手機的功能機向智能機轉換的換機潮紅利即將結束，小米的對手已經崛起、成為強敵，不再是當初的一騎絕塵，而小米自身也逐漸走入多元化、不僅這眾多的多元化項目還沒有占據絕對優勢、并且管理難度日益擴大，無論是曾經擁有的天時、地利，還是人和，都將迎來大考驗!小米曾期望2014年遠遠甩開華為這一目標不僅沒有實現、結果甚至相反，2014年華為銷量依舊迅速暴漲、無論國內、國際都反響強烈，銷量和口碑都在飆升，總銷售額領先小米上百億，特別在嫻熟掌握營銷后，這家中國最成功的國際化科技企業多年積淀的技術優勢和品牌優勢開始發力，正逐漸在手機行業復制通信領域的奇跡，成為手機行業新的領軍企業!2015—2016年，很有可能成為小米的轉折，華為有可能碾壓過去，成為新的強力王者和旗幟!如果打不好這兩年，這一切極有可能發生!2015—2016將會是真正考驗的關鍵時期!即使估值已經超過450億美元，小米依然是一家很饑渴的公司。

這家公司的創始人兼首席執行官雷軍在最近的一個月中，帶著他的自拍桿多次出現在了全球媒體的鏡頭中，46歲的他看上去意得志滿。

雷軍成功地將他的“風口”和“順勢而為”理論輸出到了國家領導層。

他的另一個身份是全國人大代表，根據耶魯大學Rory Truex的調查，如果一家公司的CEO當上全國人大代表，可以將其公司股價一次性地推高約3%。

小米還未上市，但它已是全球估值最高的科技初創企業。

其以用戶和服務為核心、軟硬件一體的商業模式和這個時代無比契合，智能手機的浪潮將它推上了一條陡峭的增長曲線。

根據市場研究公司IDC在2014年第三季度公布的數據，小米在中國的市場占有率為14.8%，超過三星的11%和聯想的12.8%，成為中國最大的智能手機生產商。

同時，其全球份額由2.1%增至5.6%，躍升為世界第三大智能手機生產商。

4月9日，小米的創始團隊將迎來這家公司的五周年。

有人總結，互聯網時代，新模式的紅利期只有3年到5年，紅利期結束之時，便是下一輪顛覆到來之時。

雷軍已經意識到了這一點。

去年他曾在內部表示，小米手機目前在國內的市場占有率超過了15%，但增長到25%以后會遭遇瓶頸——硬件領域最大的弱點就在于此，它永遠不可能像互聯網產品一樣壟斷，即使蘋果也無法滿足所有人。

智能手機市場的增長放緩是必然的。

小米2015年的年銷量預計在8000萬臺到1億臺之間，同比增長率為30.8%-63%。

而對比過去五年的數據，從2012年-2014年，小米手機銷量增長率分別為2296%、160%、226%。

“所以小米要抓住紅利之年去擴張，去投資。

”小米聯合創始人劉德告訴記者。

這家公司正處在一個轉折點——從手機的單兵突破階段過渡到搭建生態帝國的階段。

這次它沒有再追隨蘋果，而是選擇了一條特殊的產業鏈擴張之路。

雷軍新的戰略是將小米打造成一個可連接一切終端的大型硬件生態系統。

這個戰略足夠宏大，但清晰區分出了擴張的邊界。

其中心是由手機、電視、路由器三大產品線組成，中心不再做品類擴張，只做內容擴張。

外圍則負責品類的全面擴張，小米計劃用投資的方式入股100家硬件公司，向其開放品牌和流量，以覆蓋多數智能硬件領域，這其中甚至包括了一家無人機生產商。

清晰的戰略、開放而扁平的管理架構，一條高效且分工明確的供應鏈，再加上龐大的盟友和資金助力——一個帝國崛起所需要的所有條件，小米看上去都具備了。

這條擴張之路更快，也更適應中國。

但同時意味著，這名曾經的顛覆者開始變成了一家典型的“中國式巨頭”——靠足夠高的市場占有率和流量來建筑壁壘，而非輸出技術和專利。

今天小米是國內唯一的智能硬件平臺，從長遠來看，一定會有新的平臺誕生。

無論是華為、聯想這樣的傳統廠商，還是阿里、京東等互聯網巨頭，以及成千上萬的硬件創業者，都在涌入這場戰局。

而物聯網和智能家庭時代的加速到來，將賦予所有公司重排座次的機會。

小米應該警惕，當它忙于以生態循環的方式多向擴張時，它的對手們正在加大對社區、技術、芯片和操作系統的縱向垂直投入。

一位小米內部人士告訴記者，2013年雷軍曾在內部表示，2014年一定要遠遠甩開華為。

但兩種模式的競爭似乎剛剛開始。

小米的目標是沖入1000億美元市值俱樂部，這取決于這家公司的野心，也取決于它的克制。

小米的戰略小米今日的大擴張戰略取決于它的成功，也取決于它的兩次試錯，前者讓小米認識到了自己的能力，后者讓它意識到自己并非無所不能。

2011年夏天小米發布第一款手機時，到場的凡客創始人陳年說：“祝小米手機上線后像凡客T恤一樣賣得好，凡客T恤最好的時候一天20多萬件，我希望小米手機也能如此。

”那時凡客正處巔峰，估值達到了10億美元，而小米只是一家擁有幾十名員工的初創企業。

時移世易，現在的陳年需雷軍站臺以促凡客銷售。

人們習慣于將小米后來的成功簡單歸結于“商業模式的成功”，它摒棄了中間渠道，并巧妙地利用在線營銷活動吸引了中國年輕的消費群體——這和早期對凡客的評價相似。

但所謂“商業模式上的成功”從來不能帶來生存的保障，凡客已經證明了這一點。

事實上，恰恰因為小米的成功模式可說是商業競爭中最常見的模式：賣性價比高的商品。

“看看美國的西南航空，幾乎每個行業，都有通過這種模式運營的企業。

”互聯網資深人士霍炬撰文稱，但和西南航空比起來，小米的目光更長遠，沒有停留在低價賣出手機這一步。

“小米從來都是一家戰略驅動型公司。

”小米聯合創始人、生態鏈負責人劉德在接受記者采訪時稱。

過去的5年中，小米內部經歷三次戰略轉折。

除了創始人永遠說不標準的普通話，這家公司幾乎每一天都在發生變化。

第一款小米手機發布會當日，雷軍尚在強調“米聊”的重要性，他將米聊與小米手機、MIUI并列，稱為公司的三大核心。

彼時小米的戰略是——以手機為流量入口，以MIUI 搭建起軟件平臺，以此做流量分發和服務增值,并想用米聊(一款維系人和人之間關系的軟件)作為手機的靈魂，連接軟硬件和社區。

2012年微信用戶破億之后，米聊勢衰。

之后不久小米重新調整戰略，棄米聊，同時試圖效仿蘋果，通過推出一個個明星單品來擴張。

這家公司在一年之內連續推出了小米盒子、路由器和智能電視。

但上述產品沒有取得和小米手機一樣的成績，劉德在接受采訪時含蓄地表示，電視和路由器未達到“期待中的成功”。

喬布斯曾反復強調：不要涉足任何我們不具備核心技術的領域，那樣會被殺得片甲不留。

喜歡冒險的互聯網公司往往忽略了這一點。

“原先我們以為路由的規模會很大。

”劉德說，第一代小米路由器(售價699元)以內置硬盤為賣點，達到了路由的技術制高點，但對那個產品定義得過沉、過重，成本也過高(硬盤是最大的成本)。

緊接著，這家年輕的公司又遇上了小米智能電視所帶來的考驗。

這款在內部被寄予厚望的產品并沒能引爆市場。

2013年10月，距離小米電視發布后不到1個月，小米電視負責人王川在接受采訪時自我評價，“第一代小米電視，在及格和不及格之間。

”事后回顧，小米電視的確在一些關鍵環節上犯下了錯誤。

星云智能CEO楊海濤告訴記者，小米電視在內容和版權上有所不足的情況下，還沒有抓住時機去放量，這是一個錯誤的戰略。

星云智能是聯想之星旗下的一家孵化器，主要為硬件創業者提供供應鏈對接服務。

“事實上，沒有人愿意錯過這次機會。

”小米電視硬件負責人戴青松說。

相比手機，電視的產能控制更不容易，屏幕多數時候是稀缺資源，下了訂單拿不到。

“但今年比去年我們感覺好多了。

”王川接受記者采訪時表示。

今年3月24日，小米重振旗鼓，發布了一款售價1999元的小米電視2。

一位產品經理曾在小米電視1發布后不久去小米面試，他問他的面試官，樂視的遙控器中有一個可以語音控制的小功能，小米為什么不做?對方回答，你知道現在講方言的人特別多，南方人講普通話可能無法識別。

這名產品經理感嘆，小米所擅長的參與感和互聯網思維似乎沒有很好體現在電視中。

王川的觀點是，小米總是要等到技術確實能被用戶使用后才會采用。

他點出了小米的產品邏輯——和傳統企業遵循的木桶理論不一樣，小米始終是旗桿理論，集中力量做什么和不做什么，是由最高那部分決定的，他們總是滿足最多人的需求，這迥異于互聯網所鼓吹的長尾思維。

“第一代小米路由之后，內部在反思，應該用什么樣的精神做什么樣的領域。

”劉德說，最終的結論是，小米應該以極客精神服務90%的用戶，這才是小米擅長的打法。

而第一代小米路由，只做到了第一句話。

善于“復盤”的雷軍后來告訴記者，當時各個產品線齊頭并進是很亂的，包括國際化也太快了，同時推進六七個區域，小米應克制、應專注。

“不要被市場搞來搞去。

”小米投資人、GVV管理合伙人童士豪說，最初小米內部有過爭論，智能家居的中心到底是路由器還是手機?可是后來發現，智能家居也許并不需要一個中心。

很快，2014年這家公司迎來了新的調整，蟄伏一年的生態鏈團隊浮出水面，負責該業務的劉德也從幕后走向臺前，他是一名行事穩健而思維狠辣的管理者。

劉德說，這意味著小米原先的“手機、電視、路由器”戰略升級為“手機、電視、路由器+生態鏈”，這便是小米的第三次戰略調適。

這個戰略足夠宏大，但清晰劃分出雷軍過去一年所思考的——小米的邊界，其中心由手機、電視、路由器三大產品線，以及小米網、MIUI、供應鏈等核心優勢構成。

中心不做品類擴張，只做內容擴張。

2014年底，原新浪總編輯陳彤加盟小米，計劃在內容產業上投資10億美元，此前小米已成功入股優酷、愛奇藝和音頻提供商荔枝FM。

外圍則負責品類的全面擴張，小米用入股的方式投資100家各個領域的硬件初創企業，這些企業開發出新產品之后，經過小米的認可，被貼上“小米生態鏈產品”在小米網上出售。

“小米連接的結點數量越多，護城河就越穩固，平臺價值就越大。

”晨興創投合伙人劉芹告訴記者。

2015年1月，雷軍在小米發布會現場發布了一組售價為22元的智能模塊，其他廠商可以通過內置該模塊來讓自己的終端接入小米，載體將是一個類似智能家居控制平臺的超級APP。

從一家手機公司擴展到整個硬件生態——雷軍的夢想往前跨了一大步。

如若有足夠龐大的終端接入，小米將擁有業內最完整的硬件生態，大量終端的數據在平臺匯聚，最終形成一個數據采集、服務中心。

平臺商業模式的精髓，在于打造一個完善的、成長潛力強大的“生態圈”。

從體量而言，小米與蘋果、三星尚有距離。

但三星一直以來是純硬件的擴張，在這個時代，一條腿的模式未免顯得十分單薄。

小米和蘋果都是軟硬件同步擴張，不同的是，蘋果是產品化思路，所以當其想進入智能硬件領域時，它的方式是通過推出Apple watch。

蘋果的模式決定了它要花很多年去研磨一款產品，才能推向市場，這是它的優勢，也是它的弱點。

小米不一樣，小米所選擇的生態鏈擴張之路是一條蘋果也不曾走過的路。

很難去對比孰優孰劣，但這種方式更快，也更適應中國。

蘋果的平臺是“低度開放”，所以它總是“豎著”吃5%的窄眾市場。

而小米對終端設備則更為開放，它與美的這樣的傳統企業合作，與生態鏈企業合作，生產出產品，覆蓋越來越多的用戶。