互聯網+行業老二是否能打敗行業老大，是一個很有意思、值得深入探討的課題。

　在本文中，我想梳理一下我對這個問題的認識，并針對在線旅游領域的藝龍作為案例，以一個行業觀察者的角度來進行分析和研討。

　　我想思考并回答如下幾個問題：(1)互聯網+老二是否可以打敗行業老大？(2)互聯網老二如何才能打敗行業老二？(3)投資并購該如何幫助行業老二？(4)在線旅游行業競爭形勢如何？(5)藝龍應該采取什么樣的方式打敗行業老大？　　我的一些想法未必正確和成型，對于行業和公司的看法亦是個人的見解，不代表任何利益主體，目的僅是拋磚引玉，還請可能的利益相關者、各位朋友能進行友善的批評和有益的拍磚。

　　一、互聯網行業老二是否可以打敗老大？　　1. 先擺事實：絕大多數行業老大都不可打敗　　我梳理了21個互聯網細分領域的行業老大、老二們，老二的排名未必完全準確但也大體不差。

　　通過梳理，我發現在這21個細分領域中，絕大多數行業老二均未能打敗行業老大。

僅有的幾次超越是：360超越金山成為安全領域老大、百度地圖超越高德。

在未來的幾年中，目前看來，這些老二們超越老大們的概率依然不高(雖然互聯網總是充滿奇跡).　　但是我們需要重新厘清互聯網老二超越老大，實際上是要按照產業演進曲線各階段來區別對待，因為不同階段競爭形勢不同，老二超越老大的概率也大不相同。

　　按照產業演進理論，產業的演進呈現出四個明顯不同的階段：　　第一階段——初創階段：市場集中度低，市場處于萌芽期，空間大，增長快，企業忙于跑馬圈地，集中度很低，行業龍頭未出現，各個企業的市場份額均在10%以下；　　第二階段——規模化階段：部分龍頭企業出現，規模具備一定優勢，市場資源向其匯聚傾斜，其他企業在某一領域內開始專業化，龍頭企業的市場份額可能達到30-40%；但老二、老三與老大的差距并不十分明顯；　　第三階段——集中階段：市場集中度大大提高，成功企業發現它們最有競爭力的區域，CR3超過70%，龍頭企業地位基本穩定，市場份額超過50%；老二被甩開的距離加大；　　第四階段——平衡階段：產業集中度上升到90%并達到平衡；行業梯隊基本形成，老大、老二、老三等排位清晰。

　　從以上特點來看，互聯網是十分符合產業演進曲線的領域。

以打車和團購來看，其基本沿襲了上述的產業演進路徑，便不過多贅述。

　　需要說明的是，互聯網老二超越老大，是應該分階段來對待：　　在初創階段，由于老大的優勢不明顯，故而群雄逐鹿中原；　　在規模化階段，老大嶄露頭角，老二也心有不甘，通過一定的創新和運營上的改進，是有可能超越老大的(例如美團)；　　在集中階段，老大的地位基本鞏固，老二可能心有余但力不足；　　在平衡階段，市場的格局基本形成，各公司都守自己一方領土，相安無事。

　　上面所列21個細分領域，目前基本處于了集中或平衡階段，因而老二超越老大的案例并不多。

但在行業的初創和規模化階段，老二超越老大的概率則要大的多。

較為經典的超越案例包括：淘寶打敗ebay；開心網一度超越人人網。

　　2. 后講道理：互聯網老二的非死不可　　互聯網老二的非死不可可能是目前投資界、IT圈的共識了，成為老大似乎成了魔戒，所有人都夢寐以求。

　　關于互聯網老二非死不可的道理，雪球創始人方三文已經敘述詳細，在此引述：　　方三文認為，互聯網的護城河有三：　　一是獨特的功能和用戶體驗使用戶反復訪問，一旦反復訪問，便成了自有用戶；　　二是用戶關系，就像上面所說，如果有了用戶，沒有關系，用戶只會在需要你的時候才想起你；　　三是UGC。

用戶創造的內容越多，他在這個網站上投入的虛擬資產越多(內容+關系)，當用戶創造的內容到了一定程度后，其本質上是把自己的虛擬資產抵押給了這個網站，重復訪問網站的可能性大大提升，這就是UGC形成的虛擬資產抵押效應。

　　基于這樣的良性循環，互聯網老大便猶如一個龐大的黑洞，就像滾雪球一樣，越滾越大。

所以，方三文認為，真正的互聯網公司一定是壟斷的，壟斷帶來的結果就是老二沒有前途，非死不可。

近日，傅盛也在關于facebook收購whatapp的文章中表達了，互聯網老二超越老大基本是不可能的觀點。

　　互聯網公司基本可以分為五種基礎類型：信息型互聯網(比如新聞門戶)、工具型互聯網(比如安全)、交易型互聯網(電子商務)、用戶產生內容型互聯網(例如論壇、)、關系型互聯網(SNS等)。

這五種類型相互搭配，又構成了其他模式。

　　無論哪種模式，主要的盈利模式不過：廣告、增值服務、交易傭金、會員費(license fee)等幾種。

　　無論哪種盈利模式，衡量一個互聯網公司利潤水平的，核心不過幾個關鍵指標：用戶規模、客單價、轉化率三個主要指標確定了能賺多少錢(收入)，用戶獲取成本、用戶服務成本則大體決定了要花多少錢。

所以對于任何一個公司來說，要賺取更多的利潤，無非是盡量提高前三個指標，盡量降低后兩個指標。

　　互聯網是一個規模效應明顯、邊際成本遞減、口碑效應突出、優秀公司正循環的行業。

正是因為這些特點，導致平均用戶獲取成本、用戶服務成本隨著規模的不斷增加，被不斷的降低，從而留出來更大的利潤空間。

　　因此規模越大的公司，其收入的來源越多，收入的規模效應越明顯，而費用成本的分攤卻越低，從而利潤越來越高。

這也是從財務的邏輯上來說，為什么互聯網老大極具投資價值。

　　然而互聯網老二非死不可的結論也依然有點過于絕對：一是老二非死不可可能是一種無限長的結局，就像說人終有一死；二是即使老二非死不可，老二依然具有很重要的價值，這種價值可能在于其客戶、資源、流量、排位價值等。

　　在事實和道理結合的基礎上，我們也許可以認為，在行業集中、平衡階段，行業老二超越老大十分困難。

　　二、行業老二如何超越老大？　　1. 繼續擺事實：　　上文列述了一些互聯網老二超越老大的案例，繼續列述一些(未必完全是老大，也有可能是老二、老三被超越)：　　2. 接著做總結：　　上文列了為數不多的老二(或劣勢競爭者)是如何超越老大的(或行業龍頭)，我們基本可總結出來在不同階段，老二們超越老大的方式：　　總結起來，我認為，互聯網老二超越老大的方式無非如下幾種：　　一是差異化生存：或是聚焦，選擇一個相對細分的市場，集中精力突破；或是選擇目前尚不成熟，尚未被巨頭重視，但未來極有可能成為一個與巨頭所在市場規模類似的領域。

但前者也許能幫助老二在行業中立足，狹縫中生存，但也許可能很難打敗龍頭老大，因為該市場依然在巨頭的覆蓋范圍之內，一旦老大轉過身來，老二將會面臨巨大的壓力；后者要想成功，一則是該領域確定具有巨大的市場空間，二是老大遲遲不重視，或者等到重視時，其已經不具備進入該領域的優勢了。

　　二是優化運營：優化運營，改善用戶體驗，提高信息化能力，優化決策機制，形成具有活力的高效團隊。

運營可能是所有企業需要健康長久存在的基礎了。

運營的強化，練就的是企業內功，比如美團，能在團購領域熬成老大，運營是其王道。

運營是慢火熬湯，是基因，只有在企業發展早期便積淀下來，才可以成為企業的核心競爭力。

因而運營更適合馬拉松，路遙知馬力，是慢慢積累量變到形成質變，適合在初創、規模化階段使用。

　　三是激進的推廣：老二們要超越老大，恐怕溫水煮青蛙的弱推廣是難以有明顯效果。

只能來一劑猛藥。

比如百度地圖的推廣，是下了重金血本的；58同城要把趕集遠遠甩在身后(不是老二超老大，是老大遠遠甩開老二)，也靠了鋪天蓋地吼出來的神奇的網站。

由此看來，老二們要超越老大，需要依靠激進的推廣手段，要不就是自己錢多，要不就是富二代，有個好爹。

　　四是破壞式創新：我個人將創新分為連續性創新與破壞性創新。

我的感覺是，在初創階段和規模化階段，當大家更多拼內功時，老二采用連續性創新也許有機會；但在集中階段和平衡階段，連續性創新是老大們保持領先的方式，破壞性創新才是老二們應該采取的方式。

除非老大們打了瞌睡，犯了錯誤，否則老二們妄圖用連續性創新打敗老大，似是不可能。

　　五是收購：這是一個破壞行業平衡的重要武器，在集中階段、平衡階段使用的最為頻繁。

后文詳細敘述。

　　六是跨界：最近幾年互聯網領域最大的特點，可能是你不知道下一個顛覆你的是誰。

蘋果從PC到手機，阿里巴巴從支付寶到余額寶，樂視從視頻到影視到電視……我覺得，打敗 QQ的不是下一個QQ，打敗支付寶的，也不是下一個支付寶。

最大的競爭對手不是目前正虎視眈眈的同業，而是冷不丁從其他領域冒出的二愣子。

跨界創新，已經成為了互聯網顛覆的重要力量。

　　三、資本如何成就公司戰略　　1. 產業整合的效率要遠高于運營管理層次　　我覺得，企業競爭可分為兩個層次：一是運營管理層次；二是產業整合層次。

運營管理層次是企業的基礎，對公司起到的是穩根基、提效率，其效用可能是10；產業整合層次，是企業戰略的調整、布局、優化，是企業由量變到質變，其效用可能是100。

而產業整合層次，離不開資本的支持。

產業整合與并購對行業帶來的影響是裂變，引發的是整個產業競爭格局、產業鏈關系的變化。

　　2. 什么樣的公司具有較強的產業整合能力　　我覺得公司產業整合能力的高低關鍵在于三點：一是管理團隊具有極強的產業整合觀；二是管理團隊具有充足的決策權和決策動機；三是公司具有充足的低成本資金來源。

　　前兩個方面分別說的是企業家精神與企業治理結構。

產業整合觀指的是企業家從宏觀、中觀層面判斷宏觀大勢、行業趨勢，進而進行企業的微觀布局，進行縱橫聯合，是企業家眼界高低、格局大小的體現。

德隆是一個很讓人惋惜但值得尊敬的團隊，他們對于中國汽車產業鏈整合的手筆令人嘆為觀止。

　　我們可以將企業治理結構分為：一股獨大型、精英團隊型(核心團隊占大股)、群龍無首型(股權極度分散)、當家不做主型(職業經理人)。

前兩種治理結構中，由于所有權和經營權的結合，導致管理層具有更強的動機，也具有更高的決策權從事并購活動。

而群龍無首型、當家不做主型的治理結構顯然或是缺少動機、或是缺少魄力、或是缺少效率、或是內部意見不一。

　　企業并購所需資金由于金額巨大，大多數均來自于股權或杠桿融資，企業只有在擁有充足的低成本資金情況下，才有足夠的彈藥進行大宗并購。

而充足的資金來源有三個前提條件，一是公司市值足夠大、二是二級市場市盈率比一級市場明顯高、三是所有權者具有充足的股份可以進行股份支付，稀釋后，依然能保持自己的控股權。

　　3. 行業老二應該如何進行產業整合　　對于一個志存高遠的公司來說，它的第一策略是產業整合策略，其次才是產品創新戰略。

　　產業整合策略在兩個層面進行，橫向并購同業，獲得市場份額，提高行業話語權，提高規模經濟；縱向進行產業布局，打通產業鏈，提高產業鏈效率，形成價值鏈競爭力。

橫向縱向結合，形成產業集中與產業整合，形成覆蓋式的競爭力。

　　對于行業老二來說，我覺得其并購策略可以從如下角度入手：　　一是一定要出大招，做能改變行業格局的大并購；只有這樣才能打破原來的利益格局，讓老大由主動變成被動。

老二一定不能被老大牽著鼻子走，要想辦法繞著老大玩。

　　二是有所守，有所攻。

守是擴大自己的市場份額，守自己安身立命的根本，鞏固自己的老本行；攻是攻擊競爭對手的弱點，整合未來的市場增長點，整合產業鏈；　　三是多投資一些未來可能改變行業格局的小項目。

對于新的細分市場的項目、采用新模式對現有模式有較大挑戰的項目，要采取多投數量少投金額的方式，尋找未來潛在的牛逼項目。

　　如果行業老二和老三合并，老大自然倍感壓力；如果老二將上下游產業鏈進行了整合，老大單打獨斗也被束縛手腳。

比如百度收購了91、愛奇藝收購了PPS，阿里巴巴收購高德地圖等，都對產業生態鏈造成了巨大的影響。

　　以在線旅游行業為例，我在去年曾經梳理了近500家在線旅游類項目，按照新業務領域、新商業模式等維度，將其分成了近40個子行業，按照重要性(市場多大、是否與藝龍競爭或互補、成長速度多快、是否對藝龍有很大威脅)、應對程度(藝龍是否有能力、藝龍是否需花大量時間、是否需付出很大人力財力)將其分成了雞肋、刺猬、羊羔、河豚四個象限。

　　我覺得，這些分類同樣可以適用于其他行業老二的并購策略。

作為行業老二可以對于雞肋和刺猬項目置之不理，但對于羊羔類項目應該立刻吃下，盡量控股；對于河豚類項目則可以參股投資，靜觀其變，待到合適時候再吃下。

　　4. 一個產業整合案例　　我們從樂視網的發展來看，樂視網目前市值420億，市盈率215倍，2012年收入11.67億，凈利潤1.9億；2013年前9個月，收入13.65億，凈利潤1.7億。

預計2013年全年收入18億，凈利潤2.5億元。

2.5億元的利潤，支撐了400億的市值。

　　目前，樂視已經不再是一個單純的視頻網站，其已經是中國前三大電影公司，其樂視TV銷量超過120萬臺，盒子超過90萬臺。

　　通過資本的布局，樂視形成了視頻內容-網絡流量—智能終端的產業鏈布局，而每一次戰略并購，其股價都響應極大提高，提高了其并購能力。

然而，2年前，我們誰也沒想到今天樂視的局面，我們更覺得不可思議的是這一切的蛻變是在短短兩年內完成。

　　樂視的并購戰略基于上述三個基礎，一是樂視具有一定的市值規模，能支撐其完成大宗并購，二是二級市場估值要遠高于一級市場，三是樂視網的管理層、董事會、股東層的三層合一，導致決策的一而貫之。

　　市值管理已經成為現代公司的重要生存方式和價值實現方式，但很多公司目前可能只熟悉管理、運營、收入與利潤，并不熟悉市值管理與產業并購。

樂視的策略給了我們很大的啟發，給我們上了一堂生關于公司如何利用資本，如何進行有效的市值管理，促進公司的戰略布局和轉型的實戰課。

　　四、在線旅游行業的競爭現狀　　我們必須要認清旅游行業的幾個事實，承認幾個現狀：　　一是機票、酒店領域的競爭已基本處于集中化階段末期、即將進入平衡階段：　　機票領域去哪兒、攜程、騰邦等巨頭地位基本確定；酒店領域攜程老大位置牢不可破，藝龍老二的位置也基本確定，美團、去哪兒、同程、住哪等呈梯隊式跟進，目前酒店OTA領域的創業者已經很少。

　　二是在線旅游的戰火已經在朝門票、火車票、郵輪、度假、租車等領域燃燒：　　顯然機票的戰斗早已熄火，酒店的戰斗基本進入尾聲，勝負已分，度假的戰火還有得打，門票、郵輪、租車、火車票的戰火則即將燃起；　　三是大量的創業者涌現在出境游、周邊游等新的細分領域：　　我認為，創業者是敏銳的市場風向標，大量創業者的涌現于出境游、周邊游、門票等新的細分領域，也有很多創業者采取新的模式，如限時特賣、P2P等，意味著這些領域未來3-5年會成為行業的重要組成部分；　　四是在線旅游正由單業務競爭轉向全產業鏈競爭：　　攜程在機票+酒店業務牢不可破的同時，通過資本戰略，在移動酒店、短租、租車、攻略、海外旅游等領域落子布局，又在門票、郵輪、簽證等領域投入大量資源；去哪兒在酒店、攻略、當地人、門票等新業務領域也加強布局。

　　在移動端，由于APP的下載需要成本，因而用戶會更傾向于提供更多可靠服務的APP。

一站式的服務將是未來的主流，而不同于PC端的專業化定位。

　　無論是從消費者的用戶偏好來看，還是從各家公司財報來看，多業務線條看起來更受消費者歡迎，也同樣能分攤更多的成本，降低費用率。

　　五是各公司在移動端的酒店競爭基本處于同一水平，藝龍并無明顯優勢：　　2007-2012年之間，由于攜程的瞌睡，藝龍曾經獲得了一定時間的追趕機會。

但隨著攜程的醒悟和牛人的回歸，在移動端藝龍的競爭優勢并不明顯，攜程、藝龍處于同一起跑線上，而與美團相比，甚至在用戶體驗、后臺操作等方面，藝龍還存在一定差距。

　　六是藝龍在在線旅游領域的老二地位危險：　　藝龍一直以來被認為是在線旅游的老二，但目前隨著去哪兒的上市，從市值來看，老二地位已丟，途牛、同程等公司雖未上市，但其估值未必目前低于藝龍。

；從業務規模上來看，在酒店領域，美團、去哪兒緊追其后，壓力很大。

根據最新的財報，2013年Q4，藝龍的酒店間夜量是攜程的58%，環比下降8個百分點。

　　綜合起來，我總結在線旅游目前的行業特征是：機票+酒店領域進入集中化階段末期，市場格局基本確定；移動端酒店各家基本在同一起步線上；新業務領域百花齊放、蓄勢待發；競爭對手或全力以赴新業務或投資布局，產業鏈布局成為其競爭策略。

　　基于前面的分析，在線旅游領域目前在酒店、機票領域的競爭格局基本確定，按照本文第一部分的觀點，在該階段，老二打敗老大的概率是很低的。

　　當然這只是經驗和假設，市場總是存在極大的不確定性，所以未來如何也不能下定論。

　　五、 藝龍該如何打敗行業老大？　　我們前面總結了互聯網老二打敗老大的幾種方式：一是差異化生存；二是運營；三是重金推廣；四是破壞性創新；五是并購；六是跨界。

　　我覺得，第一種方式，差異化生存，在2007-2012年期間，藝龍壯士斷臂，專注于酒店業務，重心由呼叫中心轉向PC，由于攜程的疏忽，頗為奏效，但自2012年下半年開始，隨著攜程的醒悟，效果看來在下降。

　　但不可否認的是，未來酒店領域依然存在很多的創新機會，比如入住的方式、營銷方式等方面，如果藝龍抓住了，或許未來存在新的機會。

　　第二種方式，運營方面，因為運營是文火熬湯，靠的是時間的積累，積累的是量變，我們可能需要很長的時間，才能從量變積累起質變。

然而由于在線旅游競爭格局的瞬息萬變，留下的時間機會可能并不多。

　　第三種方式重金推廣，過去幾年藝龍嘗試過，取得了一定效果，但取得良好效果的前提條件是競爭對手沒錢或不跟進，如果跟進了且力度比我們更大，效果則會大打折扣；當然第二種方式還有一個，就是免費獲得流量，然而天下沒有免費的午餐，除非爹媽給孩子無私的愛，就像百度愛去哪兒一樣。

或許如果能找一個有錢有流量的干爹，如騰訊、阿里，或許會是不同情況；　　第四種方式，破壞性創新，可能有機會，但或者需要壯士斷腕、欲練神功、必先自宮，比如宣布OTA免費，完全徹底的打破OTA模式；或者需要有一個創新的土壤和氛圍，能創造出極牛逼的產品。

就像360一樣，有了安全衛士，能搞出安全瀏覽器，能搞出360手機分發；　　第五種方式并購，可能是機會最大的，但我前面提到三點，一是要盤子大，二要市盈率相對一級市場有價差，三是要所有權和經營權相結合。

　　第六種方式跨界。

將藝龍的現有優勢運用到其他領域，或許某一天藝龍是否能成為國內最大的短租公寓運營商、成為國內最大的租車服務商、最大的旅游度假地產運營商、最大的智能門鎖、最大的PMS、最大的旅游保險……　　關于藝龍該如何投資、投資哪些領域，便不在此文展開了。

歡迎探討。

　　如上是我關于互聯網老二如何打敗老大的一些簡單思考，并以藝龍作為案例進行了簡單分析，我對于互聯網、對于在線旅游行業、對于藝龍的了解都是片面和淺薄的，所以這些思考不一定對，不一定客觀，但希望我的思考，能起到拋磚引玉、引發更多人來思考的作用。