是絕對安全的，我都不是。

如果說這家公司業績非常糟糕的話，我是有股票言語權的，但是我沒有非要做這個公司的CEO，每個人要為公司考慮。

還有“NO（不）原則”。

就是只有兩種情況不能說No，第一種就是沒有事實或數據能夠證明別人的需求是不正確的，你不能說No；第二種是有利于用戶體驗提升的，你不能說No。

還有“333原則”，就是匯報不允許超過3頁PPT，開會不允許超過30分鐘，同一個議題的PK不允許超過三次。

我們只有“能力、價值觀體系”是借鑒GE公司的，其實那是GE公司的一個管理框架。

我們的管理體系都是靠自己從實踐中總結來的，別的企業是不是類似其實我也不知道，但是絕對沒有抄襲別人。

劉強東在《我的創業史》中說道：如果一家公司失敗了，絕對不是因為錢的問題，是團隊出了問題。

公司成功和失敗永遠是團隊的問題。

或許這就是京東為什么能度過此次危機的原因——公司的成功和失敗是團隊的問題。

因此，他劉強東一個人出現問題，不會導致京東整體出現危機。