2016年1月16日，廣州體育館2號館，300多個圓桌縱橫擺開，這么大的陣勢，不是地方政府在這里搞招待會，是一家叫賽曼控股集團的企業在這里舉辦年會。

 　　賽曼控股集團的創始人葉國富很自豪地告訴《創業家》，能在體育館開年會的企業，目前在中國寥寥無幾，在廣州就更少了。

他認為，至少要滿足幾個條件：人多；有實力；舍得花錢。

在賽曼的年會上，來了3000多人，不過這還不到2萬員工總數的1/6. 　　在體育館搞年會，讓人印象最深的恐怕是阿里巴巴在杭州黃龍體育館搞的年會，馬云扮成白雪公主在臺上婀娜多姿。

穿著西裝、白襯衣，戴著耳麥的葉國富站在自己的主場，跟馬云來了一個隔空對話：“大家看大屏幕上這張照片，能不能找到你認識的人？這是前幾天(1月14號)在杭州一個內部交流會后的大合影，站在我后面的是馬云，還有史玉柱、馮侖。

” 　　這一刻，恐怕是18年前的青年葉國富想都不敢想的。

當時，他因為交不起學費不得不中專肄業，從湖北十堰火車站，背著麻袋，落寞地南下打工。

而那一年，阿里巴巴創始人馬云和他的十八羅漢在北京二次創業失敗，準備撤回杭州。

 　　坐在臺下最前面一排、最中間位置圓桌的竇娜，現任賽曼集團商品中心總監，竇，生于1984年，湖北潛江人，從2005年開始追隨葉國富，恐怕最能理解葉國富內心的驕傲。

甚至，葉國富暢想，3年后自己的商業帝國年營收會達到600億元。

他的底氣來自于公司旗下連鎖零售品牌名創優品的成功：“能兩年時間在全世界開1100家店，銷售額突破50億，第三年目標是100億，且同時滿足銷售規模、店鋪數和區域三個維度的，目前在全球沒有第二家，沒有第二個團隊。

” 　　出口轉內銷 　　帶著團隊去逛日本、韓國，這恐怕是很多服裝、飾品等品牌和零售商的創始人都會干的事情，但能在逛的過程中，“抄”回來一個商業模式，并迅速實驗的恐怕不多。

 　　2012-2013年，葉國富和竇娜等公司核心層，經常去美國、日本考察新項目，“我在中國不買東西，在日本和韓國買很多東西。

”竇娜說，外行的人當然覺得是日韓的東西品質好，價格低，而像他們這樣的內行，其實知道都是中國工廠做的。

 　　“為什么我們開發的產品，顏色、品質總是做不到那種感覺，差在哪？”竇娜一調研，發現問題出在對接的工廠不同，給日本、韓國等外商供貨的工廠不給國內企業供貨。

 　　“中國真的很怪，同樣一個產品，外商去采購，報價可能5塊錢，如果中國企業去采購，報價15塊錢。

”葉國富告訴《創業家》，核心原因是外貿生意模式簡單有安全感：韓、日等外商把設計稿給中國工廠，工廠按設計加工，然后外商把信用證開好，一手交錢一手交貨。

 　　而跟國內企業做生意，隱性成本高，一個外商曾跟葉國富說過這樣的故事：十年前，西安一個經銷商跟他拿貨，前兩次信用很好，第三次拿了100萬元的貨跑路了，他從此堅決不做內貿。

“在中國做生意，把東西賣掉不叫本事，把錢收回來才是。

”葉國富告訴《創業家》，追款涉及到請客吃飯、行賄等中國特色的商業行為，很多外商“搞不來”。

 　　葉國富敏銳地意識到，把這些專供日韓等外商的外貿品，仿照日韓的品牌(優衣庫、無印良品、大創等)設計，內銷給國人是一個巨大的商機。

這種商業的敏銳，是葉國富長期的營商練就。

2004年，他聽說廣州北京路步行街上10元飾品店日收入比他的化妝品店還高一倍，馬上照抄，在佛山開了一家，生意紅火。

 　　葉國富說，廣交會根本不接待中國人。

有一次，竇娜到廣交會的一個工廠展位參觀，那家工廠的牙刷做得很漂亮，老板警惕地對她說，“你是來學習的吧，是不是比你們家的做得漂亮？”竇娜不說話，指了指旁邊的翻譯，用英語跟他講，馬上很熱情地報價。

葉國富開玩笑地說，在廣交會，裝啞巴是上等人。

 　　要實現“外貿品內銷”，最好有個外商的身份。

葉國富通過朋友介紹，認識了日本自由設計師三宅順。

2013年7月，葉國富跟三宅順敲定合伙，決定在11月開出第一家店；8月，竇娜開始產品端的準備，而葉國富一邊做店面裝修、貨架和設計的準備，一邊緊鑼密鼓在日本注冊公司，9月領完執照。

葉國富不諱言，名創優品在日本注冊公司，確實有助于打通外貿供應鏈。

 　　有了日企的身份，竇娜單獨招募了近40人的產品團隊，到處去工廠談外貿品。

竇娜有十多年小商品供應鏈豐富，剛開始做的時候，因為量小，依然天天碰壁：很多工廠堅持只做外貿不做內銷；有的工廠老板覺得內銷，仿得太快，產品一曝光就沒競爭力了……這時候，不但竇娜，就連葉國富也經常親自談。

沒辦法的時候，也不得不到宜家等平臺現金購買一部分產品。

 　　2013年11月1號，第一家名創優品店在廣州花都建設路開業。

 　　那是一家郊區店，上架的第一批產品竇娜覺得并不理想，市場反饋卻很好：第一天營收1.4萬元，第二天1.6萬元，第三天2萬元。

這什么概念？哎呀呀同樣位置的店單日營收平均為5000-6000元，全國范圍內，最好的店才能做到這個水準。

“很多中年人、年輕人進去，花100塊錢可以買一大袋，提都提不動的那種，買單的時候特別開心。

”竇娜和葉國富覺得這事有做頭。

 　　銷量不好都是產品問題 　　《創業家》記者曾到名創優品北京建國路的建外SOHO店實地調研。

這家店位于大望路地鐵B口出來右拐30米的地方，旁邊是一家周黑鴨店。

建外SOHO是小公司云集之地，上班族、年輕女孩居多。

名創優品的店面裝修風格跟優衣庫、無印良品有些像，商品外包裝寫滿日文，大部分定價在10元、15元，店長程香平告訴《創業家》，197平米的店面，總計有3000來個單品(SKU)，絕大部分是貼著“miniso”字樣的自有品牌，分為化妝品、食品、小飾品、創意家居、生活百貨、數碼、文體禮品、季節性產品等9大類。

這不就是升級版的10元店嗎？裝修得還挺精致，能賺錢嗎？ 　　抱有同樣想法的人不只記者一人。

“名創在我老家開了一家店，我去剪彩，很多領導看不懂，他說，你這個東西(賣)10塊錢，全部都算利潤也就10塊錢，靠什么賺錢？但是他忘了，一天有多少人買單？一線城市好的店平均一天有2000人買單，客單價30塊錢就已經6萬塊了。

”葉國富說，“很多很有名的服裝品牌，在頂級購物中心，一個月才做20萬業績。

” 　　連鎖零售，最大的成本在人工和店租上。

以程香平的店為例，197平米，租金每平米每天20元，每月約12萬元，員工總計13人，每月工資+績效成本在6-7萬元。

曾開過1400多家美妝品連鎖店的淘實惠CEO孫偉，在葉國富剛在廣州深圳開出最早一批名創優品店的時候就很關注。

他告訴《創業家》，服裝、床品、美妝等品牌開的實體連鎖店，其毛利率會在45%-50%之間，而像名創優品這樣的店鋪，品類豐富，營業額會比較高，毛利適當下降，“底線是25%”。

如按25%算，那么程香平的店每月120萬元的營業額，月毛利在40萬元左右。

 　　毛利率保持一定的情況下，如何做高營業額是名創優品運營的核心。

葉國富告訴《創業家》，因為名創的店基本開在社區、地鐵、購物中心、旅游景點等人流量比較高的地方，所以銷量好不好的關鍵在產品上。

名創優品有一套完整的產品策略： 　　品類“掐尖”：按竇娜的說法，名創優品有三個原則是產品開發必須堅持的：女性、剛需、快銷。

名創現有3000多個單品，都是從各個細分領域挑選出來賣得最好的。

以名創優品最新上的堅果為例，竇娜和她的團隊會花大量的時間將三只松鼠、良品鋪子等的產品反復調研和試吃，“我會調研得一層都不剩。

”然后挑出賣得最好的“高堅”——高端堅果，委托最好的工廠加工，貼上名創的牌子，作為食品的主打，賣得很好。

這保證了名創新上的品類都是“爆款”，對入店的消費者有足夠的吸引。

“名創優品的人太聰明了，做食品只做這些最好賣的產品，不好賣的不做。

”竇娜學外界對他們的評價，有點小自得。

 　　竇娜一點都不忌諱有人說名創抄大牌公司的暢銷品，“(你說)我的外包裝跟哪個品牌很像，我也承認，確實很像。

”竇娜說，名創賣的彩妝就是委托香奈兒的代工廠生產的，香奈兒出什么新品，名創會第一時間知道，并迅速判斷要不要跟進。

有的工廠甚至主動給名創提新品方案，“具有研發能力和設計能力的工廠，是名創優品合作最好的工廠。

” 　　快速上新：據程香平透露，她的店平均每周都會有2-3款新品上來。

因為名創每類店有固定的客群， “上新給客戶不斷的新鮮感，他總覺得，我這次來，哪一個新品可能是沒見過的，又便宜又實惠，我下次來逛的時候，又發現一個。

”程香平說。

這其實相當于提高消費者的重復購買率。

這一招葉國富在做哎呀呀的時候就掌握，當時葉國富成立品牌委員會，哎呀呀的推新速度從45天一次提速到10天一次，現在做名創快到每周2-3款。

 　　包裝“日化”：據介紹，名創優品所有的外包裝設計都由日本一家公司設計。

這是名創優品聯合創始人三宅順的主要職責，滿足年輕人哈韓和哈日的心理。

同時造成更強的外國品質，價格卻如此低的“反差”感。

 　　大規模買斷：“我跟雷軍的理念(是一樣的)，我們的價格一定是超市的三分之一到五分之一，是商場的十分之一，價格沒有三倍以上的差距是沒有沖擊力的。

”葉國富認為，高品質、低價格最具有殺傷力。

如上文所說，名創以日本品牌商的身份采購，遠低于以國內商家身份所獲得的采購價格。

為了壓低價格，名創優品采取類似于小米的大額買斷采購的方式。

“小米(的東西)不能再便宜了，幾乎沒有什么利潤。

”竇娜說，而在名創，一款包包，一下子下單20萬個，價格可以做得很低。

竇娜甚至建議供應商拿著名創的訂單去壓榨上游原料供應商，“我以前跟他做一百萬，現在跟他做一千萬，完全可以問他的上游要利潤。

” 　　找土豪當LP 　　2014、2015年，葉國富一口氣在全國開了1100家名創優品店，葉國富把那兩年定義為“開店年”，是搶陣地、插紅旗的時間。

快速圈地的原因不難解釋：好的店鋪資源是稀缺的，當年國美、蘇寧也曾拼命跑馬圈地；另外，名創要想擁有價格優勢，保證毛利率高于25%，規模經濟是不二套路，必須要有足夠多的店鋪做售賣觸角。

 　　要實現如此快速的擴張，直營很難，作為小商品零售這樣的“傳統行業”，向銀行或股權機構拿大錢開直營店，不切實際。

那只剩下加盟。

 　　孫偉評價葉國富士屬于“渠道能力特別強”的人。

早在2006年，葉國富就通過加盟連鎖的方式，快速把哎呀呀的生意做到全國。

值得注意的一個背景是，2003-2004年，在南方，誕生了一批連鎖加盟品牌。

而葉國富背后還有一個專門提供加盟連鎖服務的“湖北幫”，28商機網等湖北幫主導的加盟網站發展蓬勃。

 　　對加盟連鎖駕輕就熟的葉國富這次卻不采用“加盟”的方式擴張，而把現在創投圈流行的LP概念引入：在一線和省會城市，有社區、地鐵、購物中心、旅游景點等優質店鋪資源的土豪，不但要拿出店鋪和資金加入名創，還不能干預任何的經營管理，日常店鋪由葉國富招募專業的團隊直管。

葉國富說，“它解決了我店鋪資源，也解決了我資金的問題，但實現了我開直營店的目標。

”這種模式之前海瀾之家也玩過。

 　　這是葉國富在總結之前哎呀呀的模式教訓基礎上得到的解決方案。

之前哎呀呀做加盟，核心賺錢模式是“加盟費”。

除了第一批貨，后續每個加盟店老板從哎呀呀訂什么貨，什么時候訂，都有自主決策權，葉國富想推一款新發卡，需要專門詢問加盟商是否愿意訂貨，當葉國富想在這些老板每月的訂單里加入一些新品還需要跟每個老板溝通，眾口難調，效率很低。

而名創想要把產品價格做到市場最低，必須實施買斷制。

大批新品上來，如果不能快速鋪開賣掉，根本玩不轉。

 　　而類海瀾之家的LP模式，能否轉起來，吸引眾多老板參與，關鍵在于單店的回報周期。

“海瀾之家有一段時間，它的回報周期要比別的(服裝品牌做得)好，就很強勢，沒有200萬元，不跟你合作。

”孫偉為《創業家》解讀。

 　　以一家150平米的標準名創優品店為例，加盟費20萬元，貨品保證金80萬元，裝修、貨架等50萬元，租金+流動資金150萬元，合計300萬元總投資。

 　　葉國富設計了一套每天分錢的模型：“你把自己當LP就行了，我讓你享受當店老板的感覺，我給你分錢，比如說昨天賣了10萬元，按照合約的比例38%(銷售額)給你，第二天3.8萬元打你賬上。

”按葉國富的說法，名創全國單店平均日營收2萬元，如果每天都分38%(租金需LP承擔)，一年分到約為273.6萬元，差不多回本，剩下都是賺的。

 　　在現在的實體店鋪營商環境里，能做到這樣的回報率，葉國富話語權極大，“過去是招商，而我現在是拒商，推掉了很多客戶。

別人怕關店，而我鼓勵客戶關店和搬遷。

生意不好，我安排我們的人上門去請客戶吃飯，跟他商量把這個店鋪關掉或者搬遷。

所有店都是名創自己管理，平效越差對我管理越不利。

我不怕關店，我的關店率很低，去年才不到6%。

”葉國富說。

 　　在北京，名創優品總共有77家店，只有4家是直營，6家是合作店，其余67家全部是LP店。

 　　見人就遞購物籃 　　承諾每天跟合作伙伴分錢，固然是為了更快地忽悠“土豪”們跟他一起把店先開起來，但這也源于葉國富對自己能通過直營體系把營業額做大的信心。

 　　上文說到的產品策略保證了名創在設計、產品、價格上的絕對競爭力，這是確保店鋪營收的核心，而葉國富自認為在長期經營過程中總結出來的運營招數確保了名創盈利水平一定是逐步走高的。

 　　店面環境和氛圍特色營造。

名創店面環境和氛圍的特色打造是讓顧客下單的“臨門一腳”。

 　　名創的店大都開在好地段，外部大環境不錯，內部裝修則全面借鑒優衣庫、無印良品等，成本達50萬元。

“我們的貨架質量很好，十年不變形、不掉漆。

”葉國富認為這種投入是值得的，顧客一到名創優品，感覺東西肯定賣得很貴，但一看價格又很便宜，“這種巨大的落差就把你內心的不信任感、懷疑感全部融化掉了。

” 　　孫偉認為葉國富對于店鋪購物氛圍的打造造詣很高，原來哎呀呀給人感覺是小姑娘逛的店，而名創給人的感覺是白領等主流人群逛的店。

 　　名創強調自選式購物，絕不像大部分的服飾連鎖店，到處是導購，強推銷，“中國人很討厭過度服務”，但名創也不會像7-11一樣純自選。

在名創，店員的核心職責是上貨、陳列、搞衛生和防盜，程香平告訴《創業家》，店員還承擔很重要的促銷功能。

比如名創每家店的門口，都要求站一個戴小蜜蜂(便攜式話筒)的店員，每半小時輪一次，按照商品中心設計好的新品推薦話術進行播報，顧客不多的時段播報的音量比高峰時段上調5-8分貝，核心是維持店鋪紅火熱鬧的感覺。

每家店，抬頭就能看到一臺液晶電視在實時播放名創想要推的貨品。

 　　店員還被要求在店中走動時主動給顧客遞購物籃。

程香平告訴《創業家》，這是一個很巧妙的暗示下單動作。

名創的產品單價較低，容易激發顧客購買沖動，如果顧客手里拿了3-4件產品，沒有購物籃，顧客覺得沒法拿了，早早到收銀臺結賬，有了購物籃，顧客將已選好的商品放好，可以騰出手繼續選購，提高客單價；如果顧客還沒開始采購，大部分人總不好意思拿著的購物籃空手而去。

 　　名創貨架布局有固定的套路，入口肯定是彩妝區，收銀臺旁邊是食品區。

彩妝區要求有固定的店員值守，為顧客提供免費化妝等服務，這是葉國富早年跟他夫人開化妝品拐角店時就掌握的經營技巧。

 　　高效的調貨體系。

既不會缺貨，也不造成庫存積壓，這是很多零售企業追求的境界。

衡量這個境界高低的指標是貨物周轉時間。

名創的貨物周轉可以做到21天。

這是什么水平？7-11貨物年周轉14次，相當于25天左右。

在竇娜看來，店鋪除了人工、房租，最大的成本就是貨物，貨物流轉速度直接影響毛利。

名創全國有8個倉儲物流中心，其中廊坊倉負責北京、天津、河北3個地區的貨物配送。

 　　程香平作為一線店面的管理者，她告訴《創業家》，她的店，每周送貨4次，每次跟周邊三家店共享一輛物流配送車。

配送的貨品分兩類：1、特別暢銷的產品，由店長單獨向名創商品中心的計調部下單；2、常規的貨品，由計調部根據店面日常銷售數據，加上一定的增長率進行配貨，店長和店員無權干預。

 　　葉國富對依托強大總部平臺能力去打勝仗的企業推崇備至。

“Uber當初只派三個人就把廣州拿下。

這三個人不是一般的人，設備很先進，需要什么資源，可以在iPad里向總部直接調動。

”2006年開始，葉國富就跟現在國內零售信息化系統龍頭企業海鼎合作開發IT系統，包括“庫存管理、供應鏈管理、檔案管理、員工管理等”。

到現在，葉國富已有了IT武器精確地打擊顧客。

竇娜和她的團隊在廣州總部的IT后臺，可以看得到全國每一家店的實時經營情況，隨時進行貨品的調配，比如北京國貿新世界的名創店，鍋碗瓢盆等商品賣得不好，可跟程香平所在的店進行調換。

如某家店積壓的某類產品過多，則需要先調回區域倉儲中心，再調配到更多的合適店面進行分散促銷，甚至能跨區域地大規模調貨。

 　　尾聲：零售+金融夢 　　接受完《創業家》的采訪，葉國富又要準備出國開店去了。

葉國富希望在2019年前后能把名創優品的營收做到600億元。

今年他對國內名創店鋪的要求是精細化管理，開店放在海外。

 　　這也許是受到媒體的刺激——名創優品2014年、2015年集中在國內開店，曾在去年被媒體質疑為山寨的日本品牌。

葉國富急于擴大在海外的店鋪數，做實名創優品國際品牌的名頭。

另外，2015年在海外開店嘗試的成功讓葉國富受到鼓舞。

據竇娜介紹，名創2015年在香港開了26家店，營收近2億。

 　　在葉國富的商業版圖里，名創優品無疑是根基。

葉國富早就在金融上有所布局，不但成為國內一些基金比如天使灣創投的合伙人，還自己創立賽曼基金，葉也參與投資或創辦互聯網金融業務，比如人人金服、缺錢么、分利寶等。

 　　“做金融，是未來一個企業做大做強的標配，未來我們的戰略是零售加金融，零售是大金融，每天收現金。

”葉國富說，阿里有網商銀行、支付寶、余額寶等金融業務，比中國最牛的銀行還要牛逼。