近日，在AC加速器封閉集訓會上，拉鏈互動科技有限公司CEO吳巍與創業者分享了如何從商業模式的六式當中去分析，如何在未來企業發展當中構筑一個好的商業模式。

隨著互聯網+時代的來臨，各種新型的商業模式也應運而生，因此，“商業模式”也成為了掛在創業者和風險投資者嘴邊的一個“熱詞”。

有了一個好的商業模式,成功就有了一半。

但是商業模式說起來容易，理解起來其實是一個非常抽象、非常復雜的概念。

吳巍用庖丁解牛的方式，將商業模式拆成六塊(目標客戶、收益倍增、革命性降低成本、復制性、控制力與定價權、系統性的價值鏈)來剖析。

商業模式的重要性在討論商業模式之前，首先我們需要知道什么是商業模式，了解其在企業經營整體系統當中是一個扮演什么樣的角色，而后才能理解并優化它，這是一個原點和基點。

對于一個企業的經營來講，關于商業模式，我們經常聽到一句話，方向比努力更重要。

跟太極是一個道理，如果我們的方向錯了，越是努力我們反而可能離目標會越遠。

也就是說商業模式關乎一家企業在面向未來的發展方向性的問題，這非常核心的一個原點和基點。

有人說，沒有好的商業模式，即使再好的產品和技術，包括再好的品牌，最終都會消亡。

這樣說是否過分夸大了商業模式的重要性?同樣地，是否也會為了講商業模式的重要，而去貶低其他事物呢?實際上是一個道理，我們講商業模式如果是道的話，那么我們的產品、技術、品牌、銷售就是術，兩者是相輔相成的，兩者是辯證統一的。

好的商業模式需要配合強執行力、快速的品牌建設、精準的產品設計等。

因此，我們需要一分為二來看：對于商業模式應該在產品、技術、品牌、銷售的重視程度上，更加去重視我們的企業商業模式。

商業模式是任何企業經營的邊界。

為什么講商業模式是方向、是原點、是基石，如果你的邊界找錯了，那么你實際上做的事情可以講從今天看你五年后，一定是徒勞無功的。

就像蔡總在昨天分享中提到的，可能投資人會給予我們的寶貴資源，他們見過太多的商業模式，他知道今天做的這個布局五年后會發生什么。

而沒有經歷的創業者，做五年做給自己看，最后失敗了，花費的時間是不可追回的，市場機會是不可追回。

所以再怎么做商業模式都不為過。

商業模式的邏輯關系：事件-項目-子系統-企業經營戰略-商業模式-假設與前提(可能性)每天發一封郵件，每天跟一個團隊進行一次溝通，這個叫做 事件 。

如果從宏觀到微觀，最底層的是我們每一天所做的每一件事。

如果能夠把每一件事做好，就能在執行層面奠定一個良好基礎。

為什么要去忙這件事情叫 項目 ，項目由多個有邏輯關系的事件組成的。

比如說現在要招聘一個市場方面的副總裁，基于這樣一個項目就會有很多與獵頭聯系的一些事件。

如果將多種邏輯關系的項目去進行會匯集的話，我們會發現它會構成一個企業經營的 子系統 。

比如說我們的2016年年度人力資源子系統，多個子系統內在邏輯關系會構成我們企業當年經營的戰略。

我們所有企業子系統、銷售子系統、人力資源子系統、品牌子系統，都是圍繞我們當年 企業經營戰略 所決定的。

跨越不同時空的企業經營戰略，將會構成企業的 商業模式 。

所以商業模式是遠遠高于企業戰略，應該是串起企業戰略的一根線。

但如果企業戰略每年都在變，戰略與戰略之間沒有任何邏輯關系，那么你的戰略會被判定為失敗的。

那企業商業模式的上層邏輯是什么?是我們假設了這個前提。

假設你前提再往上走叫未知(未被探知的世界)。

可能大家聽完這個理論，覺得還是有一些抽象。

我舉個例子 ， 請問人類科學的邊界在哪里?人類科學的前提在哪里?人類的科學假設的前提是無神論，因為如果這個世界上到底有神沒神，我們每個人都回答不清楚。

尤其隨著今年人工智能的出現，很多頂級頂尖的科學家都在懷疑，我們完全可以創造一個有神的世界，可能就是我們自己。

所以如果是基于無神論，才有可能說這些公式。

所以說所謂的科學實驗具備了什么? 可能性 。

否則的話，有神就控制了一切。

再舉一個比較熟悉的例子， 說我們到了非洲大陸，發現非洲的人民都不穿鞋，這是銷售當中很經典的案例。

說有的優秀銷售看到了商機，而有的銷售看到的是一個沒有需求的市場。

但是如果我們要在非洲去建立一個智能鞋業品牌，應該去做什么?我們假設它的前提是非洲人民隨著生活水平的提高，一定要去擁有一雙所謂的智能鞋。

如果假設前提錯了，再怎么努力，實際上都是徒勞無功。

所以很多我們企業創業者在商業模式設計上，并不害怕每天去做每一件具體的事，但是卻在做這樣決策的時候，感覺有那么一些孤單，會有那么一點感覺害怕，因為你無法把握，你也把握不了。

什么是商業模式所謂的商業模式是企業在什么時間點，在什么階段以什么樣的方式，賺什么樣的錢。

這幾句話聽起來跟白開水一樣，但是每句話都值得認真去思考。

時間點是指你企業經營的時機，在市場當中在今年、明年，還是在后年?以什么樣的方式，用產品還是用服務，你去賺什么樣的錢?大錢、小錢、長錢、短錢、好錢、壞錢。

當我們看到很多企業家都看到了財富報表所謂的利潤增長去努力的時候，很多應收帳款最終變成了壓跨他的最后一根稻草。

很多耳熟能詳的互聯網企業，為什么今天不掙錢?可能是為了屏蔽行業當中的一些進入者，而這里就蘊含了很多關于商業模式的思考。

商業模式設定一定會有一個爆發的賺錢時機，所以今天他的不掙錢，是為了用戶爆炸性增長。

所以結構和時機是一個企業商業模式最核心的兩個要素。

商業模式跟盈利模式是包含關系，商業模式更多是關于企業如何盈利和企業如何持續盈利的終極思考。

我也接觸過很多A輪之前或者B輪之前的企業家，都在關注盈利的問題，并沒有去思考如何倍增盈利。

如果我們去思考盈利，這是一個企業家的天性。

但是再往上一個層次，當利潤到達一千萬的時候，商業模式能不能夠支撐每年負荷增長呢?我們說百度每個季度復合增長，很可怕，算復利。

所以怎么在明天賺兩倍、三倍的錢，這是第二個層次的思考。

馬化騰在去年說了這樣一句話：如果我沒有研發出微信，可能現在QQ已經倒塌。

所以這樣千億美金級的公司企業家創始人， 都在思考商業模式的終極問題。

對于我們來講，我們更應該從一開始上路的時候，就對這些問題無比重視。

當然了商業模式并不是說是萬能藥， 不是說規劃好了商業模式，明天就能上市了。

一定是一個有機的結合，與執行一定是相輔相成的結果。

商業模式六式根據我們長達將近十年的經驗，我們總結出：對于企業經營行為來講，最重要的是以上這六點，如果我們能夠把這六點做好，一個好的商業模式應該就躍然紙上。

第一，目標客戶。

所有優秀的商業模式一定是抓住了我們目標客戶的隱性核心需求。

很多創業伙伴經常容易犯的一個問題是，他們只鎖定了目標人群，但并沒有深入到用戶群體客戶素描核心的畫面，也就是我們所說的應用場景。

第二，收益倍增。

現在很多創業者認為一個好的idea就決定了一切，實際上并不是。

在如今每人的想法都趨同的環境下，你的商業模式如何能夠脫穎而出呢?如果你要去實現今年比去年實現200%，明年還要比今年實現200%，這一定是你通過商業模式盈利模型的重組和創新才能夠得到。

第三，思考革命性降低成本。

真正好的商業模式不光是收益倍增了，還想著成本要革命性降低。

同樣道理，成本革命性降低，并不是指去把員工的工資降一降，把日常的運營成本降一降，把該發的年終獎扣一扣，今年一看，只獲得20%到30%的成本下降。

我們思考商業模式，都必須有倍增的思路去面對我們的工作。

第四，可復制性。

如果一個企業可以被稱之為企業，是一定可以怎么樣?復制自己，不斷增長。

但更核心的一點就是要去想如何在復制自己的同時別人復制不了你。

如果你能做到這一點，那么離你成為獨角獸就不遠了。

第五，控制力與定價權。

真正優秀的商業模式不光讓競爭對手進不來，讓大的產業資本進不來，還需要對客戶實施控制力與定價權。

第六，系統性價值鏈。

首先一定要具備平臺思維，再從平臺思維一定要具備生態思維，現在頂級的、頂尖的大佬們都在構筑系統性價值鏈，是一個生態思維。

小米生態、BAT各種生態，都是在做布局。

方法論1、找到目標用戶在說方法論前先舉一個例子，美國一家做醫療器械代理和醫療服務的公司——卡地納。

其實醫療的服務市場很分散，可就是有一家醫藥代理公司，竟然做到了世界500強。

這個企業的CEO在他的自傳里面寫到了一個重要場景，描繪他如何獲得殺手級隱性需求。

CEO本人喜歡喝點小酒，所以他也經常去找醫院的院長去喝酒，喝酒的時候就會問院長們需要什么呀，有什么需求。

問了近三年，一直沒有問到一個讓他怦然心動的隱性核心需求。

直到一天，一個院長喝多了酒，輕描淡寫說了一句：“你知道嗎?我當院長十八年，最痛苦的一件事，我醫院配的藥吃死人。

”聽到這里，大家可能覺得吃藥吃死人是一個特小概率的事。

可這個CEO回去后就立馬開始找數據，但因為醫院是給民眾建的配套福利，所以數據根本就沒有被廣為報道過。

經過不斷收集研究，他發現每年美國醫院因為吃藥和醫療手術器械拿錯而把人致死的數字，是交通事故的兩到三倍。

緊接著卡地納做了很多布局，首先他研發了一套藥房抓藥的管理系統。

其實醫院的醫生抓錯藥的機率比較小，藥吃死人的主要原因就是藥跟藥之間的化學成分不匹配。

所以他做了大量在醫療上化學元素匹配的研究，建立了大數據庫。

這樣當醫生抓錯了藥，在所有使用這個系統的客戶端都會報警。

加上醫院還是有很大資金自主使用權，后來N家醫院都買了這個系統。

因為對醫院的熟悉，他也充分了解到：做一次手術，從采購部門到備庫，再到把所謂的手術器械像鉗子、棉花、消毒，到最后執行手術，整個過程可以用手忙腳亂來形容。

比如病人肚子里被縫了一個棉球啊、鑷子啊，再比如醫生5號被配成了8號的，醫生戴著不舒服，結果一刀劃下去，病人就沒命了。

所以他又做了一件事，開了一個商城，這其實是一個很龐大的系統。

每家醫院在你手術前半個小時下單，商場在規定時間內為你準備手術所有所需材料。

這一點，讓他做成世界500強。

這個案例啟發我們：去研究客戶你不如研究你的非顧客。

與其天天花大量的事件去研究什么樣的人需要我的產品，不如想想在這樣一個行業里面，有哪些人只不過因為沒有創新者出現，不得以只能采用這種服務。

找出來這就是你的創新點。

就像男人于女性內衣店而言就是拒絕型非顧客。

你有沒有想過，如果能讓這些拒絕型非顧客走進女性內衣店，你就成功了。

沒有想象中的那么難，香港有一家上市公司就做到了，他們不是讓你穿的人去買，而主打的是定位你的送禮需求。

2、收益倍增用三點拋磚引玉：第一，不同產品的組合盈利。

舉個例子，沃爾瑪應該是70年代開始高速發展，它到底有什么特點?直到今天，沃爾瑪的大牌子上也寫的是“天天平價”，這是他發家的一個非常核心的廣告訴求——就是便宜。

可能很多中國企業家看當年世界第一企業是這么干的，也跟著學，就告訴大家他不賺錢，于是就有了當年中國的制造業的血流成河。

因為他們看到了表象，沒有看到本質。

當然真正優秀的商業模式，應該是一聽就聽得懂，一想就想不到盡頭。

比如沃爾瑪天天說他平價，其實根本就不平價。

為什么?因為沃爾瑪有他的自營業務。

雖然沃爾瑪里的紅牛、康師傅比別家都便宜，但是沃爾瑪自營產品的毛利大概在40%左右。

看到這個數字，我們管他叫搶錢。

加上沃爾瑪周轉速度非常快，錢就這么進了口袋。

“看吧，組合盈利就是這么酷炫。

”第二，盈利環節的重組和改變。

送給大家一句話—— 將他人的主要價值，變為你的附加價值。

星巴克在咖啡連鎖經營行業內，可以講是戰無不勝。

但在很多年前，在臺灣卻被一家當地企業在經營數據上打敗，這家企業叫85度C。

他做了什么創新呢?在盈利環節上，星巴克賣品質非常好的純正咖啡，售價三十多塊錢/杯。

但星巴克門面面積很大，平效要去支撐的話，一杯咖啡的毛利是非常高的。

因為主要是通過銷售咖啡去盈利，咨詢團隊想過，要不要去拓展不同盈利產品，比如說賣面包等等。

但星巴克認為面包的香味或者其他食物的香味會影響咖啡空間的味道，所以直到今天，星巴克只有沒味道的，冷藏的面包，這樣才不會影響咖啡氣味的產品。

但是看看85度C先用10平米的店面，把平效做上去，把人流動起來，而不是坐在那兒喝咖啡，成本降下去。

光實現這一點，其實一點都不興奮。

他又做了一個盈利環節重組，一杯跟星巴克差不多的咖啡只賣8塊錢。

8塊錢一杯的咖啡也就是打平，把星巴克主要價值變成了附加價值。

85度C更多是在賣自己的面包，一個面包賣十塊錢，而面包的成本比咖啡低得多。

就這樣，85度C在區域市場擊敗了世界500強，。

第三，突破性創新。

簡單的說，就是拋開產品、拋開我們時間點和原有模式，在盈利的模式上進行突破性創新，達到盈利倍增的頂峰。

我舉個例子，盛景網聯。

沒有一個人想到一家做培訓起家的公司能夠做到新三板定增的150億市值，也沒有一個人會想這家公司能夠去設立一個百億的母基金。

八年前左右，當時只有“鼎暉”、“達成“這樣一些機構，天使幾乎沒有。

在那個時候，最先要做的就是要讓這批高凈值人群和有融資需求的企業家去了解融資，所以產品本身不光賺了培訓的錢[通過去年的財務報表看出，培訓咨詢業務達到凈利潤不到兩個億，這點錢其實想象空間有限。

因為培訓大家都知道很難復制，很難規模化]，還改變了這一部分人群的思路。

一波人把自己財富積累十幾年的資金全部交予你基金管理，一部分人還通過基金孵化了很多好的項目，最終再往上疊加成立母基金，讓中國所有基金來去為這個生態系統打工。

所以這是一種商業模式的設計，它跑得很快。

這種模式區別于傳統的培訓和咨詢公司，規模承載得也就更大。

3、革命性降低成本一個是徹底去除成本，或者將成本降低到只剩20%，那樣才叫真正的革命性。

餐飲上市的公司80%以上都是占據了行業內最大的成本。

餐飲公司是房租成本最大嗎?餐飲公司是品牌宣傳成本最大嗎?其實都不是。

餐飲公司最大的成本是廚師的成本。

廚師一不高興了，店都沒法開張。

因此，當用火鍋這個方式去實現連鎖運營的時候，在成本上實現了革命性降低成本，所以更有可能性去成功。

再比如如家，如家革命性的不光是去除了大堂，他還去掉了五星級酒店的大堂和會議室。

他降低成本簡直到了令人發指的地步。

有機會你把床抬起來看，如家的床鋪底下是都不鋪地磚的。

如家只干兩件事：不同的城市一樣的家&睡好。

4、復制性自己可以復制自己，別人復制不了你。

其實有很多種別人為什么不能復制你的做法，比如思科就是做技術壁壘。

當年思科很厲害，一臺設備毛利我估計也是70%、80%，同期，清華紫光也曾風光一時。

當時路由器非常火，一幫清華人出來躊躇滿志地說我們要研發超一代的路由器，紫光花了好幾個億，用了一年多時間，終于出來一臺，甚至說超越思科最尖端的路由器半代以上，這幫人馬上說市場屬于我們了，中國所謂的民族品牌有希望了。

然后去搞新聞發布會，這個新聞發布會當天搞，當天思科就發布一條消息，正式推出5代路由器技術，那幫人聽完都傻了。

人家思科從來都是把自己最尖端的推到這個市場上，包括因特爾，技術壁壘永遠儲存三代以上。

這就是大廠商他們商業模式當中的技術壁壘，非常核心的，讓別人復制不了你。

5、控制力和定價權舉一個案例說明如何在你的客戶身上實現你的定價權、控制力。

去年你賣給客戶十塊錢，今年你能賣二十，明年你能賣八十，這一聽覺得肯定就是奸商啊!但有一個東西叫東阿阿膠。

叫阿膠的品牌很多，叫東阿阿膠的就是它。

實際上，東阿阿膠過去每一年都會提價，比黃金還貴。

他其實一直在做一個事——養驢。

中國可用于阿膠的驢的圍欄數，最鼎盛時期他們占到了70%左右。

就一家公司控制了中國70%的驢，你覺得這事你要去做驢皮生意，你跟它沒法玩了。

當這種上游資源被它牢牢控制的時候，價格定價權就在他身上。

還有像寶潔公司，超市貨架上飄柔、海飛絲、沙宣都是他家的，你買洗發水，市場上的產品都被他占據了。

所以從這些個角度我們要去設定，未來怎么去實現定價權，但它是一個非常高級別的事。

6、系統性生態鏈 我們創始人一定要去思考，從應用思維上關注客戶痛點的功能性，到平臺思維幫助你所在行業，再到生態思維。

蘋果就有軟的+硬的商業模式，通過軟件做切口，把人綁定;通過所謂的商城，每一個客戶的應用需求在自己的生態里面得到滿足。

如果你只是切入到是某一類需求，比如淘寶就叫平臺，而不是生態。

生態是延展到你生活的各種產品。

所以一種能夠真正將我們的客戶綁定在平臺，同時能夠去左右其他的應用場景，這是非常關鍵的，也是非常具有想象空間的。

再比如，無論是做媒體類，還是做產品類，還是做分銷，它都可以。

我們一開始也需要具備這樣的一種從應用思維到平臺思維，再到生態的思維。

聽完這么多栗子，大家是不是都成了松鼠了呢?感謝吳巍的分享，并抽出寶貴的時間參與文章最后的校對。

最后以吳巍在封閉集訓會上的一句話作為收尾，小加本人也很是喜歡： 所有的創新都來自于可能，所有的創新都來自于自己的深信不疑。

創業者們，加油!