關于中國企業如何做大的問題，人們爭論了很多年。

無論是多元化、專業化，還是近幾年流行的一體化，都各有利弊，且如果只是其中一種，容易出現較大的問題和風險。

我們經過多年研究得出，單邊平臺的商業模式可以幫助許多中國企業打破“做不大”的魔咒。

多而不強、大而無利、專而不大先來看看多元化、一體化、專業化對于企業的風險。

企業實施多元化模式有兩大風險：一是由于不同業務間差異極大，管理復雜度將成倍增長，內部協調與管理成本有可能居高不下;二是多元化企業多半采取事業部制或矩陣式管理，產生巨大的代理人問題與交易費用，運營效率將不可避免地下降。

因此，多元化很可能“大而不強”。

一體化模式也存在三種運營風險：一是由于企業上下游通吃，很容易造成上下游關系緊張，并導致相應環節的潛在客戶群的減少;二是由于不同環節間是內部封閉交易，可能某些環節供不應求，某些環節產能過剩，同時實現所有環節的規模經濟難度較大;三是一體化的上游和下游環節間有固定需求，導致內部創新欲望不強;由于上下游環節鎖定，存在大量專用性投資，也將影響企業的運營靈活性。

近年來，全產業鏈運營受到一些企業的追捧，然而一體化企業要同時面對上下游企業劇烈競爭和內部代理鏈條過長的雙重壓力，一不小心就有可能“大而無利”，實在是得不償失。

專業化模式受到很多初創企業的青睞，但也使得企業對環境和競爭的變化很敏感，一旦風吹草動就有很大風險。

此外，一些專業化企業很難做大，超過一個不大的規模就必須裂變，很難形成持續的組織競爭力。

“專而不大”正是這些小組織的真實寫照。

一般來說，企業只選擇多元化、一體化和專業化中的某一種。

但這三者真的是非此即彼的選擇嗎?有沒有一種商業模式能把三者和諧容納在同一個企業內部?利豐的單邊平臺模式香港利豐集團做到了這一點。

通常，國際貿易公司很難做大，因為如果涉及環節太少形不成范圍經濟，做不強;若涉及環節太多，外部服務難度和內部管理難度則成倍增加，也形不成規模經濟，效益低;服務團隊由于和客戶接觸更緊密，很難內部控制，專業化規模邊界有限，因而不容易做大。

香港利豐卻涉足多個貿易品類，橫跨多達十個產業鏈環節，容納數百個專業銷售、服務團隊，在內部同時實現了多元化、一體化和專業化，絕對稱得上是國際貿易公司中的異類。

2010年，利豐貿易、物流及分銷業務的營業額達到159.2億美元，員工總人數為27000人，業務遍及全球逾40個經濟體系，擁有15000家供應商所組成的環球采購網絡，全球客戶達到2000多家。

香港利豐的商業模式可概括為：在勞動力成本和生產能力存在國際差異的背景下，整合具有一定制造優勢地區(以東南亞為主)的勞動密集型消費品資源，為歐美客戶提供從設計到產品交付的服務和廣闊的消費品選擇空間，收取訂貨額6%~12%的傭金。

為什么說香港利豐兼具多元化、一體化、專業化于一身?它是個多元化企業 利豐采購出口產品主要以成衣、紡織品為主，同時還包括時尚飾物、家具、禮品等在國際成本差異下采購地具有成本優勢的勞動密集型消費品。

它是一個一體化企業 利豐不僅為供應商和客戶提供中介服務，還為客戶提供整個出口貿易供應鏈內各種增值多元化組合，涉及15個制造價值鏈環節中的10個。

它在內部實現了專業化 利豐目前有數百個事業部制的銷售、服務團隊。

每個事業部團隊一般由20個人組成，業務規模為2000萬~5000萬美元。

當超過5000萬美元時，就必須分拆為兩個團隊分別單獨運作。

每個事業部團隊都按照客戶所涉及環節的具體情況，組合少至一個、多至十個的環節，力爭“為每一個訂單打造一條最優的供應鏈，為客戶提供最大彈性和最具競爭力的產品”。

對事業部團隊而言，香港利豐實質上為其建構了一個“單邊平臺”：平臺(香港利豐)提供了品牌、金融支持、業務信息系統、行政人力資源等基礎設施，整體上是一個有規模經濟的專業化平臺;平臺上的業務單元(事業部團隊)負責銷售和服務客戶，其構成達到規模經濟邊界。

業務單元實現客戶專業化和價值鏈環節一體化，貿易品類實現多元化。

因此，香港利豐的單邊平臺模式讓多元化(多產品)、一體化(多價值鏈環節)、專業化(客戶、銷售服務團隊)在一個企業內部共存，不僅能做大規模，還規避了單獨一種方式所帶來的各種問題。

單邊平臺的新商業模式極大地拓展了企業邊界和規模經濟邊界，是對傳統商業模式的重構。

詳解“單邊平臺”單邊平臺是指把每個具備單獨要素能力的價值環節或其組合轉換成以其為中心的業務單元(以達到規模經濟邊界為限)，并為其搭配一定資源能力基礎設施平臺(缺啥補啥)。

換句話說，基礎設施平臺和業務單元的總和為單邊平臺商業模式。

單邊平臺的商業模式改變了傳統只從縱向分析價值鏈環節的思維，增加對橫向價值環節的分解。

例如，養殖的縱向產業價值鏈可分為飼料和種豬供應、飼養、銷售等，其中飼養環節橫向又可以分成幾層：土地、資金、管理標準、技術、勞動力等。

每個環節或者每層的組合都有潛力成為一個獨立的業務單元。

又如某家電廠商建立連鎖專賣店，其價值環節可以縱向切割為客戶捕捉、銷售、配送、服務等，還可以橫向切割為資金、地點、管理標準、人力等。

單邊平臺下的專賣店只專注客戶捕捉和門店人力，剩下的都由平臺統一調配，發揮了平臺和業務單元各自的優勢，運營效率和效益都得到巨大的提升。

單邊平臺要獲得高運營效率和高企業價值，需要滿足三個條件：平臺的建構基于更好的技術基礎設施，這是價值創造的重要來源 例如某農業公司通過獲得土地，投入種植技術、種苗、化肥、管理標準等現代農業基礎設施，形成單邊平臺，以100畝為一個種植單元，以1000畝為一個管理單元，農戶只負責田間勞作環節，其收益是有保底的業務提成。

這便打破了在傳統小農經濟模式下農業組織規模做不大、農民收入上不去的死局。

業務單元可以是專業化，也可以是一體化，業務單元之間有范圍經濟 例如某建筑設計院根據設計師團隊的要素能力分布，為其搭配平臺資源。

有些團隊銷售能力很強，平臺就為其提供品牌、制圖、出版等;有些團隊總體設計能力很強，平臺就為其搭配銷售、制圖、出版等。

每個團隊都可以是一體化或者專業化，聚合在一起，又有范圍經濟，這就為單邊平臺的構建提供了必要基礎。

平臺自身要達到規模經濟 例如某養殖公司集合當地投資人建設豬舍，公司按照農戶的養殖成果扣除其物料消耗，核算農戶應得養殖利潤，有最低保底。

數據顯示，農戶的平均收益達到當地平均農戶收益的2到3倍以上。

這種單邊平臺模式關鍵點在于：作為平臺的公司，在資金、飼料、免疫、水電、豬舍內部裝修、管理流程等方面的集權管理有規模經濟。

總之，單邊平臺能同時實現平臺的規模化收益和業務單元的靈活性效益。

如果采取“單邊平臺”模式，很多知識密集型企業以及農業種植、養殖等存在天然規模天花板的小專業化組織都能實現高出幾個數量級的規模經濟。

事實上，單邊平臺模式可以應用于各行各業的任何價值環節，不管是采購、財務、制造還是資金、管理標準等的單個還是組合，都能以其為中心業務單元構建單邊平臺，實現更高層次和數量級的規模經濟。

而且，業務單元和平臺的治理關系可以是直營、合作或者加盟，完全不受限制。